编者按：对于迪卡侬这类传统零售商来说，数字化变革的重点并不是把最前沿的技术一并收入囊中，要在产品得到保证的基础下，根据品牌特点和消费者需求因地制宜、各取所需，迪卡侬生产运营经理严序表示，“要了解中国的消费者，通过现有的科技怎么样让中国的消费者觉得更有吸引力，这一直是一个比较困难的问题，也是我们在努力的方向。”

文 / 李亚男

编辑 / 小荼

严序是90后，毕业于宾夕法尼亚州立大学供应链专业，目前担任迪卡侬生产运营经理，负责统筹针织品品类的生产运营工作。

迪卡侬2003年入华，至今在中国落地了291家线下门店。近几年，严序在国内感受到了阿里、京东、腾讯等互联网公司给传统零售带来的颠覆，“以互联网企业作为代表的中国智慧零售正在颠覆人们对于传统零售的认知。中国在未来将会在这个趋势中扮演关键的角色，优秀的资源整合加上丰富的想象力，将让中国在与传统零售的对比中脱颖而出。”

去年11月16日，迪卡侬联合微软举行了“黑客松”活动，并宣布采用微软智能云Azure技术及其定制化解决方案，推动迪卡侬在中国及全球市场各项业务的数字化转型，其中包括：满足工业4.0标准的智慧生产局部部署和大数据商圈客群分析的智慧零售、可实现线上线下库存智慧管理体系、能够实现实时互动的门店电子地图，以及能够根据运动者个人生理数据、运动状态、历史数据提供个性化健身方案的智能跑步机。

时隔四个月，迪卡侬的数字化变革进行得如何？严序向《新零售百科》从门店和生产的角度介绍了迪卡侬的进展，他表示，迪卡侬在零售变革的态度是积极又谨慎的，“我们在整个新零售的转化当中最关注的是怎么把新零售的东西结合成客户所需要的，给到他们新的用户体验”。

门 店 改 造 的 核 心 是 用 户 体 验

迪卡侬对于数字化变革的脚步是从组织架构入手的。严序介绍说，从今年春节开始，迪卡侬中国开始采用分城市管理的方式，“总部加中国本土的管理团队，形成一个管委会，国内从一二三四线城市排出来这么一批城市”，挑选出来的城市管理团队可以根据门店情况选择门店改造的模式，然后由点及面的推向其它城市。

“这种方式确实是颠覆原来的传统管理，这是中国一个比较特有的变化”，中国的新零售浪潮多多少少影响到了这家跨国零售企业，“在新加坡我们已经做了一个比较大的样板门店，上海也在做出来了第一版，现在在往第二版去做”。

迪卡侬线下门店的特点是面积大、品类多，门店改革的重点是用户体验。严序以迪卡侬上海Chinalab门店举例说，迪卡侬在帐篷区安置了VR设备(VR technology in display)，“戴上以后相当于是沉浸在那个场景当中，可以全方位看到这个帐篷，可以看到它的内部空间，更重要的是可以看到更多的帐篷种类和类型”。在跑步区，迪卡侬在地面上铺设了几块仿真地面，鼓励顾客试验鞋子在不同场景下的感受，“不同的坡度、不同的地形(石子和草地)，顾客可以穿不同的鞋子去尝试”。

在门店货品管理上，迪卡侬率先在新加坡体验店使用了门店巡航、盘货的机器人(RFID reader robot)，全店货品与RFID绑定，机器人在货柜中穿梭、盘点库存。新加坡和国内部分的体验门店还上线了自助结账机器，支持顾客扫描RFID编码自助结账，“自助结账在全球的很多门店里都已经是标配了”。

在到家场景，迪卡侬在一些门店货架旁边对应产品张贴QR Code，严序介绍说，“因为门店陈列的面积是有限的，如果在条件允许的情况下，会附着上所有其他的颜色，顾客扫码可以link到官网上，然后下单会送到家”。在新加坡体验门店里，迪卡侬开通了网上下单、2小时到家服务，“这是公司的尝试”。

