策劃人揭祕“小藍杯”咖啡的幕後營銷方法論
曙光教你玩轉微信營銷(第486天)策劃人揭祕“小藍杯”咖啡的幕後營銷方法論
一家去年 11 月剛剛創立的公司，luckin coffee 目前已在中國 13 個城市快速落地超過 300 家咖啡店，他是如何做到的？
如春雷驚破百蟲般，近來有一家蔚藍色調的新晉咖啡品牌，以閃電突襲的姿態，迅速攻佔一二線城市白領的視野。無論是寫字樓電梯還是微信朋友圈，你都能看見它的代言人——國民女神湯唯、國民男神張震，笑容可掬地向你傳遞着這家新零售咖啡的異類屬性。
沒錯，這就是 luckin coffee（瑞幸咖啡）。
作爲一家去年 11 月剛剛創立的公司，luckin coffee 目前已在中國 13 個城市快速落地超過 300 家咖啡店。這個開店數字與 2006 年進入中國、僅次於星巴克的國內第二大咖啡連鎖店 COSTA 幾乎相當。而 5 月份的開店計劃更是激進地定爲全國 500 家門店。
我曾實地體驗過 luckin coffee 在北京一家望京門店的服務過程，深感資本之硬氣和店員之「佛系」。他們甚至沒有檢查我是否兌現了下載 App 註冊的承諾，就先行爲我免費泡製了濃醇的咖啡遞送上來，打破了我對實體咖啡店的刻板印象，也讓我對 ROI 及可能衍生的商業模式異常好奇。
我動員身邊的新零售從業者和觀察者一起來研究 luckin coffee 現象，琢磨這家「神奇」的咖啡店，咖啡壺裏到底賣的是什麼咖啡豆？
Luckin coffee 鋪天蓋地的廣告宣傳陣勢 + 無現金 App 點單的做法，背後究竟蘊藏着怎樣的數字化基因？它幕後的操盤者是如何思考這一套組合拳的打法，並衡量其效果的？
今天，我們採訪到了 luckin coffee 一系列營銷活動幕後的總策劃—— CMO 楊飛先生。曾在神州專車負責市場營銷的楊飛，將自己在這一領域深耕的經驗，灌注在 luckin coffee 的原型測試、冷啓動、線上線下聯動的營銷策略上，取得了階段性成就。
而楊飛先生本身也是《增長黑客》一書的讀者，我們對於 Marketing 應當結合技術和數據的觀點高度一致。看似豪擲營銷成本請代言、拓門店、玩裂變的背後，是基於成熟方法論（他將其總結爲「流量池思維」）的推演和迭代。
也是基於這一原因，我爭取到了提出某些敏感問題並得到耐心解答的機會（部分問題由增長官研究院讀者社羣提供）。
以下問答實錄，或許能夠揭示無人不愛的「小藍杯」幕後營銷方法論的深度思考。
範：一上來單刀直入，我比較好奇，你們當初是怎麼冷啓動的？
楊：我們最初在公司總部大堂（聯想橋店，開放給內部員工）和銀河 SOHO C 座（位置極其偏）、望京 SOHO（位置好）開啓了 3 個店的前期測試，算是 MVT 吧。在這些地方，我們測試 3 種打法：
總部大堂：觀察員工的的消費頻次、復購率、價格敏感度等。大家主要使用內部購買鏈接和微信下單，在此基礎上不斷測試各種價格組合、促銷政策的影響。
望京 SOHO：位置好，人流多，不缺新客，所以投放廣告不多，主要測試基於 App 的裂變營銷，主要看裂變數量、拉新速度，望京 SOHO 3 萬人覆蓋看需要多久能夠達到單店最高產能。
銀河 SOHO：位置偏，無人流，主要測試微信 LBS 門店定投廣告的效果，以及配合該廣告獲客後的裂變拉新速度。
最終結論是，通過 LBS 廣告迅速告知周邊人羣，以首單免費獲取第一批下載用戶，用有趣強力的裂變拉新（拉一贈一）吸引存量找增量獲得病毒增長，平均只需兩個月左右，就能做到門店單量成爲周邊生意最好的咖啡店。
範：線上和線下的投放是怎麼佈局的？（增長官研究院某讀者：我司的電梯廣告已經出現了 luckin coffee 的廣告，然而不在配送區域）
楊：luckin 看起來廣告投放很多，覆蓋生活圈。但其實投放不盲目，形式也並不多：
- 線下以分衆廣告爲主。這是做品牌效率最高的傳統媒體形式，強迫性好，反覆觀看。投放上我們選擇主要城區寫字樓和社區，不考慮配送區域，一是我們開店速度很快，可以提前預熱；二是消費者的消費半徑比較多樣，品牌投放以覆蓋人羣廣泛爲優先考慮。
