“去KPI化”从以代名词“绩效主义”的身份开始，到躲躲闪闪的讨论，再到现在被人们心目中的大民企和大企业家公开的倡导，大概花了整整七年时间。想了解去KPI化，请阅读正文。

作者介绍肖南，资深金融人力资源专家，曾任中金公司人力资源部总经理、高盛（中国）首任人力资源部执行总经理、后陆续担任摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理、摩根大通（中国）人力资源部负责人。

肖先生曾获2001年香港China Staff杂志“卓越人力资源经理”称号、2004年“蒙代尔世界经理人CHO成就奖”等，著有《重新理解人力资源》一书，重点论述了华尔街投行的8个人力资源管理理念和实践该理念的方法论。该书已由中信出版社出版。

01背景 几周前，我决定以“去KPI环境下的人力资源管理”为话题做一个沙龙分享。 我百度了一下“去KPI化”三个字，第一条搜索结果就是“百度推动全员绩效变革 全面去KPI化百度绩效……”（见图），词条的时间定格在2019年2月份。看到网上那么多关于去KPI的讨论，我感到一个热点的开始。

HR同行应该知道，2012年12月网上热传了一篇文章，题目是《绩效主义毁了索尼》，虽然题目和内容没有去KPI的讨论，但是文章的内容对鼓励短期绩效行为的绩效考核做了分析和批判。据说在2016年小米的一次内部讲话，创始人雷军说出了“去你的KPI”讲话，虽然后来他出来澄清没有这么说，但是标题党还是到处引用了。接着网上也开始出现华为早就讨论去KPI化了书籍和文章。可以看出，“去KPI化”从以代名词“绩效主义”的身份开始，到躲躲闪闪的讨论，再到现在被人们心目中的大民企和大企业家公开的倡导，大概花了整整7年时间。

02KPI的由来 据文献记载，符合现代管理概念的KPI最早出现在1900年的美国，到1990年，它的应用普遍性达到鼎盛。在这90年的时间里，人类社会经历了两次所谓的生产力革命。第一次生产力革命是以泰勒为代表的科学管理理论，它的最大贡献是将体力劳动者从繁重的体力生产中解放出来，机器和科学的生产流程开始大量使用；第二次生产力革命发生在20世纪50年代，它的理论代表人物是彼得.德鲁克，他将管理变成了一门真正的学科，提出了“知识工作者”的概念，认为对于不生产“物件“只生产”事件“的知识工作者来说，我们可能还要探索不同的考核方法。德鲁克虽然提出了”知识工作者“的概念，但是他同时认为，我们还没有学会如何有效的管理这个群体。 KPI绩效管理的理念在成熟的西方企业里是否遭到诟病我们不得而知，我虽然后来也深谙KPI的缺陷，但并不是一个简单的“去你的KPI”的HR管理者和倡导者。在跟HRA秘书处的人商量后，我决定还是用一个更柔性的互联网化的题目来定义这次沙龙分享：“HR从业20多年，我竟然躲过了KPI陷阱”。

03作为HR，我竟然躲过了KPI陷阱 我选择这个题目的用意并不是想突出笔者有什么明察秋毫的本事，而是想强调一下，HR从业那么久没有掉坑的运气：我从1991年正式接触现代人力资源部管理到2013年期间，在我所工作过的公司里，除了在中金公司的前五年每年会有绩效考核的讨论，在其他公司如高盛、摩根斯坦利和摩根大通，基本就不会每年讨论如何考核员工的问题。即使在中金公司成立的前五年，我们的讨论也并没有涉及员工的奖金是跟KPI挂钩，还是跟他们的行为能力（KBI）挂钩的问题。KBI的全称是Key Behavior Indicators。 中金公司成立于1995年，当时的中金管理层一开始就决定直接从股东摩根斯坦利那里引进360考核工具，这是一个基于KBI理念的绩效考核反馈工具。第一年考核下来，怨声载道，阻力马上就出现了。庆幸的是，管理层并没有讨论是不是改用其他工具来考核，而是提出了“僵化、优化和固化”的方式将360考核理念和工具逐步落地的决定。我当时对这个决定有这么一个总结：“相信”（Believe）和“坚信”（Believe in）的区别只有在关键时刻方显巨大差异，它们最能体现管理者水平的两个心理状态。前者是遇到阻力就会动摇的一种心态，后者是一种“认死理”的心态。所以，这解释了为什么对宗教的信仰是用Believe in而不是Believe。 就这样“先僵后固”了5年，中金的员工如果到了每年的9月份还没有收到总裁致全体人员的关于开展本年度360度绩效考核的邮件的话，就会开始询问HR什么时候开始360考核了，尤其是新加入的员工。他们在加入公司的入职培训时已经被提前做了360考核理念的“洗脑”，他们非常想知道这个神奇的工具会对他们一年的行为做出怎样的结果反馈。 所以，在早年可能掉入KPI陷阱的时候，我被动的躲过了。现在回想起来，躲过的主要原因是在上世纪90年代初，国内几乎没有人讨论KPI，国企改革刚启动，成熟的外资企业比较多，它们的绩效文化理念虽然没有刻意的去KPI，但是绝对没有强调KPI跟员工的奖金直接来挂钩，而是更看重人的行为和能力，隐含的逻辑是如果行为和能力到位，KPI不会太差。进一步推演就是KPI不是考核的目标，而是检验达成目标的决策和行为是否正确。