但从整体推进速度来看，迪卡侬面对日新月异的零售革新技术还是保持着审慎态度，考量的标准是“因地制宜”。“比如说三四线、四五线城市，真的需要一个自助收银机在这里吗？体育运动这类产品，是需要人和人之间进行沟通的，不会说哪天消费者突然跑到一个体育用品商店，完全没有人，空空荡荡的”，严序再从产品角度补充说，“我们探讨的是，大多数消费者对于这种到家体验的需求到底是怎么样的？迪卡侬作为一个大众体育消费品牌，大部分消费者想买一双鞋，还是要先试一下，然后再决定要不要。”

去年年底，迪卡侬披露的数据显示，迪卡侬线上销售的比例大约在15%。“我们在电商领域仍在探索”，严序透露，前段时间，迪卡侬广州猎德店与美团达成合作，开始尝试与第三方合作开展到家服务。

中国市场正在成为迪卡侬数字化改革的试金石，“全球来看，中国在零售业态的变化是最万能的，反而是国外在看到了中国的这种变化以后，怎么去接受它，不同公司可能接受的速度也会不一样”。

供 应 商 - 生 产 部 门 - 门 店 全 线 数 据 打 通

在生产端，严序切身感受到了数据高效运转带来的便捷。

严序介绍说，迪卡侬正在推进供应商、生产系统和门店之间系统数据的打通，其中50%的服装供应商已经加入到计划中。数据共享让严序带领的生产端可以直接查询到产品的销售情况和消费者的相关信息。

“传统的情况下，我们会有人员去手动录入一些生产数据到系统中，一般要一个星期要花15个小时的时间；借助自动系统，其实一周只要4-6小时就可以了，因为是机器去做，只要有一个复核的过程就可以了”。

严序管理的针织类产品供应商每年的出货量都达到了千万级，为了合理安排产能、降低损耗，他介绍了一款新品在迪卡侬上线的流程：首先是安排产量，“我们会有系统的历史数据，品牌运营部的同事去做这方面的预测”，预测的数量会发送到严序运营的生产部门，生产部门会根据预测数据把第一批产品安排生产、上架销售。

严序称，新品上市后大概两周内就可以获取到消费者的反应，生产部门就会根据反应及时调整产能，迪卡侬的生产线正在逐渐向小批量、快节奏的柔性供应链推进。

“我们准备的阶段不一样”，严序解释说，“打个比方，我这件外套，如果我们准备了很多的面料，等到上架后销售，我发现(爆款)不是这个颜色，但面料已经染好了，那这个衣服可能就很难再去做变化”。于是团队就把步骤提前，“我们就把面料的比例降低，平摊到每个环节，这样的话我就有充分的时间去调拨分配。”

再往前推，“我们可以把用于黑色和蓝色的坯布纱线都准备30%，剩下的都是素色的，因为黑色和蓝色都可以由染色变过来”，销售-生产数据的流通让严序能够及时收获第一手数据，然后再下一步的生产、翻单做计划，“那么我们发现蓝色卖得好的时候就染蓝色，这样我们就可以灵活地去应对(市场变化)”。

前端门店、微信、官网和邮件等用户意见反馈渠道也在逐渐与生产部门打通，C2M的链条正在慢慢通畅，帮助严序快速捕捉市场的反应。严序举了个例子，“我们有一款衣服用了新的面料，新的面料的保暖和适用性上会更强，但上架后有消费者反馈说，面料感觉薄了，我们就直接和面料团队的同事沟通”，按照消费者的意见寻找更合适的生产材料。

在门店与生产端的互通中，起到关键性作用的是RFID技术。RFID不仅可以帮助生产端快速获取库存和销量数据，也可以起到货品追溯的作用。

“打个比方，你有这么一件卫衣，我也有这么一件卫衣，这个卫衣你的偏黑，我的偏灰，这是为什么？”对于跨国连锁企业来说，不同季节批次、不同地区供应商生产的产品掺在一起，质量问题追溯的难度变大，RFID恰恰可以解决这个问题。

在生产端，迪卡侬通过RFID可以追踪一件衣服从选料、出厂、上架、售卖整条流程，“印度的供应商现在会在生产过程中的每一件产品都扫一下这个RFID，记录下来这个产品在生产周期当中的状态，是否存在问题，方便追溯。

作为迪卡侬生产端数字化改革最先“尝鲜”的国家之一，严序表示迪卡侬在中国的供应商工厂的试验变革将来会推进到其它地区的采购中，“从中国城市里面，这是互相复制的过程，从国家来说，对于迪卡侬来说，也是国家之间互相复制的过程。”