外貿企業管理的小細節
最近一直在各個城市跟不同的人交流，有老闆，有中高層管理者，通過學到了很多，包括一些基本理念、整體思路，其中很多涉及到管理中的小細節，這些細節有正面的，也有負面的，正面的讓我真的豁然開朗，負面的讓我知道以後該如何避免出現一些問題，減少損失。
結合我這些年的經歷，寫出來跟大家分享一下。做管理，不能暴力執法
很多企業願意做的是，給出很多制度、規定，這些規定都在告訴員工們，不應該做、禁止做的事情，例如不應該上班聊天、聽音樂、看視頻，不應該馬上給客戶報價，不應該接受信用證等等。但是很少有公司告訴員工們每天應該幹什麼！
其實這種警示性的文件應該有，但是指導性的內容更要有。也就是說，要有人告訴他們每天應該幹什麼，如何幹，幹多少，幹這些會讓他們獲得什麼，公司會給他們什麼樣的激勵等等。尤其是針對新員工，這樣他們就會有了明確的目標，不再迷茫，然後自己去琢磨、摸索，同時對企業也是好處多多，因爲可以避免因爲員工自己的瞎摸亂撞帶來的時間和機會的浪費，一舉兩得。
其實任何團隊的管理都是如此，引導永遠比禁止高明。包括羣，都說羣不能閒聊，在大家閒聊的時候，喊一嗓子，大家不要閒聊了，立馬停止，立刻就安靜下來了，這樣的羣未必是好事，不如看到大家閒聊比較多的時候，拋出一個問題，引導大家去討論挖掘，效果更好！量化是考覈的基礎，標準是量化的基礎
這一次走了這麼多城市，最深刻的感受就是，大部分的企業都說自己不知道該如何考覈，沒辦法就只能用業績考覈，但是這樣很容易出現一個問題，那就是很多平日裏很刻苦、但是短時間內業績不好的員工就會受到壓制。
在唯業績論的考覈機制下，久而久之，這幫人就會選擇離職，一方面給公司帶來損失，畢竟培養了很久；另一方面萬一跑到了同行那裏，那更是爲同行培養了潛在的人才。
所以要把平常的工作量化，同類工作考覈標準化。這樣就可以考覈出每個員工的工作表現，這個考覈標準跟業績考覈並行，業績優先，兼顧員工的日常表現。激勵那些正在爲業績努力暫時沒有成果的員工，同時也保護了這部分員工的積極性！
當然量化的前提是工作的標準化，操作一致，完成質量一致，保質保量！
員工快速成長對公司最有利
員工工作不再是學生學習。老師教學生大部分是給思路，給一個大綱，讓學生自己去領會，去思考；美其名曰：師傅領進門，修行在個人。
現在很多公司居然也這樣教員工，給思路給大綱，讓員工自己去琢磨，自己去摸索。
我想說這種模式純屬浪費時間，一般來說，如果原有的管理人員甚至老闆有這個產品的市場經驗的話，複製是最好的方法。複製成效快，準確率高，新人能夠快速找到方法，不再迷茫。
這樣新人會快速進入業務狀態，甚至可能很快出單，這個不正是公司的目標嗎？何必要浪費時間讓新人自己去摸索，折騰，何必讓他們經受不必要的迷茫。
說實話，新人進入一個公司，最怕的是不知道到崗之後該做什麼，該如何做，時間稍微一長，就會覺得在這個公司沒有什麼前途，萌生退意！沒有員工會爲一家企業幹一輩子，要接受人來人往
很多老闆相當有意思，從員工入職第一天就開始擔心，他會不會走啊，他會不會學到所有的東西就走啊，他會不會帶着客戶走啊，他會不會帶着公司的經營管理經驗走啊？
老闆們開始各種懷疑，各種封堵。員工做不好老闆不高興，白髮工資養着人；做好了更不敢高興，生怕哪一天員工帶着客戶離開。那種內心狀態，簡直糾結致死！
說句實話，沒有一個員工會爲一個企業打工一輩子，人往高處走，員工離開，想要自己創業是很正常的事情；一個銷售沒有野心，如何能做得好業務呢？野心代表着衝勁，而衝勁是銷售的必備素質！
在我看來，員工來打工，靠本事喫飯，靠業績提成，而學到東西是工作的附屬品而已，也是工作的必備技能，在此階段企業也得到了利潤。大家既然各取所需，也要能好聚好散。變淘汰爲轉崗，充分利用人力資源
一直以來，我們公司就沒有辭退過員工，但的確有一部分員工真的不適合做業務，怎麼辦？
淘汰？No，轉崗！淘汰意味着什麼，意味着你之前爲這個員工付出的財力、物力、人力都浪費了，隨着他的離開，所有的東西都成了0，再招聘就只能從頭再來！
轉崗呢？好處多多，這個人在公司有一段時間了，對公司的制度有了基本的瞭解，對運營模式有了基本的熟悉，對公司的氣氛有了基本的融入，所以轉到其他崗位省掉了適應公司這個環節。作爲曾經接受過業務培訓的員工，對業務有了比較深刻的認識，跟業務對接的時候就不會完全爲自己考慮，這可以解決單證、操作跟業務經常產生衝突的問題。不要把員工的額外付出制定爲制度
有時候，員工因爲工作沒有做完或者因爲上進主動留下加班，這應該是額外的付出，雖然他們未必要求獎賞，但是管理者還是應該給予表揚甚至獎勵。
如果因爲他們經常加班，就把加班作爲制度確立下來，實際上抹殺了員工們額外的付出，把原本額外的付出變成了理所當然。
這種制度，員工是很難接受的，甚至會把原本因爲上進而加班的部分員工作爲眼中釘，集體排擠，大家會認爲都因爲他的加班，讓公司有了壓迫大家的理由。
所以，想要員工的額外付出，可以採取額外的激勵來實現，這些激勵未必一定是錢，可能是業務資源的側重分配，可能是晉升機會的優先考慮，可以是評優考量的附加權重。
按照所有人都能做到的程度制定制度，獎罰分明
其實這一條跟上一條很像，高壓政策或許可以迅速讓公司拿到一些成績，但是絕對不是長久之計，因爲員工會逃離。
一個公司，員工表現出的問題，大多數是制度問題的體現。所以制度制定的基準應該是大家都能做得到，或者稍微加一點量努力一下都可以做到。這樣一方面可以防止員工因爲惰性而使工作量不飽和，另一方面可以適當刺激一下大家的潛在能量。
如何激勵大家更高的積極性呢，額外的獎勵方式有很多，可以是獎金，可以多分配客戶資源，可以多分紅，可以提拔爲中層管理等。
這樣制度的人性化體現在，對於做同樣工作的兩個員工，本身就是一個良性競爭，管理層可以很容易看出，誰更值得選拔和培養，爲以後的管理儲備人才。
（本文首發於《焦點視界》雜誌）