- 線上廣告以微信 LBS 精準定向爲主。國內使用 LBS 這麼大量做營銷的，luckin 算是開了先河。基本上開店即投，反覆進行門店周邊吸量。這個投放是品效合一，但主要考慮 CPS（成交成本）。
- 在一個城市開店量基本覆蓋主城區，會考慮使用微信朋友圈的品牌合約廣告，進行一次形象提升。這個費用較貴，基本偏品牌展示，主要考慮曝光量和互動效果（用戶點贊、評論、領券）。
所以線上線下一共也就 3-4 種媒體形式，品牌主走線下，線上以效果爲主。
範：在媒介和明星代言上砸了多少錢？明星是怎麼選擇的？目的是什麼？增長效果如何？ROI 如何？
楊：保密，效果非常好。品質明星的選擇，非流量明星。主要是符合職場咖啡調性。
範：我比較關心補貼過後的用戶回購率和預期盈利時間。
楊：補貼還沒有結束，但目前用戶復購率在開店 3 個月以上的店，最高已經超過 80%，一是品質不錯，二是身邊口碑，三是性價比高。咖啡是高頻、易重度消費飲品，做好用戶畫像和 CRM，不擔心復購。
範：身邊朋友購買 luckin coffee 是因爲有優惠力度或者第一次想嘗試，但停止補貼後，或者熱度過去後，在咖啡行業中，luckin 主要核心優勢是什麼？
楊：核心優勢肯定是產品性價比。這個來源於：
- 使用新零售理念，全數據化運營和管理，並且通過場景流量超越傳統門店的線下空間流量。導致管理成本低、獲客成本低、流量裂變快、場景成本基本爲零，而傳統咖啡僅場租和裝修就有 30% 以上成本。
- 節約的成本，我們返回到咖啡消費本身，完成消費升級。即可以採購更好的咖啡豆（比一般商業咖啡貴 20% 以上），更好的咖啡機（瑞士頂級設備如雪萊等），更好的咖啡師（WBC 世界咖啡師大賽冠軍團隊），從而提高咖啡品質，讓用戶喜歡。
總之，核心優勢是商業模式根本性不同帶來的高性價比壁壘。相比於傳統店頭咖啡（依賴物理空間，價格高）和商超咖啡（價格低但選擇少、品牌和品質差），建立自己的優勢。
範：Luckin coffee 的品牌包裝策劃推廣，是誰牽頭做的？以往有過什麼案例？實在是很漂亮，看了就想掃碼。
我牽頭。以往有神州專車的操盤案例，我們通過安全出行差異化，作爲後入局者也是殺出了出行行業重重包圍，獲得了優質客戶和穩定訂單，並第一個全球上市。還有一些營銷案例，也獲得過一些榮譽，可以搜索。
設計本身是內部團隊+外部諮詢+廣告公司。採用了 UI 設計流行的扁平化（藍色）風格，無襯線字體。
範：你們的宣傳打得非常廣，線上線下電梯樓宇到處都是，而且質量都很高。只靠賣咖啡盈利感覺不太現實，未來規劃上有什麼佈局？
楊：開放式地想這個問題。第一，咖啡本身是高毛利產品，商業咖啡基本都是賺錢的，精品咖啡館不好說；第二，你佔有了足夠的線上流量（App）和線下終端（幾千家店），並且掌握了大量場景需求和用戶數據，你可以賣給用戶更多需要和有價值的商品。
範：我看你們營銷的流量入口始終是強調 App，而不是微信服務號，或者小程序。這背後的取捨，是如何做深層次判斷的？
楊：我認爲，App 能夠提供如下幾個優勢：
- 更全面的用戶信息收集，爲後續精準數據運營做準備；
- 更有歸屬感和友好性。咖啡是高頻行爲，App 是重行爲，但用戶一旦下載使用後，會比微信等更加個人、乾淨、友好。
- 基於自己的 App 內的裂變營銷等行爲，會不受微信政策影響。
- 小程序的「用完即走」可能不適合初期創牌，急需要用戶留存、裂變拉新的這個階段，更適合已經完成用戶積累的餐飲品牌（如肯德基等）。
範：你認爲做 App 的 growth 最重要的是什麼？流量？
楊：大部分人會說，是流量。真的是這個答案嗎？是，也不是。流量只是結果，移動互聯網時代最貴的是用戶關係和關係鏈。
關係鏈成本是鎖定用戶行爲和忠誠度的一個指標，如果沒有社交關係的綁定，很多功能強大的產品就很容易被用戶放棄，而注入了社交因素的產品，使用頻次會明顯增多，口碑推薦會提高用戶信任，消費購買完畢朋友間還可以相互比較。
而當用戶要放棄產品時，也要慎重考慮脫離圈子的影響。你可以很輕易地離開一個書店或者商場，卻很難輕易地離開一個朋友和一個朋友圈。
社交關係鏈是任何企業、任何產品在移動互聯網上最強大的護城河。低成本社交流量的獲取關鍵就在於社交關係鏈的打通。
