近日， 71歲的詹姆斯·戴森由於戴森品牌在全球的熱銷，榮登英國首富寶座。

戴森出色的市場業績，離不開中國市場的給力支持。目前包括中國市場在內的亞洲業務已經佔到戴森總利潤的50％；2017年戴森全球營業額增長超過45%，其中中國市場增速高達159%。因此，互聯網上出現了一個新段子：繼馬雲後，中國妹子再次將詹姆斯·戴森買成了國家首富！

戴森的熱銷，成了浙江兩會的熱點話題，衆多優秀的企業家反思—— “爲什麼中國沒有戴森？”

戴森到底做對了什麼，能讓消費者們如此青睞？戴森的成功實踐，給我國的產業升級又帶來哪些啓示？

高研發投入打造極致產品

黑科技是戴森產品最爲顯著的標誌，極致的產品力是戴森品牌最強有力的價值支撐。而在這背後，是不計成本的大量研發投入和打造極致產品的工匠精神。

戴森享譽世界的第一個產品是雙氣旋真空吸塵器，因爲其徹底解決了“胡佛牌”等舊式真空吸塵器容易堵塞、需要更換集塵袋這些長期存在的產品痛點，迅速博取了英美日澳等發達國家中產家庭主婦的芳心，成爲了戴森第一個“爆款”產品。

爲了這個“爆款產品”，詹姆斯·戴森花費了整整5年時間，製作了5126個原型機，結果全部失敗。爲此，他賣掉了之前的創業公司，抵押了房產，直到做到第5127個，產品才終於達到了他的期望。

因此，“5127”這個數字一直是戴森公司的精神象徵，代表着創始人對於極致產品的標準和追求。

讓戴森在中國一炮走紅的產品是戴森吹風機。這款劃時代的吹風機，成功解決了在行業傳統眼光看來不可能同時解決的三大痛點：最快速度、不傷髮質和沒有噪音。

爲了做出這個劃時代產品，戴森研發中心組建了由103名工程師組成的團隊，專門建造了一個頭發科學實驗室。在詹姆斯·戴森的帶領下，用了4年時間，花了近5000萬英鎊的研發費用，設計了超過600個原型機，收集了價值40000英鎊、總長度約1625公里的真人頭髮。

最終，團隊製造了僅重49克、轉速高達每分鐘11萬次（該頻率已經超過了人耳接收聲音頻率的範圍，從而避免了噪音問題）的第九代數碼空氣馬達，並巧妙的將其放置在手柄內部，通過最大限度地提高風速，讓用戶可以在快速、低溫、靜音的極致舒適條件下吹乾頭髮。

爲了支撐這種不計成本的研發方式，戴森每年會拿出10%-15%的銷售收入用於研發，目前累計投入超過了25億英鎊。這種高投入方式使得戴森擁有了3000多項專利和超過500項發明，從而構建起了極高的的技術壁壘。這讓山寨戴森的產品變得十分困難，能把外觀模仿到位就已經很難得了，想在技術和用戶體驗上與戴森並肩，在行業內變得幾乎不可能。

獨特的內部人才培養機制

目前，戴森全球員工總數逾12000人，其中1/3爲工程師。

爲了解決電子消費品行業中普遍存在的工業設計部門（設計師）與工程研發部門（工程師）之間的矛盾問題，戴森的解決辦法是將兩者合爲一體，他們一般不會直接啓用成熟的設計師，而是把工程師招聘過來後，教他們做設計，將他們培養成詹姆斯·戴森那樣集美學與工程學於一體的特殊人才（詹姆斯·戴森本人是英國皇家藝術學院畢業，主修傢俱和室內設計，後來自學工程學）。

爲了讓產品永遠不欠缺創造力，戴森的辦法是依靠自身的培養體系源源不斷地給企業輸送有創造力的人才，戴森十分注重人才的年輕化，工程師羣體平均年齡在30歲以下。

爲了進一步夯實人才儲備，戴森在其英國總部開設了一個“戴森大學”，每年都會遴選一批高中畢業生來完成大學課程，讓他們可以在學習過程中深度參與到戴森的日常工作之中。

爲了鼓勵員工創新，戴森的工程部門內部分爲三個部分：研究部、新產品創新部（NPI）和新產品開發部（NPD）。研究人員類似於大學教授角色，他們負責搜尋公司未來產品可能會用到的最前沿的技術。

