管理變革中，企業原有的管理人 員既是變革的主體，又是變革的對象，有時還要是變革的裁判。這種多種角色集於一身的現象，常常容易讓他們並不清楚自己在管理變革中的確切位置。於是，哪個位置有利，他就往哪個位置上呆，一會兒做裁判，一會兒做運動員，課內是學員，課外是裁判，想學知識的時候，把自己當做一個學生，想評價變革活動的時候，又儼然一個權威。就是不願意把自己當做管理變革的對象。在這些人的眼中，彷彿日常管理中出現的問題都不是他們的錯，他們自己都是一些已經盡了力的人，所有的錯都是別人導致的，都是企業條件導致的，所以，他們不認爲自己需要改，不認爲自己要在管理變革中脫胎換骨。如果一定要他們承認自己的缺點和不足的話，他們也頂多認爲自己有一些管理知識的不足和管理方法的欠缺。他們絕對不會承認責任心的問題，絕對不會承認自己在工作中有大量的敷衍了事的現象，至於做假蒙人，不顧企業利益的做法則是他們至死都不會承認的。

一方面是他們不把自己做爲變革的對象，不去面對自己思想上的懶惰、隨心所欲、不負責任的行事習慣。另一方面有時老闆也經常徵求他們對管理變革的意見，於是，在很多的管理變革中就會出現一種現象：所有的人包括老闆和企業現有管理人員，都看着外部專家，都希望外部專家拿出錦囊妙計，拿出管理上的高招，來解決他們企業的問題。等待和觀望以及評論成爲了他們的主要工作，彷彿他們是老闆派來監督外部專家工作的人，就是沒有把自己放在執行的層面上。這是管理變革的大忌！

任何一場管理變革，只要企業管理人員不去實實在在執行變革意圖，實實在在改變自己，變革根本就不可能發生。所以，在管理變革中，首先要做的事就是將注意力從“外”引向“內”，從對外部專家的關注，引導到對企業內部的管理人員自身的關注上去。不進行這種注意力的引導，就會出現“變革”等於“培訓”的現象。老師的課講得非常棒，下面聽着也很過癮，然而卻根本就沒有用。因爲聽課的人聽得舒服痛快，但根本就不去按老師說的做。聽課是不痛苦的，而真正照着做，卻會不舒服，因爲至少他們習慣的工作方式要發生改變。改變習慣對任何人來講，都不是一件快樂的事。習慣是不需要動機的行爲，一種行爲到了不需要動機的程度，說明它發生的多麼輕鬆，不用費力就能做，多舒服呀！而今，要改變習慣，要改變那些想都不用想就能做出來的動作，人就得提高自己的注意力，就得時刻注意自己不要又走到習慣的老路上去。注意就會伴隨精神的緊張和焦慮，就會轉化爲一種心理壓力。

中小私企那些原有的管理人員可以耗時間，拼體力，但最不願承受的就是心理壓力，他們喜歡自行其事地安排工作，就是爲了擺脫一種心理約束和壓力。所以，他們經常出現聽歸聽、做歸做的現象。一個沒有經驗的外部專家，很容易陶醉在自己充滿魅力的講課中，全然不去考慮企業實質上究竟有無發生變化。

但這樣的陶醉往往不會太久，因爲你老師講得再好，只要管理人員們不去實實在在地執行，那效果肯定等於零。於是幾個月以後，企業找專家要效果的時候，大家就傻眼了，甚至有些外部專家認爲，該講的都講了，他們聽得也很認真呀，平時，也派了一些助手在企業跟進呀，怎麼回事呢？其實，在這裏，企業的管理人員和那些專家的助手們聯合上演了一場集體蒙人的遊戲。這樣的蒙人遊戲，正如前面所談過的，企業內部是天天上演的，這不足爲奇，專家的助手們其實也處在打工的狀態，濛濛他們的老闆也很正常，於是管理變革就會成爲一場演戲與看戲，成爲一場演出。

如何打破把管理變革當做一場演戲的狀況呢？如何真正產生管理變革的效果呢？如何真正讓這些管理人員們發生改變，讓他們上臺呢？

第一：必須把“聚光燈”打過去，必須把專家、老闆以及企業輿論的注意力引導到管理人員身上去。

在管理變革項目中，曾經在一、二個月的變革危險期內遭遇過這樣的責問：你們究竟要把企業引向何處？管理變革究竟能提升我們多少業績？這是一個企業的幾個老管理人員通過一張傳真發過來的聲音。