今天的企業，一定要善於藉助社交平臺（微信公衆號、微信羣、朋友圈）的力量，在內容和福利的驅動下，觸發用戶身邊的連接點，進而將用戶的整個關係網絡打通。當企業自有用戶流量達到一定量級時，裂變的效果也就噴薄而出。
範：在流量紅利殆盡的當下，你認爲 App 最重要的獲客引流方式是什麼？
楊：以 luckin coffee 爲例，這是一杯典型的網絡新零售咖啡（App 下單，可自提可外賣，高品質咖啡），但由於獲客第一步是 App 下載，推廣難度還是不小的。你想想：誰會爲了喝一杯咖啡，願意下一個 10 多兆的 App？
之前內部討論時，luckin coffee 的 CEO 就問過我：「你認爲最重要的 App 獲客方式會是什麼？」我毫不猶豫地回答：「裂變拉新。」
相比於傳統廣告的品牌曝光、飽和式投放、內容營銷、公關事件等手段，我心裏清楚，咖啡作爲一種典型的社交飲品，將大部分廣告費用拿來作爲用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，將是最核心的獲客手段。
不誇張地說，今天一個企業如果沒有太多預算做廣告並投放到媒體，我不會特別在意，但如果它的 App 或者微信中沒有裂變營銷，那是不可接受的。
範：你如何看待增長黑客這個概念？你覺得首席增長官（CGO）會替代首席營銷官（CMO）嗎？
楊：2017 年 3 月，可口可樂宣佈取消設立24年之久的 CMO 一職，取而代之的是一個新角色——首席增長官（ChiefGrowthOfficer）。可口可樂的整體戰略也向「以增長爲導向，以消費者爲中心」持續轉型。
增設首席增長官並非可口可樂一家公司的特例。高露潔、億滋等快消品巨頭都聘請了首席增長官，以實現品牌的快速增長，提升增長在品牌戰略中的地位。
這一現象的背後，帶來的一個明顯趨勢是 AdTech 和 MarTech 的對決。
AdTech 從字面上理解就是把廣告和品牌內容送達消費者的技術和手段。在 AdTech 中，付費媒介、網頁廣告、SEM 付費搜索、原生廣告、程序化購買、DSP 等都是經常使用的方式。
MarTech 主要是指利用即時服務、優化消費者體驗流程、優化顧客轉化技術等技術手段，藉助大數據標籤、客戶關係管理、營銷自動化等管理系統而實現的技術化營銷。
AdTech 比較像營銷人員的「外功」，有預算和出街創意就能實現；而 MarTech 更像「內功」，可以爲企業數字化轉型和商業轉型提供整體解決方案。
現實情況是，MarTech 在增長驅動和獲客成本上明顯要優於 AdTech，也越來越成爲企業的核心增長手段。
我曾參加國內的 GrowingIO（一家數據分析公司）增長大會，作爲一個營銷人，在場下聽到一幫程序員在臺上的用詞，居然也有「創意」「熱點」「事件營銷」「自媒體」等，確實很有感慨。黑客增長與營銷的邊界正在模糊，甚至對傳統的營銷觀念正產生巨大的衝擊。
但在這樣的趨勢下，回到我們最開始的問題：增長黑客真的會取代市場總監嗎？
我的答案是，不會代替，但會融合。新一代市場總監一定要突破原有的營銷知識短板，掌握更多的產品、技術、數據等驅動增長手段，而增長黑客也會成爲企業市場核心組織，成爲與傳統品牌、外部廣告等共同存在的「三極」之一。
初創公司沒有龐大資金來選擇優質的推廣渠道以及頭部內容合作，在這樣的情況下可依靠大數據驅動和增長黑客，使之成爲助力增長機制。
成熟品牌雖然有了市場份額和大批忠誠用戶，但仍將面對持續增長的難題。用市場團隊補充增長黑客團隊，通過技術和數據的方式，來指導營銷廣告、創意、投放，也很有必要。
範：講講你對 Growth Hacking 裏最經典的模型——AARRR 的理解？
楊：我認爲 AARRR 有三點尤其重要：
第一，獲得第一批種子用戶。只有有了第一批用戶，纔可能完成後續其他行爲。尤其是裂變營銷，其實質是用老用戶帶新用戶，所以第一批用戶非常關鍵，是營銷的基礎。
第二，提高留存率。想要提高留存率，在網絡營銷中可以不斷試驗，這是增長黑客和傳統市場營銷的本質區別。增長黑客提出的 A/B 測試、MVT（最小化測試）都是爲了提高留存轉化率。當然，社交關係鏈也是提高留存率的重要手段之一。
