文 | 闌夕

每日優鮮8月宣佈，它已在一線城市實現整體盈利，這無疑又是在所謂的「新零售」行業投下的又一枚重磅炸彈。

今年春天，每日優鮮獲得老虎基金和元生資本領投、時代資本跟投的2.3億美元C+輪融資，並將C輪融資總額抬升到了3.3億美元的級別，進一步穩固了其在生鮮電商頭部領域的地位。

在幾個中心城市獲得利潤、繼而爲大多數次級城市提供成本支持，已經成爲新零售市場的一條通用規則。換句話說，率先實現盈利的，更有機會成爲行業旗手的角色。

在很多場合，每日優鮮的創始人徐正都毫不掩飾的談及這款產品賴以爲生的核心優勢，也就是面向供給端的「全品類精選」和麪向配送端的「前置倉模式」，在他看來，之所以不必給它們「打碼」，是因爲這種基於經驗和技術的打法幾乎不可能被複制，就像鱈魚無法向海鷗學習飛行技巧。

事實上，每日優鮮不吝展示的，是它精確設立加法和減法公式的計算能力。

比如所謂的「全品類精選」，做的加法就是儘可能的覆蓋和生鮮有關的完整品類，清除用戶購買的盲點，而在之後的減法上，再把SKU的總值壓縮到極致，精簡每個標籤下面的商品選項，只向用戶提供最優選擇。

在以分散爲名的農產品市場，做到這一點並不是一件容易的事情，和通常意義上的買手體系不同，農業具有顯著的「期貨」特性，對於供應鏈的把控，需要從最上游的地方做起，如果只是想等到成品問世之後再去直接「摘果子」，那麼極有可能爲時已晚。

而在解決倉儲物流的時候，每日優鮮對於前置倉的投入，也堪稱精巧：它以城市爲中心建立分選中心，然後結合訂單密度向社區滲透，形成半徑三公里的圓形覆蓋網，而在這個距離尺度之內，運輸冷鏈是可以被省略的——就像用戶自己出門去附近超市裏提了一盒生魚片，並不會額外的去配置一份冰袋。

這意味着每日優鮮的後臺算法必須具備處理甚至預判消費數據的力量，不止是因爲生鮮商品的保存期多半極爲短暫，還受到用戶購買潮汐指數的影響，當一份荔枝被運入前置倉之後，它就必須在指定時間內銷售出去，否則便會成爲壞賬。

於是，這裏的加法和減法就分別成了選址布倉的數量，以及時刻消化的庫存。

在目前主要運營的14座城市，每日優鮮投放的前置倉超過800個，所有的計算資源均由機器系統提供，也就是管理着一千餘款商品的消耗和售罄，及時調度補貨或是調整類目。

徐正認爲，正是有了這套經營策略，每日優鮮方能破解移動互聯網場景下的生鮮零售高成本、高損耗的難題。

即使是在超市佔據生鮮商品交易90%以上比重的美國市場，通過電子商務來謀求重新劃分蛋糕也是一個值得冒險的誘人選擇。

比如Amazon Fresh早在2007年就開始於西雅圖試水肉類、新鮮食材及雜貨的家庭遞送，甚至爲了保證體驗，甚至使用了自有配送服務，讓塗有亞馬遜標誌的卡車轟鳴着橫跨州際公路穿梭不息。

但是亞馬遜之所以沒有讓Amazon Fresh迅速擴張——已經過去十年，這項服務依然沒有能夠脫離那幾個「實驗城市」——或許是因爲美國生鮮電商先驅Webvan的慘痛教訓讓美國的跟進者們無不心有餘悸：它在互聯網泡沫到來之前頂着巨大的虧空換取市場份額，終於倒在彈盡糧絕的時候。

美國對於生鮮電商的追求一度被認爲不可能在中國複製，因爲和城郊二元化的人口結構不同，中國的菜市場往往「大隱隱於市」，這讓在線下單變得有些過於捨近求遠。

不過事情並未照此方向發展，人力成本的廉價和第三產業的繁榮，讓供給側改革自然的發生在了中國互聯網的下半場，從「O2O」到「新零售」，前仆後繼的創業團隊以極高的效率對市場完成了教育，以至於外賣發達和支付便捷竟然成爲某種優越情結，被媒體拿來修飾民族自豪。

每日優鮮正是這個背景之下的產物，它避開了前人栽倒過的大部分陷阱，然後藉助水到渠成的技術進步和適合本土的模式創新把生意給做成了，而此時此刻的生鮮電商，也不再僅僅是服務懶人經濟，更象徵着用戶對於商業品質的要求。

在完成融資之後，除了繼續增建前置倉，每日優鮮還把無人貨架放到了戰略佈局裏，其內部孵化的便利購項目，正在入駐企業場景，把水果和零食放到了辦公室空間。

2016年，中國消費佔到GDP的比例超過六成，這已初步接近發達國家的水平，而致力於重構人、貨、場三大要素的「新零售」，也變得炙手可熱起來，從這個意義出發，「買買買」的熱情正在成爲經濟的晴雨表，反映着物質生活的波動。

西方曾有諺語——「人如其食」（You are what you eat）——似乎的確如此。