04KPI是用来考核CEO的 已经记不清什么时候第一次听到了KPI的概念，但是后来听说有的企业把KPI跟员工的奖金直接挂钩就觉得不对劲，这种感觉我是记忆犹新的。虽然当时不知道错在哪，但就是觉得不对劲。KPI的全称是Key Performance Indicators三个词，它怎么就被国内大多数企业管理者作为管理员工绩效的量化工具了呢？最可以被量化的Performance一词，在这里也不是业绩的意思，而是“表现”的意思，怎么就强行的把它译成“业绩”了呢？“表现”一词应该更贴近质化才是啊，比如“他的表现很好”就是一个标准的质化描述，即使你换一句话比较量化的说法“他的表现是5分”，你也要用质化的语言来描述什么样的表现是5分不是吗？听到“表现”一词，我们想到的更多的是“能力”的结果，而不是“业绩”的结果不是吗？ 根据经验，在成功运行绩效管理的市场型企业，你会发现KPI在这些企业中也没有被去掉，但是会牢牢的停留在了公司的层面，也就是说KPI成为考核CEO的重要工具而不是考核全体员工。这是因为，在成熟和优秀的企业里，管理者都清楚”责任”（Responsibility）和“问责”（Accountability）的重要区别，所以没有哪个CEO会把董事会制定的KPI再层层下达给下属，因为这样做就是放弃了董事会对CEO的“问责”，优秀的董事会是不会答应的。即使层层下达给下属，也要有一个能够确保KPI在每一个层级有效达成的管理流程，而不是放弃流程和过程，只看结果。 所以，在公司层面的KPI是非常量化的，比如：销售额要同比提高10%、ROE不低于20%、利润率要保持在20%、市场份额要达到15%、人力成本对收入的比率不能超过35%等等。 上面点到过，KPI本身没错，可能的错就是CEO把它层层下达给他/她的直属下级了，直属下级照瓜画瓢，让企业每年都陷入一次自上而下的KPI分解过程。分解完毕后，直接上级对下级再加上一句“我不在乎你如何达成这些目标，是骡子是马拉出来溜溜，我们年底见”的话，上级的业绩压力一下子就毫无顾忌的传给下属了，这种情况对企业来说就更加糟糕了。比如，上级可能马上感到他们对下属的控制正在削弱。主要表现在，员工来公司上班的次数越来越少，老板质询时，员工会说出差见客户去了、如果早班经常迟到就说请客户吃早餐了、晚上不回公司写报告就说请客户吃晚饭等等。老板也拿员工没办法，因为已经说过了“我不看过程，只关注结果”的话。 在这种情况下，老板就开始了所谓的“加强过程管理”，让员工必须每天写工作日志，结果马上怨声载道，“这是形式主义”成为最有力的反对借口。 久而久之，企业从“公司”变成了“平台”，在这个平台上只保留了招聘、印名片、设计奖罚政策和淘汰人的日常职能，放弃了认真思考公司长期发展的策略，员工在这个所谓的平台上每年跟老板就是对KPI讨价还价，争取拿到一个有利于自己达成的KPI成为每年的工作目标。厉害的员工最后成为“明星”，获取了平台上多数资源，如客户和人员资源，开始了逐步绑架公司的历程。

05人力是成本，企业需培养“海洋思维”