例如，Facebook 早期發現用戶流失非常嚴重，爲了避免用戶流失進一步擴大，Facebook 在註銷流程後面新增了一個頁面。
當用戶要離開的時候，系統會讀出好友列表中互動最親密的5個人，詢問：「你真的確定要離開嗎？」很多本來要註銷的用戶擔心再也見不到這些朋友，看不到他們的狀態，心一軟就留下了。
這個頁面上線後，在沒花一分錢的情況下，一年之內爲 Facebook 減少了 2% 的損失，留下了 300 萬用戶。（範冰注：可參見《增長黑客》）
第三，裂變。也就是老用戶如何通過技術手段，將應用產品病毒式推薦給新用戶。這是本章講述的重點。
範：你爲何如此推崇裂變營銷？講講你對裂變的理解。
楊：裂變是什麼？《道德經》講「道生一，一生二，二生三，三生萬物」，指的是萬物生長的裂變過程。而裂變營銷，也是這個含義。從運營的角度，裂變營銷也符合 AARRR 模型，是其中的最後一環——自傳播。
傳播個體通過社交分享（獎勵、福利、趣味內容等），幫助企業進行拉新運營，以達到一個老用戶帶來多個新用戶的增長目標。
在裂變營銷中，最想實現的結果只有一個——最低成本、最大限度的獲客增長。雖然傳統的市場營銷人員也會關注增長，但和我們強調利用增長黑客的技術手段實現的增長有着本質區別，即是否能在「去廣告化」的情況下實現獲客。
衆所周知，在社交媒體發展不完全的時代，企業要想獲得市場聲量，最主要的手段就是打廣告。廣告的成本有兩部分：第一，創意製作成本；第二，媒體投放成本。
絕大多數情況下，企業在制定創意策略和投放策略時，憑藉的仍然是市場營銷團隊的經驗。這種對團隊經驗的依賴，讓創意和投放都可能是一錘子買賣，試錯能力差，失敗成本高，令企業的獲客增長存在着巨大的不確定性。
與之不同的是，我們強調用增長黑客的技術手段實現的裂變營銷，會大大降低廣告的不確定性。
與傳統營銷相比，裂變營銷的不同之處有兩點。
第一，強調分享。即必須通過老用戶的分享行爲帶來新用戶。這樣成本最低、獲客最廣。在微信、微博等社交 App 誕生並且成爲主流應用後，分享平臺和技術手段已經不是障礙，如何讓用戶分享纔是關鍵，而福利設計和裂變創意是主要解決手段。
第二，後付獎勵。將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用戶註冊的獎勵費用，即：
廣告成本 = 老用戶拉新獎勵 + 新用戶註冊獎勵
而這些獎勵基本都採取後付模式，用戶只有註冊或完成行爲之後才能獲得獎勵，從而降低了企業的廣告投放風險。
根據以上兩點，增長黑客的主要任務就是以數據驅動營銷決策，在維持住企業原有用戶使用習慣、活躍度的同時，通過技術手段反覆測試以提高分享率，並不斷對新生用戶產生刺激，將廣告費用獎勵給用戶，貫徹增長目標，爲企業帶來利潤。
這種革命性的營銷思維有很多優點：
- 不斷更新，快速試錯，找出用戶活躍度的關鍵點，提升分享率。
- 使用技術手段，減少創意成本，降低廣告投放成本。
- 把廣告費獎勵給客戶，刺激用戶更廣泛地分享。
總之，通過技術實現的裂變增長，對於很多高頻低客單價的行業來說，是一種性價比非常高的拉新推廣手段。如果配合精準的裂變渠道，其拉新成本會大大低於傳統拉新成本。還要再補充一點的是，這種拉新流量是基於社交信任關係的拉新流量，轉化率以及留存率也超出傳統拉新渠道很多。
2017 年是肯德基進入中國 30 週年，他們做了一個「經典美味價格迴歸 1987 年」的活動，即把兩款經典產品調整回 30 年前的價格，回饋用戶。參與者只需要通過微信或者官方 App 成爲肯德基會員，在餐廳內憑券即可購買一份 2.5 元的吮指原味雞和一份 0.8 元的土豆泥。
這個活動本身並沒有多少新意，但創新的是廣告推廣方式：採用裂變手段，通過品牌自身媒體（微信公衆號、官方 App、支付寶平臺）發放優惠券，在限定時間內僅供會員使用。由於會員數量巨大，又是通過社交平臺分享，活動推出 36 小時後微信指數即突破 1000 萬。整個活動期間，社交媒體的總體聲量超過 9100 萬。
當然，這只是一個初級裂變案例，主動誘發分享的基因還不夠強烈。下面我們會用大量詳細案例來剖析各類裂變技巧。
