編者按：對於迪卡儂這類傳統零售商來說，數字化變革的重點並不是把最前沿的技術一併收入囊中，要在產品得到保證的基礎下，根據品牌特點和消費者需求因地制宜、各取所需，迪卡儂生產運營經理嚴序表示，“要了解中國的消費者，通過現有的科技怎麼樣讓中國的消費者覺得更有吸引力，這一直是一個比較困難的問題，也是我們在努力的方向。”

文 / 李亞男

編輯 / 小荼

嚴序是90後，畢業於賓夕法尼亞州立大學供應鏈專業，目前擔任迪卡儂生產運營經理，負責統籌針織品品類的生產運營工作。

迪卡儂2003年入華，至今在中國落地了291家線下門店。近幾年，嚴序在國內感受到了阿里、京東、騰訊等互聯網公司給傳統零售帶來的顛覆，“以互聯網企業作爲代表的中國智慧零售正在顛覆人們對於傳統零售的認知。中國在未來將會在這個趨勢中扮演關鍵的角色，優秀的資源整合加上豐富的想象力，將讓中國在與傳統零售的對比中脫穎而出。”

去年11月16日，迪卡儂聯合微軟舉行了“黑客松”活動，並宣佈採用微軟智能雲Azure技術及其定製化解決方案，推動迪卡儂在中國及全球市場各項業務的數字化轉型，其中包括：滿足工業4.0標準的智慧生產局部部署和大數據商圈客羣分析的智慧零售、可實現線上線下庫存智慧管理體系、能夠實現實時互動的門店電子地圖，以及能夠根據運動者個人生理數據、運動狀態、歷史數據提供個性化健身方案的智能跑步機。

時隔四個月，迪卡儂的數字化變革進行得如何？嚴序向《新零售百科》從門店和生產的角度介紹了迪卡儂的進展，他表示，迪卡儂在零售變革的態度是積極又謹慎的，“我們在整個新零售的轉化當中最關注的是怎麼把新零售的東西結合成客戶所需要的，給到他們新的用戶體驗”。

門 店 改 造 的 核 心 是 用 戶 體 驗

迪卡儂對於數字化變革的腳步是從組織架構入手的。嚴序介紹說，從今年春節開始，迪卡儂中國開始採用分城市管理的方式，“總部加中國本土的管理團隊，形成一個管委會，國內從一二三四線城市排出來這麼一批城市”，挑選出來的城市管理團隊可以根據門店情況選擇門店改造的模式，然後由點及面的推向其它城市。

“這種方式確實是顛覆原來的傳統管理，這是中國一個比較特有的變化”，中國的新零售浪潮多多少少影響到了這家跨國零售企業，“在新加坡我們已經做了一個比較大的樣板門店，上海也在做出來了第一版，現在在往第二版去做”。

迪卡儂線下門店的特點是面積大、品類多，門店改革的重點是用戶體驗。嚴序以迪卡儂上海Chinalab門店舉例說，迪卡儂在帳篷區安置了VR設備(VR technology in display)，“戴上以後相當於是沉浸在那個場景當中，可以全方位看到這個帳篷，可以看到它的內部空間，更重要的是可以看到更多的帳篷種類和類型”。在跑步區，迪卡儂在地面上鋪設了幾塊仿真地面，鼓勵顧客試驗鞋子在不同場景下的感受，“不同的坡度、不同的地形(石子和草地)，顧客可以穿不同的鞋子去嘗試”。

在門店貨品管理上，迪卡儂率先在新加坡體驗店使用了門店巡航、盤貨的機器人(RFID reader robot)，全店貨品與RFID綁定，機器人在貨櫃中穿梭、盤點庫存。新加坡和國內部分的體驗門店還上線了自助結賬機器，支持顧客掃描RFID編碼自助結賬，“自助結賬在全球的很多門店裏都已經是標配了”。

在到家場景，迪卡儂在一些門店貨架旁邊對應產品張貼QR Code，嚴序介紹說，“因爲門店陳列的面積是有限的，如果在條件允許的情況下，會附着上所有其他的顏色，顧客掃碼可以link到官網上，然後下單會送到家”。在新加坡體驗門店裏，迪卡儂開通了網上下單、2小時到家服務，“這是公司的嘗試”。

