公司缺的不是人才，而是激勵機制！和員工分好錢，員工搶着幹活
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導讀：
最近有個老闆和我說了他的煩惱，他說他們公司員工整體工作氛圍不好，積極性不高，人效低，經常發現有員工上班偷懶玩手機、打遊戲等等。
我問：員工工作很閒嗎？
他說：哪有啊，公司事情很多的，但是要盯着他們纔行，踢一腳才動一下！
就連新來的員工，待過一段時間也變得也跟老員工一樣，拿着工資不幹活。
氣得我我想把他們解僱了，但一時又招不到合適的人，怎麼辦？
我問，你公司採用什麼薪酬模式？他說，有些崗位是固定工資，銷售和管理層就是底薪+提成。
我說，你公司的薪酬機制不改變，就是把現在這些人全換了也沒用，你缺的不是人才，是合理的分配機制！
員工進入公司打工，最大的目的就是賺錢，或者將來能夠掙很多錢，如果他工作一段時間後發現，我在這裏再努力也賺不到錢，那麼，真正有上進心的人才都會離開，而留下的都是一羣混日子的人。
所以員工會有什麼狀態，取決於企業創造的文化氛圍和薪酬機制！
爲什麼傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下？我想說：傳統的薪酬模式是無法調動員工積極性的：傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。員工都是抱着打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。
2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。
3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
給大家分享一種體現企業和員工共贏的薪酬模式——KSF增值加薪法，大家可以結合自己企業的實際情況採用！這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工爲自己幹、爲自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，爲了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬爲導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
對員工來說:
1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；
2；工資拿多少要靠自己而非老闆；
3；多勞多得，少幹少拿；
4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而爲企業創造更大價值 。
對企業來說：
1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；
2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；
3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。
而平時爲了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作爲銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有着跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連着企業利益，另一頭連着員工的利益。
平衡點有多重提取方法：1；盈虧平衡點；2歷史均值；共識點；同期可比值等。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。...
實行KSF薪酬模式之後：
管理者尤其關注團隊的營業收入，想盡各種方法創造業績；
員工培訓這一塊開始重視起來了，員工更加有歸屬感；
管理者工資增加，工作更有積極性；
團隊氛圍比之前好了，員工之間，管理者與店員之間關係更加融洽；
人員流失率比之前低了10%，部門結構更加穩定。
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，爲自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因爲員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
OP合夥人——長期激勵做個比喻：“老闆好像是火苗，員工是汽油，怎樣使火苗直接遇見汽油，爆發無限能量”。那就得尋找傳遞火苗的抓手——事業合夥人
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
老闆和員工最大的不同是什麼？就是老闆是爲自己在幹，一旦失敗，毫無退路；而員工呢？員工是爲老闆在幹，這家幹不了我還可以找下家。
如何把員工的這種思維轉化成老闆的思維，讓員工爲自己幹？
最好的方式就是讓員工成爲公司的合夥人，讓員工感覺到我的利益和公司的利益是一致的。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作爲約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，纔會把心投進去，出力了纔會創造企業想要的結果。