接到這樣的傳真，以及專家團隊認真檢索了自己的工作。經過認真地研究和分析後認爲：這其中有管理變革目標宣導不充分所導致的企業困惑，但核心問題還是出在企業的注意力上。因爲管理變革實施剛開始，就召開了全廠的員工大會和管理層會議，對管理變革的目的和目標進行了宣導，當然這其中存在對關鍵管理人員個別溝通不細的問題，但總的來講，要說這些管理人員不清楚管理變革的方向是沒有道理的，但爲何他們還要如此發問呢？並且在爲期8個月的管理變革項目剛開始就要準確的業績提升額度，這個問題能準確回答嗎？除了說假話以外，誰能在此時準確回答這個問題呢？如果大家都明知這是一個當前根本無法準確回答的問題，卻又這樣堂而皇之地提出來，真實目的何在呢？

經過了解，這幾個老的管理人員，都是在企業有一定影響力的人物，並且基本上都是文化不高，跟着老闆多年，從員工幹到廠長、經理位置上的人，他們本身就不主張變革，因爲這危及到他們自身的利益，有些人甚至公然對手下放言：他講他的，我做我的，大不了走人。瞭解到這些情況後，筆者有了一個基本的判斷：這些人不是真心站在企業立場上的。

如果他們真心站在企業立場上，那麼通過前幾次的講課和溝通，他們對企業目前面臨的市場壓力應該很清楚了，通過專家們的診斷報告，他們對企業的管理現狀也應該是很清楚的了，企業的確到了非改不可的程度，用專家團隊中一位教授的說法是：這樣的企業也能生存，真是不可思議。

既然狀況大家都心知肚明，如若他們真爲企業着想，那麼經過一個來月的變革活動和老師的培訓、輔導，他們應該有所作爲了，很多工作應該動起來了。然而，筆者瞭解到的情況卻是他們不僅自己不動，還散佈不讓下屬動作的言論。這樣的行爲與高調的責問之間的反差，讓筆者看到了一個真實的情景：他們又在玩蒙人的遊戲。

他們既然已經把傳真直接發給了我們，那麼毫無疑問，他們在老闆面前以及企業內部肯定散佈了大量言論，無非讓人覺得他們非常關心企業的命運，因爲他們關心企業的命運，所以他們比誰都關心變革的結果，也就自然關心引導這場變革的外部專家團隊。於是，人們的注意力被引導到了這些外部專家究竟能帶給我們什麼？究竟能將我們帶向何處等問題上去了。而他們自己所要做的事，所要發生的改變卻無人關注，他們把重擔和希望全壓在了外部專家的頭上，自己卻躲得乾乾淨淨，自己不用做事，卻又在一邊評頭論足，這樣的位置當然是最佳位置了。

必須揭露這些人的陰謀！

在接下來的一次管理層會議上，宣讀了這份傳真，然後針對這幾個人提出了幾個問題：1、你們認爲業績提升多少纔算合理？50%怎樣？10%又怎樣？你們認爲我們給出的數據有依據嗎？你們判斷這些數據有依據嗎？既然明知沒有依據，卻一定要我們給出一個數據，這樣的要求目的何在呢？2、即便第一個問題反映了你們對企業的關心，對企業的變革的關心，那你們爲什麼在變革的執行上，卻遲遲不按要求去做，要求你們做的流程修改和制訂的表單爲什麼一直未做？爲什麼還私下阻止手下去做，並且說“他講他的，我做我的”，難道你們不知道，不論是我們講的和你們做的，都是企業花了錢的嗎？讓企業花錢卻又不去執行，這樣花錢會有效果嗎？你們這叫真心關心企業嗎？如果你們認爲專家的說法做法不對，那爲什麼不直接向你們老闆反映不對的地方，然後一起討論修改？而是要採取不配合不執行但又不提具體意見的方式來消極對抗呢？你們發過來的傳真爲什麼不就一個來月變革中的具體問題、措施、制度、流程來與我們探討？而要提那些沒有標準答案、無所謂對錯的大問題，把注意力從自身轉移到外部專家身上去，並且是用一種大而空的方式？因爲你們知道，就專家們提出的具體措施來探討不是你們想要的，你們既要讓老闆和其他人只注意外部專家，又要讓老闆不能注意到外部專家的具體工作，這樣既轉移了人們的視線，又讓外部專家在這種壓力下無法申辯，因爲你們並沒有對專家們提出的具體的流程、制度、表單提出異議，也就沒有給外部專家申辯的機會。於是，你們的目的達到了：外部專家回答不了你們的問題，說明外部專家是心中無數的在變革，你們讓老闆看到這是一場十分危險的變革。而外部專家回答了你們的問題，那麼你們就可以拭目以待、消極觀望了，看專家們的表演，給專家們打分，承諾能否兌現，也與你們無關。這就是你們看似“關心”企業的真實用心！