但從整體推進速度來看，迪卡儂面對日新月異的零售革新技術還是保持着審慎態度，考量的標準是“因地制宜”。“比如說三四線、四五線城市，真的需要一個自助收銀機在這裏嗎？體育運動這類產品，是需要人和人之間進行溝通的，不會說哪天消費者突然跑到一個體育用品商店，完全沒有人，空空蕩蕩的”，嚴序再從產品角度補充說，“我們探討的是，大多數消費者對於這種到家體驗的需求到底是怎麼樣的？迪卡儂作爲一個大衆體育消費品牌，大部分消費者想買一雙鞋，還是要先試一下，然後再決定要不要。”

去年年底，迪卡儂披露的數據顯示，迪卡儂線上銷售的比例大約在15%。“我們在電商領域仍在探索”，嚴序透露，前段時間，迪卡儂廣州獵德店與美團達成合作，開始嘗試與第三方合作開展到家服務。

中國市場正在成爲迪卡儂數字化改革的試金石，“全球來看，中國在零售業態的變化是最萬能的，反而是國外在看到了中國的這種變化以後，怎麼去接受它，不同公司可能接受的速度也會不一樣”。

供 應 商 - 生 產 部 門 - 門 店 全 線 數 據 打 通

在生產端，嚴序切身感受到了數據高效運轉帶來的便捷。

嚴序介紹說，迪卡儂正在推進供應商、生產系統和門店之間系統數據的打通，其中50%的服裝供應商已經加入到計劃中。數據共享讓嚴序帶領的生產端可以直接查詢到產品的銷售情況和消費者的相關信息。

“傳統的情況下，我們會有人員去手動錄入一些生產數據到系統中，一般要一個星期要花15個小時的時間；藉助自動系統，其實一週只要4-6小時就可以了，因爲是機器去做，只要有一個複覈的過程就可以了”。

嚴序管理的針織類產品供應商每年的出貨量都達到了千萬級，爲了合理安排產能、降低損耗，他介紹了一款新品在迪卡儂上線的流程：首先是安排產量，“我們會有系統的歷史數據，品牌運營部的同事去做這方面的預測”，預測的數量會發送到嚴序運營的生產部門，生產部門會根據預測數據把第一批產品安排生產、上架銷售。

嚴序稱，新品上市後大概兩週內就可以獲取到消費者的反應，生產部門就會根據反應及時調整產能，迪卡儂的生產線正在逐漸向小批量、快節奏的柔性供應鏈推進。

“我們準備的階段不一樣”，嚴序解釋說，“打個比方，我這件外套，如果我們準備了很多的面料，等到上架後銷售，我發現(爆款)不是這個顏色，但面料已經染好了，那這個衣服可能就很難再去做變化”。於是團隊就把步驟提前，“我們就把面料的比例降低，平攤到每個環節，這樣的話我就有充分的時間去調撥分配。”

再往前推，“我們可以把用於黑色和藍色的坯布紗線都準備30%，剩下的都是素色的，因爲黑色和藍色都可以由染色變過來”，銷售-生產數據的流通讓嚴序能夠及時收穫第一手數據，然後再下一步的生產、翻單做計劃，“那麼我們發現藍色賣得好的時候就染藍色，這樣我們就可以靈活地去應對(市場變化)”。

前端門店、微信、官網和郵件等用戶意見反饋渠道也在逐漸與生產部門打通，C2M的鏈條正在慢慢通暢，幫助嚴序快速捕捉市場的反應。嚴序舉了個例子，“我們有一款衣服用了新的面料，新的面料的保暖和適用性上會更強，但上架後有消費者反饋說，面料感覺薄了，我們就直接和麪料團隊的同事溝通”，按照消費者的意見尋找更合適的生產材料。

在門店與生產端的互通中，起到關鍵性作用的是RFID技術。RFID不僅可以幫助生產端快速獲取庫存和銷量數據，也可以起到貨品追溯的作用。

“打個比方，你有這麼一件衛衣，我也有這麼一件衛衣，這個衛衣你的偏黑，我的偏灰，這是爲什麼？”對於跨國連鎖企業來說，不同季節批次、不同地區供應商生產的產品摻在一起，質量問題追溯的難度變大，RFID恰恰可以解決這個問題。

在生產端，迪卡儂通過RFID可以追蹤一件衣服從選料、出廠、上架、售賣整條流程，“印度的供應商現在會在生產過程中的每一件產品都掃一下這個RFID，記錄下來這個產品在生產週期當中的狀態，是否存在問題，方便追溯。

作爲迪卡儂生產端數字化改革最先“嚐鮮”的國家之一，嚴序表示迪卡儂在中國的供應商工廠的試驗變革將來會推進到其它地區的採購中，“從中國城市裏面，這是互相複製的過程，從國家來說，對於迪卡儂來說，也是國家之間互相複製的過程。”