我们一起来把这个层层下达的过程具象化：CEO -高层-中层-主管-员工。总体KPI每下达一个层级，就产生一群以小KPI为唯一目标的虚拟CEOs，沿着金字塔型的组织架构向下传导，按CEO/高层=1/4、高层/中层=1/6、中层/低层=1/8、低层/员工=1/10的管理者对员工的比例来测算，在一个800人的企业里，每年KPI下达完成后就会产生157个小的虚拟CEOs。见下图：

这样一群虚拟CEOs如果没有到位的、全面理解企业运作的逻辑，就会非常自然的以一种基于农耕思维的生产方式来达成他们的KPI目标。什么是农耕思维？简单的说就是一种以增加劳动力来达成业绩的思维方式，在这种思维方式主导下，劳动力的投入跟业绩的增长可能成正相关的线性增长，更直接的说就是通过增加人力成本来提高业绩的简单生产方式，这样的企业通病就是人越来越多。农耕思维的反面有人说是海洋思维，后者更倾向于通过使用工具而不是人力来提高生产率和企业业绩，两者的本质区别是前者重人力，后者重工具。 不久前《21世纪商业评论》报道了芬兰的Supercell游戏公司，读完报道后，笔者认为Supercell是一家比较典型的践行海洋思维的企业，2015年阿里巴巴还组织高管参观了该公司，半年后阿里就提出了组织架构的调整。腾讯2016年花费86亿美元收购了Supercell86%的股权，这家不到200人的税前利润当时达15亿美元，人均5.1亿元人民币。 从优秀企业管理的角度来看，人力就是成本，而不是需要不断强化的资产，老道的CEO时刻会把人力成本放在心上并加以控制。当然，如果有效的管理人力成本是考验CEO和CHO水平的试金石。我在新书《重新理解人力资源》一书有阐述。 在基于全体人员KPI导向的公司里，“虚拟CEO”在没有达成KPI的时候最经常使用的借口之一就是“人力资源部没有给我按时补充人员”，在这样的借口下，虚拟CEOs一般都可以成功躲过惩罚，而人力资源部往往成为替罪羊。我国劳动人口基本都没有经历过工业革命，农耕思维是我们不少企业家的自然思维，这是可以理解的，但是我们也要有意识的更加积极的培养我们的海洋思维倾向，通过办公工具（如MS Office、BI）、算法、数据、AI来提高生产力，而不是简单的通过人力投入。 第一次生产力革命时期产生了不少伟大的企业如福特、通用等这些实业企业。老亨利.福特（1863-1947)虽然处在第一次生产力革命的时代，已经说出了一句名言：“我明明雇的是两只手怎么却来了一个人”，这句话的含义不言而喻：如果机器能够完全代替人，他会毫不犹豫的使用机器。效率高且管理成本最低。

06KPI层层下达应遵循正确的方式 理想的状态是KPI只停留在CEO层面，而不是层层下放，这已经是不少优秀公司的普遍做法。但是也有一些非常成功的企业也会将公司的KPI层层下达，尤其是一些在比较劳动力密集型的行业里的企业（如快消行业）。 但是，这些企业的管理者在做出公司层面的KPI总额的时候会认真做好两件事：一、严格遵守一个科学的、基于事实、历史数据和市场数据分析的方法论来得出公司的KPI目标（而不是指标）；二、将总体KPI严格的、公平的、有仪式感的下达到每一个层级。而不是为了达到最大的业绩压力，在层层下达的过程中加码10%到20%的KPI，员工是聪明的，他们会在第二年就发现这个秘密，从而也开始玩弄管理层，因为管理层的做法已经让双方失去了基本的信任。 这方面做的比较好的企业会在财务部或人力资源部设立一个“目标设立分拆”职能，英文叫TSC（Target Setting Cascading），这个职能的目的就是监督KPI目标层层下达的合理性，同时也承担起下达完成后考核人员完成目标的责任，在完成目标的过程中，不让团队感到是孤军奋战。所以，这样的层层下达的做法之所以可行，除了具备公平和科学性，更重要的是它强调过程管理胜于目标下达的理念。 TSC分拆法据说是基于MECE原则来设立的，MECE的意思是“相互独立，完全穷尽”（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），根据百度百科，它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则。所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求： （1）各部分之间相互独立 （Mutually Exclusive）（2）所有部分完全穷尽 （Collectively Exhaustive） MECE是麦肯锡思维过程的一条基本准则。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。