所有的管理人員聽完上述一番話之後，都默不做聲了，此時老闆站了出來，對着管理人員說：從今天開始，都不許談變革的大是大非問題，這不是你們想的事，你們的工作就是把專家們的意見真正落實好，問題和意見可以提，但要針對具體的變革措施來提，要建設性地提。

一場短兵相接的較量完了以後，工作順利了很多，到了項目進展到三個月的時候，企業老闆高興的對筆者說：值！這是因爲他當初其實也是心存疑慮往前走的，在二個月前的那次專家們與老的管理人員的較量中，他心裏其實也沒有底，甚至認爲那些管理人員講得也有道理，只是聽了筆者在大會上的分析並且也是認了這些專家，才義無反顧地往前走的。

第二：首先必須讓管理人員檢討自己的工作，其次才能給他們輸入各種知識。

要讓企業管理人員成爲變革的主體，就必須讓他們首先注意自己，注意自己的工作。所以筆者在企業的管理變革中，經常要求管理人員做的第一個作業就是：自我檢查。對於自己在工作中的不良習慣進行一個自查，並且分析原因，提出整改措施。配合這種自我檢查的另一個作業是：時間分析。這個作業要求管理人員把每天的工作按時間順序記錄下來。要求以30分鐘爲一個時間段來做記錄，起初很多人不理解這項工作，因爲他們都很忙，哪裏有時間做記錄呢？後來給他們制訂專門的表格，只要填上內容即可：而且不用太細，這樣的工作持續一段時間後，非常有效果。

老闆和管理人員從“時間分析”統計表上發現：1、很多車間經理在辦公室呆的時間過長，工作過多的依賴下級主管和基層班組長，很多該在現場做的協調工作沒有去做，而讓這些班組長之間互相協調，增加了工作難度。一些該由車間經理做的生產統籌安排工作也交由下屬完成，車間經理幾乎成了厂部與車間班組之間的一個過道，有沒有都無所謂。2、很多基層主管存在大量的時間浪費：有些事情通過制訂一個簡單的制度就能約束員工的事情，因爲沒有制度，而必須天天去重複地解決；有些工作應該由其它部門做的，也交到車間來做，這些車間的基層主管做了大量的生產計劃人員、物控人員、品管人員的工作，而對勞動效率和工序間的人力調配這些非得由車間基層主管做的工作卻沒有精力做好；走動的時間站了這些基層主管工作時間的一大部分，一天下來，大量的時間浪費在車間到倉庫、到採購、到技術部門、品質部門、計劃部門的路途上了，真正解決問題的時間不多。

一張簡單的“時間分析表”，就能讓老闆以及管理人員自己知道一天究竟做了多少有用的事，又浪費了多少時間，從而讓各方都明白自我的工作究竟做得怎樣了？效率究竟多高？避免那種人人叫嚷着自己“沒有時間”的現象，管理中的漏洞也能很好地暴露出來，改進就有了對象。

其實，這裏並沒有應用什麼高深的管理方法。方法很簡單，就是注意自己。注意和不注意，往往效果會有天壤之別。我們日常管理中大量的錯誤重複地犯，就是因爲我們不注意。客戶的投訴會重複地來，就是因爲沒有注意。所謂注意並不是知道，而是要關注，要進行數據化的統計。比如說：客戶投訴中何種投訴佔到何種比例？每個時間段客戶投訴的情況如何？如果客戶的投訴總是在一個問題反覆出現，時間長、頻率高，那麼就必須引起我們的高度關注，並及時改正。如果不以統計的方式去注意，那麼所有的客戶投訴就僅僅會在我們的腦海中留下印象，只是強弱不同而已，不到我們不能容忍之時，斷然不會改變。而到了不能容忍之時，恐怕也無力挽回客戶了。

對供應商的考覈也是如此：如果我們只知道某某供應商經常交貨不準時、質量也不能保證，這樣的印象其實可以安在大部分的供應商頭上，只是程度不同而已，這樣我們就會長期容忍供應商這樣做，直到我們實在無法容忍。但我們找到下一家供應商絕對好不到哪裏去。如果我們把每一個供應商的延誤次數、延誤時間、不合格品的比例、批次都以統計的方式去注意，定期給到供應商，然後要求其整改，這樣才能讓供應商心服口服，實在不行，也可以做爲與供應商談條件的籌碼或將這些數據做爲條件來約束供應商，不論怎樣說，都只有如此才能做好供應商管理。

