阿里巴巴VS亞馬遜對比報告：殊途同歸，平臺化發展，生態圈進階（附下載）

導讀

阿里巴巴和亞馬遜分別作爲中國和美國最大的電商龍頭，在發展上具有諸多相似的成功基因，同時也具有各自獨特的成功特徵。本文着重分析阿里和亞馬遜成功的最核心因素，希望爲當前的電商研究和投資提供一定的借鑑。

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我們將營收增速同資本支出比和投資支出比結合來反映兩家電商巨頭的發展歷程。亞馬遜作爲前瞻者，在之前各年度主要通過內涵式固定資產投資來實現擴張，包括前期的物流基礎設施建設和之後的AWS雲服務建設；自2017年開始亞馬遜通過外延式併購開始線下零售佈局。阿里作爲快速反應者，自2012年開始開啓自建投資雙驅動模式，在電商紅利逐漸衰減的同時，着力於社交娛樂、新零售、物流方面的佈局。

把握瞬息萬變中的不變本質。對於零售行業來說，無論市場怎麼改變，無限品類、極致地價、極速配送永遠都是不變的主題，而對此的堅守也是兩家電商成功的原因。具體來看，一是全品類覆蓋滿足用戶多樣化的選擇，淘寶作爲平臺電商本身就具有全品類覆蓋的優勢，而以書籍自營起家的亞馬遜，自2000年開始開放第三方賣家平臺（Marketplace），2016年5月底，第三方賣家sku數已達3.41億個，遠高於自營的1223.12萬；二是極致低價，體現爲自有品牌的建設，壓縮中間商差價。亞馬遜自2009年推出自有品牌，截至18年3月底共推測出74個自有品牌，其中某些品類（包括線上電池、線上嬰兒溼巾等）的市場份額已領先於市場；阿里在2017年5月上線第一家自營店鋪“淘寶心選”，模式類似於網易嚴選，目前採取線上天貓旗艦店線下實體店相結合的全渠道模式；三是超高配送效率。20多年的倉配體系建設使亞馬遜連續8年榮獲“全球供應鏈大師”稱號，憑藉倉配優勢亞馬遜進而開闢出FBA（爲第三方賣家提供快速倉儲和物流服務）和Prime會員兩項高毛利同時不斷提升買賣家體驗的主營業務，2017年FBA營收319億美元，佔總營收比重18%；Prime會員營收97億美元，佔總營收比重5%。阿里自2013年組建菜鳥物流，憑藉自身大數據優勢，同時藉助物流地產商的“地網”優勢和“三通一達”的“人網”優勢，旨在快速提升自身的倉配運營效率，同時賦能傳統物流商家。

雲計算是偶然的成功之路。隨着支撐起龐大電商交易的IT基礎設施的不斷成熟，亞馬遜前瞻性地發現它們也能夠作爲虛擬商品賣給開發者和初創企業以減少它們在搭建內部軟件的成本，並於2006年率先推出公有云服務。作爲第一個“喫螃蟹”的人，伴隨政府背書和自身雲計算服務不斷循環成熟，亞馬遜AWS雲計算已成爲全球最優秀的Iaas服務提供商，並在全球公有云市場佔據47.1%的市場份額。相較之下，成立於2009年的阿里雲，受益於國內關於網絡安全和限制外部雲服務商進入的政策壁壘，率先發展起來，併成爲國國內公有云市場龍頭。2017H1阿里雲在中國公有云Iaas市場中獨佔鰲頭，市場份額佔比高達47.6%。

海外擴張方面，共同瞄準亞洲市場。具體來看，亞馬遜和阿里分別在印度、東南亞、澳大利亞市場開啓了快速擴張道路。對亞馬遜來說，它優先發展第三方賣家平臺，同時將FBA和Prime會員制複製到海外市場。對阿里巴巴來說，不同市場有不同的戰略。在印度市場，阿里通過不斷投資打造電商、物流、移動支付、搜索、社交娛樂爲一體的印度版阿里生態；在東南亞市場，阿里併購東南亞最大的電商Lazada，並藉助Lazada迅速切入東南亞八國電商市場；在澳洲市場，阿里一是瞄準赴澳旅遊人羣，以支付寶方便赴澳旅遊者這一核心抓手切入澳洲第三方支付市場，二是憑藉自身的流量和資本優勢搶佔中澳龐大的跨境電商貿易市場。

全渠道擴張，零售巨頭殊途同歸。受制於線上渠道發展空間的侷限性，阿里和亞馬遜都選擇了走線上線下的全渠道擴張之路。二者都選擇了以線下生鮮超市作爲全渠道擴張的支點。通過收購WholeFoods，亞馬遜通過WholeFoods門店進行有效的社區滲透，同時，將線下門店賦予在線訂單配送的功能，提高物流效率，縮短生鮮配送的時間窗口。盒馬則在上述基礎上更進一步，通過線上線下數據驅動打通從產品追蹤，購物，餐飲，配送，社交，各個消費場景,實現以消費者爲中心的商業模式,提供隨時隨地，千人千面的全渠道服務。此外，在二者的全渠道擴張中大數據和科技都扮演這重要的角色，二者利用數據驅動提升了運營效率，提高了消費體驗，重新定義了人貨場之間的關係。值得注意的是二者的全渠道擴張策略並不完全相同。阿里與傳統零售商合作，選擇通過平臺化的模式打通各個零售產業鏈環節。而亞馬遜的全渠道擴張則大多依靠自身體系單獨完成，造成這一差異的原因主要可以歸結爲：二者面臨的競爭環境不同和二者建立生態閉環可行性差異。