07作者观点总结 讨论到这里，我们大概可以有两个总结：

1.KPI仍然是一个传统的、可以发挥重要作用的考核工具，但是多数优秀企业只有公司层面的KPI（量化和质化），而不会盲目的把它层层下达。

2.有些劳动密集型的优秀企业也会将KPI层层下达，但是会严格遵守科学、公平、数据导向的方法论，并设立专门的执行和监督职能如TSC来落实。

08KPI陷阱与自救方案 我们的标题提到了“KPI陷阱”。什么是KPI陷阱？为了说明这个问题，我们举一个真实案例： “曾经在微博上看到的，出自《赤裸裸的统计学》一书，讲得是美国的纽约州曾持续统计并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率，供患者在选择医生时去参考，听起来很合理对不对？刺激医生去提高医术和服务质量。但是，这个政策实际执行下来后，却导致更多病人死亡。因为大部分医生在治病时已经竭尽全力，但是对于心脏搭桥手术这种高风险的操作有时候死亡是不可避免的。对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法就是拒绝为那些严重的病人动手术“ 通过这个案例，我们对KPI陷阱的大致描述是：企业实行了一个违背了设计初衷的考核理念。遗憾的是多数落井者并不能马上察觉已经落井是KPI陷阱的显著特点之一，即使意识到落井了，多数落井者只考虑在井内自救，而拒绝接受简单的出井自救方案。比如，常见的井内自救方法如下：

目前最常见的拒绝出井自救的理由，就是“企业发展阶段不同论”，早期企业只有将员工的收入跟业绩紧密挂钩才能获得发展。这个也许是可以暂时接受的说法，但是一定要做好实现KPI的过程管理，否则很快就到井里了，然后开始到处寻找如何做好员工绩效考核的课程。资本雄厚的新企业从一开始最好就不要将KPI的达成跟个人的收入挂钩。如果非要使用KPI绩效考核工具，建议可以将KPI的达成跟公司的奖金包挂钩而不是个人的提成挂钩。

09结束语：理念、方法、工具 考核理念大概可以分为两种：一种是基于KPI的考核理念，另一种是基于KBI的考核理念。对企业CEO的考核，KPI仍不失为董事会的一个首选方案，因为它能够让董事会非常简单明了的掌握CEO的综合管理能力，只要CEO能够达到董事会设立的KPI目标而不是指标，奖金的发放就会按照既定协议执行。这从某种程度上解释了美国企业CEO的薪酬不断攀升的原因？下图可以对美国企业的CEO的薪酬收入略见一斑，2018年获得总薪酬5.13亿美元的特斯拉CEO的薪酬结构最简单：底薪+期权。其他CEO更多的是使用“特殊奖励”和“股票”。

对员工的考核，欧美多数企业已经完全放弃了使用KPI跟员工的收入直接挂钩的考核方式，只有一种情况例外，即当销售人员所销售的产品不是由他直接生产的情况下，KPI跟员工的收入直接挂钩仍不失为一个好的方式。比如，我们所熟悉的保险产品销售、汽车销售、房产销售等行业，在这些行业里，销售人员跟生产者不属于同一家企业的员工，他们只是其他产品的销售代理，KPI跟他们的收入（提成）挂钩是非常合理的。 正如文章开头我声明的那样，我不是一个KPI的倡导者（除非我们把KPI只留在CEO层面或者让KPI的达成跟全体员工的奖金包挂钩），也不是一味的“去你的KPI”。有100多年历史的KPI如果用好了仍不失为可以提高企业业绩的有效工具。KPI和后来出现的MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、360度考核、EVA（经济附加值）和最近国内开始火的OKR（目标关键结果）都属于考核工具的范畴。工具（tool）受方法论（methodology）支配，方法论又受理念（philosophy）支配，这是成功做事的逻辑，即从理念到方法论再到工具的过程。不少企业管理者之所以到处找考核方法和工具，是因为理念的迷失（Lost in philosophy）。上面提到的所有考核工具都受它们各自的理念所支配，管理者要做的就是理解理念、找寻方法、通过工具践行理念。 企业做为市场里的活动单位，大多数是即生产产品又自行销售其产品的，跟代理不一样，前者更加追求企业的长期发展，会更倾向于使用基于KBI的考核理念。

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