TCL的空降文化

TCL有中國企業裏最典型的“移民文化”，或說是“空降文化”。TCL公司聚集了來自四面八方的英才，從1999年12月1日聘請著名職業經理人吳士宏爲集團有限公司常務董事、副總裁、信息產業有限公司總經理以來，TCL人才空降的新聞就沒有停止過。2000年，TCL移動通信以30萬年薪一舉招聘到10位國內外博士。2001年，又以百萬年薪請來畢業於美國斯坦福大學的郭愛平博士和原在美國硅谷擔任首席科學家的劉飛博士。2002年，除了5名留學加拿大的博士外，共有近二十名來自國內企業的職業經理人和技術專家先後加盟TCL。

空降兵一詞來源於軍事，是指以傘降、機降方式投入地面作戰的兵種或部隊，習慣稱傘兵。應用到管理中，空降兵是指企業直接從外部引入的人員。

空降兵的立鶴效應

空降兵來到公司，又會面臨另一種“立鶴效應”：即空降兵一般都有着卓越的學歷背景和工作經歷，被空降到公司擔任重任，一定會有一種“鶴立雞羣”的感覺，公司的老員工對空降兵往往敬而遠之，甚至背後拆臺。

這也會導致空降兵在短時間內往往難以和新公司的企業文化達到和諧。作爲空降兵來講，一般都會抱着新官上任三把火的念頭，希望在短時間內做出成績，這樣一來，空降兵的“立鶴效應”就會更突出，也就更難以得到老員工的配合。

空降兵的性格或是理念等，也許與企業的問話也許不契合，所以，融入企業文化也很重要。

文化的本質是“人化”，文化的功能是“化人”。其實，作爲一種“亞文化”的企業文化也不例外。企業文化不是一種建立在法規條例基礎上對員工的約束和制裁，而是一種建立在對人的“基本假設”基礎上的對員工生命價值的提升。

因此，對於作爲一種作爲“異質”文化的企業文化，基本出發點就是在於如何做到“同”：怎樣使員工認同企業文化，取決於兩方面的工作：

第一，選擇具有與企業相同或相近價值標準的員工；

第二，通過培訓使新員工適應企業的價值標準要求。

從這個角度講，規範化是企業文化的先驅。

規範人

企業文化的最基本要求就是“規範人”。只有每一個員工都願意承認並接受這種“規範”，企業文化才能真正發揮作用。但是，這種“規範”不同於企業制定的各種 “法規”。“法規”和“文化”的一個區別就在於對組織中個體生命不同引導上：“法規”強制人達到最低標準，“文化”引導人達到最高標準。“法規”的目的是爲了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而“文化”的目的是讓人們實現更高的追求，讓人們感到自己從屬於某種文化而感到榮譽和自豪，並願意維護這份榮譽和自豪而自覺自願地做得更好。

懲罰的目的在於讓人們達到最低標準，獎勵的目的在於讓人們追求最高標準。這就是法規和文化的區別。你要避免某種行爲，就懲罰這種行爲，這就是企業法規；你要提倡某種行爲，就獎勵這種行爲，這就是企業文化。對於企業而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區分企業文化和企業法規的出發點。因此，企業文化體現個體和組織的價值、意義和追求，企業文化的最終目的在於提升員工的生命質量和價值。

企業文化的最高境界不是要求員工做到什麼，而是企業能爲員工提供什麼；不是要求員工如何提升企業，而是要求企業如何提升員工。

因此，針對空降兵的“立鶴效應”，公司老總首先要做的不是急着去發揮新人的工作效能，而是先讓他們融入組織。在一個成熟穩固的環境中，任何外來的“異質”因素都會遭到排斥。與其頻繁地更換空降兵，不如好好琢磨一下如何讓空降兵更快地融入公司文化。

發揮空降兵作用

讓空降兵在企業中發揮作用，可以實行以下方法：

1.要了解企業內部的真實情況和競爭對手的情況。

2.不要把“空降兵”神化，不能把能人作用過分誇大。

3.企業主對“空降兵”要有基本的信任。

4.要實現對“空降兵”的“非凡承諾”。

5.建立健全崗位責權體系和崗位管理機制或者管理平臺。

6.建立有效的約束機制與激勵機制。

劉永好說過：對於空降兵，有的企業堅決不要，有的企業大量引進，都有成功的範例。我認爲，雜交或者優勢互補最好。我們自己培養的幹部，優勢是忠誠、不會犯大錯誤。但是，他們的視野、效率、對國際的管理規則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當的素質，對企業比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老闆也很認同。

所以，我們在引入空降兵的時候，要做各種調查，跟他的老闆聊，跟他的下屬聊，跟他相同級別的人談，看他是不是有基本的“德”。沒有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的錯誤也不會大；德比較好，能力比較強，最好。另外，就是適應性好不好。因爲國外企業的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營企業具有長期管理經驗的人，我非常看重。

後臺消息回覆處，回復“圈子文化”，瞭解更多！

小夥伴們

爲了更好的看到我

還請置頂我哦~

點星標☆，不迷路

近期熱門文章：

點擊閱讀原文“聽，大咖講百科”~