在管理變革剛開始時，針對一些老管理人員自持有企業實操經驗而排斥新進管理人員及外部專家的現象，舉這樣一個例子：請人數樓梯。

在有些企業樓上會議室開會的時候，往往先請一個老管理人員憑記憶說出從一樓到二樓的樓梯階數。這些老管理人員往往上下樓梯有幾百次之多，但絕對不能準確回答，他甚至閉着眼睛都能從樓下上到樓上，但說不清樓梯有多少階。然後筆者請一個新來的人去數一下樓梯，再回頭告訴大傢俱體的階數。

一起來分享這件事情：爲什麼一個遠沒有別人熟悉這件東西的人，能準確地說出這件東西的特性，而熟悉的人反而做不到呢？這裏面其實隱含了一個深刻的道理，那就是：熟悉不等於瞭解。我們天天接觸的事情不等於我們就真正地瞭解它，因爲我們沒有真正注意它。有誰在上下樓梯的時候去注意階數呢？所以，只要我們不注意，很多我們天天接觸的東西，都有可能不被我們所瞭解。

一個管理人員在企業幹了很久，熟悉了企業的運作，擁有了經驗，但如果我們不天天去“注意”我們的運作，我們就不一定了解運作中的問題，就不一定知道事情的對錯，就不一定知道如何去改正。所以千萬不要以爲自己有經驗，就沒人能幹得比自己更好，更不要認爲自己能幹多好，事情就只能幹多好。一個簡單的樓梯的階數都會因爲我們不注意而不知道，何況比這複雜得多的管理過程呢？我們整天忙忙碌碌地出貨、趕貨，有多少時間注意過這些出貨、趕貨的過程？貨趕了出來就萬事大吉，誰又會再去追究過程中曾經摺磨過人的那些問題呢？你不去管它，當然它下次又會來煩你，這不正常得很嗎？

如何“注意”呢？統計數據是“注意”的真正有效方法！

中小私企的管理人員交往久了以後都產生了這樣的念頭：對於他們而言，現代的管理知識和工具固然重要，但讓他們腦袋保持一個清清楚楚的狀態卻更重要。很多的錯誤其實只要他們真正地瞭解和知道，改起來並不難，那些小錯誤天天的犯就是因爲這些小錯誤有多大的危害，造成了怎樣的惡果，他們並不知道。而要他們清清楚楚地瞭解，就只有靠邊做邊“注意”自己做的過程和結果，但一定要用統計的“聚光燈”去引導人們把“注意力”放在過程和結局的數據上。

第三：“震撼”他們，是改變他們的前提。

並不是所有的管理人員都象筆者在第一點中所談到的那幾位管理人員一樣，頑固地抗拒着變革。對於那些頑固派當然只能採取點破和強力的方法來逼着他們往前走，而對於其他大多數的管理人員來說，則是因爲他們真正意識到改的必要，不覺得自己的工作有多大的問題，只覺得這樣下去還可以，所以對管理變革不理解、不配合。

對於這種狀況，首先必須先理解他們。因爲他們畢竟沒有像老闆一樣處在市場的壓力之下，也沒有很多的機會接觸外界的企業和信息，所以，他們的心態與老闆不一樣是很正常的。正如前面所講的，老闆把自己放在風口浪尖上，而讓這些小弟們在自己的呵護之下，這當然難以讓他們產生與老闆同樣的危機感。所以，進行管理變革動員時，就應該由外部專家把老闆所面臨的壓力傳遞給這些人，把企業這堵擋在市場與內部管理人員之間的看不見的“牆”給拆掉，讓這些內部的管理人員也彷彿置身於市場之中，感覺到緊張和壓力，否則他們就會認爲外部專家在管理變革中帶來的壓力是這些專家們因爲自己的目的而強加給他們的。

當然，純粹道理的講解和灌輸所起的作用是有限的，因爲老的管理人員的行爲改變，本質上是一種習慣的改變，而習慣的改變是離不開“震撼”和“顛覆”的。所謂“震撼”是指一個人如果心靈不受到某種震動，僅憑道理是很難改變習慣的。不僅僅難以改變，連改變的慾望都難以產生。