最爲神奇的當屬NPI（新產品創新部）。這個部門的員工的主要工作內容就是充分發揮想像力和創造力，不斷提出新的產品想法，並且不需要對想法的商業化負責。這些想法會被收集到公司評審委員會評估商業化的可行性，一旦過會就會讓新產品開發部（NPD）進行研發落地。

正是由於如此高額的科技研發投入和強大的科技人才儲備，戴森有資本將自身定位爲一家高科技公司，而不是一家普通的家電製造企業。

輕奢品的市場定位

爲了與一般品牌相區隔，戴森在定價策略上一反家電產品普遍採取的“滲透式定價策略”（貼近成本定價，以期在最短時間內擴大市場規模，通過規模效應攤薄成本形成盈利，最典型的就是小米公司），而採取了類似於奢侈品的定價策略——撇脂定價（marketing-skimming pricing）。

這種定價方式是指，公司在新產品投入市場初期，就將產品的價格定得很高，針對目標市場迅速攫取最大利潤，儘快回收前期投入的鉅額研發和營銷成本，這個做法就像從牛奶中榨取奶油一樣，因此被稱之爲市場撇脂定價法。

能夠採用這種定價方法的企業必須具備兩個前提：

一是產品力極強，一般爲科技含量高的技術創新型產品（蘋果手機、特斯拉電動車）或者是藝術價值高、設計感強的文化類產品（LV、愛馬仕），能夠吸引消費者願意在高價位下購買。

二是目標市場必須有足夠的消費者，並且他們的需求缺乏彈性。即使把價格定得很高，市場需求也不會大量減少。

顯然，戴森具備採取這種特殊定價策略的硬實力，產品力方面自然不必贅述，更重要的是戴森趕上了我國近年來消費升級的浪潮。

根據電商大數據顯示，戴森中國的購買者中，超過90%爲較高消費水平人羣，近八成居住在上海、北京、大連等一二線城市，研究生及以上學歷者居多。

這一羣體就是中國的新中產階層。他們在消費偏好和習慣上，與其他階層有着顯著不同，他們更願意爲品牌溢價和高品質商品買單，他們更加追求產品品質和個性表達，消費需求相對缺乏彈性，這樣就給戴森這種輕奢品定位的品牌向這一階層的滲透創造了大好機會。

根據世界銀行的報告，2010年，中國中產階級數量僅有2000萬-3000萬人，如今已超過3億，十年間增長了10倍。因此，戴森被戲稱爲“中產收割機”，絕非浪得虛名，戴森的產品和品牌特質都恰好迎合了新消費羣體的消費需求。

當然，其中不排除還有“口紅效應”在起一定作用，當前一二線城市的房價處在高位，一些“望房興嘆”的白領階層會更傾向於購買戴森這樣的輕奢品來尋求心理上的滿足。

這也是戴森相對於其他大衆消費類家電產品的特殊之處，其與消費者已建立了一種感情上的連接，而不是簡單的使用價值。

性價比爲王的時代可能要結束了

從戴森的成功路徑來看，在經濟世界中，“價廉物美”可能只是我們一個美好的願望，“一分錢，一分貨”可能更接近於經濟世界的真相。

所謂的性價比，一定是廠商在很多不容易看到的地方做了諸多妥協，遠未將產品像戴森一樣做到極致。在消費升級的趨勢下，人們開始更加喜歡極致的產品，而不僅僅是性價比高的產品。

衆所周知，中國製造的傳統優勢就在於相對國外高端品牌的超高性價比，性價比爲王的邏輯曾經確實鑄就了吉利、小米、波司登等國內一系列偉大企業歷史上的輝煌。

但是，最近他們都紛紛開始拋棄這一傳統競爭邏輯，比如吉利推出高端品牌“領克”，小米剝離了低端紅米手機品牌，波司登推出高端戶外品牌燃爆紐約時裝週。

從近期這些動向來看，他們都在進行一場向戴森看齊的自我革命，都在謀求品牌價值和產品品質的提升和飛躍，希望真正從中國製造走向中國創造。

這可能意味着一箇舊時代的結束，一個新時代的開啓。