仍以戒菸爲例，很多人都知道抽菸不好，但無法戒掉，甚至有人歷經痛苦，多次戒都戒不掉，其根源就在於他只知道“抽菸有害”的道理，並沒有被這“害”真正的“震撼”過。國外發明瞭一種戒菸方法，將人關在一間房子裏，四周牆上投影出各種吸菸導致肺癌而死亡的人的肺部解剖圖，讓人看一個星期後放出來。沒有一個出來的人還想抽菸，甚至聽到煙、看到煙就想嘔吐，那一個星期所見到的許多爛掉的肺部與“煙”連在一起，深深地進入了人的腦海，“震撼”和“顛覆”了他腦袋中所有關於“煙”的聯想，這比什麼道理都有用。

爲了改變一家企業的管理人員現場管理的諸多不良習慣，比如亂擺亂放，垃圾亂丟，車間到處堆放物料等，曾跟他們講了許多道理，收效甚微。後來筆者瞭解到，原來他們內心中認爲：工廠就該這樣，車間怎能不亂？乾乾淨淨的地方是辦公室、寫字間，不是工廠不是車間，不是工人幹活的地方。也就是說，他們現場管理之所以那麼差，之所以養成很多壞習慣，並不完全是他們沒有辦法搞好，當然他們壓根兒就沒認真整理過。而是因爲他們內心中有一個關於車間和工廠的“常識”，這就是：“髒、亂、差是工廠和車間的正常狀態” 。這個常識不打破，再多的道理都沒有用。他可以認同你的道理，他也承認他們做得不好，但他們會認爲你講的東西根本沒有辦法做到，於是，你是“對”的，他也是“對”的，誰都沒有錯，但事情卻天天“錯”。

怎麼辦？不能再講道理，因爲“常識”是沒有辦法去從邏輯上證明對與錯的，它屬於人們思維繫統中的“公理”的範疇，公理是一切思考的出發點，是不需要道理證明的，也是無法用道理證明的。“1+1”爲什麼等於“2”，這是不需要證明也是無法證明的。物理學家愛因斯坦說“光”的速度不變，但爲什麼不變？這都是無法從某個道理推出來的東西，因爲它們是原理，是思考的出發點，而不是思考的結果。人的行爲和習慣一旦與一個常識連在一起，那麼不“顛覆”這個“常識”，就無法改變他的習慣和行爲。

針對該企業的管理人員的心態，筆者帶領他們參觀了一家著名的家電企業，車間現場讓他們震撼了：他們見到原來一個車間、一個工人幹活的地方也可以這麼幹乾淨淨！比他們的辦公室、寫字間還乾淨！這個企業管工廠的老闆娘邊參觀邊感嘆：看看別人！看看別人！

回去後的事就好辦多了，因爲他們知道自己原來腦海中關於“車間”“工廠”“工人幹活的地方”等等這樣的概念裏頭有很多錯誤的看法，把髒、亂、差也加在了這些概念上，通過這家著名的家電企業，他們看到了髒、亂、差並不是“車間”“工廠”“幹活”這些東西的本質要素，別人能把車間做得像寫字間那麼幹淨，自己爲什麼做不到？自己不能做到不代表這件事本身做不到，有了這樣的認識，腦袋中的“常識”一打破，整改馬上轟轟烈烈地做了起來。

在管理變革中，讓人瞭解道理固然重要（因爲人們知道方向），但顛覆常識更重要，因爲常識往往鎖住了人們的內心。有方向，沒有能量，人們的行動還是發生不了。而顛覆常識，就能打開人們心中的那把鎖，把人的能量激發出來，行動就能發生了。就像一個人做夢跑步是怎麼樣也跑不起來的，他想跑但跑不動，只有把這個人喚醒，他才能想跑就健步如飛地跑起來。這個喚醒的動作，就是管理變革的“震撼”和“顛覆”常識的動作。所以有時管理變革是沒有辦法和風細雨的，當我們觸及到人們內心深處的某種東西時，不瞬間積累足夠的能量，不借用強大的外力去衝擊、震撼、顛覆他的保守的內心世界，企圖靠慢慢的思想工作來達成他的理解、改變，這是不可能的。所以有人認爲管理變革是一種“突變”而非“漸變”的過程，筆者儘管不完全贊成這種觀點，不贊成時時處處都採取突變策略，但在幾個關鍵點上，非“突變”不能成功。

管理變革的核心是文化的衝撞，文化的力量是無形且強大的，一味地漸變，完全依賴於人的自覺和認同，就有可能出現新的東西還沒有真正立下來，就被舊的東西所同化掉了，而且還是不知不覺間。所以，變革是必須要有力度的，習慣的改變必須要有幾個震撼人心、顛覆常識的突變性動作。