盒馬大變革，5種模式去填新零售刨下的坑

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侯毅說，“去年有文章說侯毅把大家帶進了坑”。如今盒馬儼然已經成爲一種生活方式，受很多消費者喜歡，但同行者的日子卻是不好過。在去年，永輝業績承壓，最終選擇將超級物種剝離上市體系。而其他新物種，也大多不再堅持“超市+餐飲”的固定模式，開始根據自身優勢能力進行調整。

另一方面，在消費萎縮的大背景下，精品超市，生猛海鮮的市場有多大？我們看到更接地氣的業態脫穎而出，騰訊投資了誼品生鮮，生鮮傳奇也受到資本追捧。

盒馬有阿里投入巨資以及人才、技術支持，有馬雲的不斷背書，侯毅從零開始不斷試驗，才造出這麼一個新零售標杆。盒馬開店迅速，在中心城市模式似乎已經被驗證。卻難以走出北上廣，整體盈利情況也撲所迷離。而傳統商超深耕行業一二十年，也並非盒馬幾年就能全面能超越的。

內、外因之下，盒馬也要變化了。盒馬在2018年12月時表示要回歸“理性擴張”，並在武漢開建其全國物流供應鏈網絡，計劃以此扎穩內功。然而，近日侯毅爲盒馬做出的最新調整是，要填新零售的坑，並且快速開店。

今天獸哥就跟大家分享，侯毅所說新零售的坑有哪些；新零售的本質是什麼；下階段盒馬要做什麼。

新零售有哪些坑要去填

1、包裝食品是否有競爭力？

全包裝食品銷售在發達國家是很普遍的，但是在中國的超市行業，除了精品超市以外，盒馬是第一個推出了全包裝食品。當時的爭議很大，今天爭議依然很大。因爲包裝食品一包，它的成本是大幅度增加的。

這些商品消費者喜歡不喜歡？有沒有消費能力？在覈心城市，對時間要求更高的年輕羣體，他希望包裝食品更乾淨，更方便，他願意爲這個包裝付出額外的成本。但是在很多社區，很多郊區其實對包裝食品還是受到一點的限制。

所以今天來看，是不是一定要用包裝食品，我們還在思考。

2、大海鮮還性感嗎？

消費者對盒馬的認可是從大海鮮開始，我們找到了一條跟其他超時大賣場差異化之路，因爲超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。正因爲盒馬學了臺灣上引水產，我們把它那幾個引到超市來，我們堅持住了把大海鮮做下來。

事實上，消費者喜新厭舊，所以今天的盒馬大海鮮，雖然還是在賣，但是早已經不是成爲主力商品的。老百姓更需要的還是自己每天都可能要用到的活海鮮。

所以，如果你以爲放幾個大海鮮就能帶來整個市場，這很難。因爲市場是在變化的。今天如果還去做新零售賣大海鮮，基本上有效期一個月，一個月以後大家就會說這個東西沒什麼好喫。

3、餐飲是否必須要成爲標配？

對於盒馬來講，餐飲這樣一個標配，它的價值怎麼來體現？它的坪效是不是最科學？我們今天也在反思。

我們發現在市中心做餐飲很好，因爲中午有大量的人羣會來喫飯，但是你去了社區，就會發現週一到週五，中午餐飲生意很少的。所以這個時候我們在反思：在哪一類商圈的店我們要高配餐飲；在哪一類商圈的店，我們要低配餐飲。

對我們來講，精細化運營就需要去考慮這些東西，否則就會出現新零售的坑。

4、線上的物流配送成本能否覆蓋？

現在一個超市接入不少到家APP，發現有一些銷售，但是會發現揀貨、打包、配送成本遠遠高於你的獲得毛利收入。線上獲利，對大部分零售業還是一個巨大的挑戰。

線上想賺錢，核心是每單的毛利收入能不能大於物流成本。毛利需要25個點，客單價要達到80到100元，不然線上不可能賺錢。但25%的毛利率顯然不是大賣場能達到的（客單價50元左右，毛利率18%~20%），只能是精品超市。

如果你還是大賣場，並且你能做到25個點的毛利率，除非你線上和線下不同價。如果你是同價，你要做線上，那麼大賣場就要脫胎換骨，要提升品質，提升毛利水平。

5、盒馬的商品結構是否是最佳模式？

生鮮是高度區域化的產品，跟當地人民的消費習慣密切相關，全國店型一樣會出大問題。盒馬要從“copy不走樣”回到因地制宜，針對不同的商圈，做符合當地消費者收入水平、消費習慣的店型和商品結構。

所以，今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生也絕對不是一種商品結構就夠了，而是要因地制宜回到零售業的根本。有個最基本的理論叫定位理論，針對不同的城市、不同的商圈，要去做符合當地消費者收入水平、消費習慣的配置。

新零售的本質到底是什麼

曾經我們是可以去改變傳統零售企業的，今天看來，馬車怎麼改變也不會成爲汽車。從頂層設計角度，從技術角度，從站在消費者角度來看，我們重新構造一個新的零售業纔是未來。所以，新零售的本質到底是什麼？

第一，新零售的銷售效率。

要想實現銷售效率高，就要做到多線上渠道。以家樂福講，他們會在所有APP都上線，所以它的庫存可以在多個銷售渠道進行銷售。通過多線上渠道的點，完全可以在不同的渠道觸達消費者。

第二，數字化的精準營銷。

你要知道你的商品要賣給誰？怎麼賣？他的接受能力是多少？正因爲有了精準的數字化營銷，盒馬可以很自豪的說，已經遠遠超過了傳統零售業。

另外，爲什麼盒馬能推出消費者需要的這種商品？因爲我們瞭解消費者要什麼，通過數字化分析給予消費者高品質產品，消費者纔會越來越喜歡去盒馬購物。

第三，全時段的客戶連接。

無論社區購、分享購、還是團購等等，你要做的是在任何時間都可以跟客戶進行連接，這對零售效率會帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時間觸達你所有的客戶。

那麼，盒馬是如何全時段與客戶連接的呢？

1）提高門店運營效率。現在我們已經實現了門店全數字化作業，每個員工配一個PDI手持終端。我們在上面開發了釘釘功能，所有日常管理的下發、文件的下發，平時員工開會、交流、溝通，全部在這上面解決。

2）門店數字化。我們前沿數字化運營管理以後，門店所有的排班全部是自動化的，門店所有的補貨全是自動化的，門店的打折按照庫存自動打折。有了數字化以後，這些效率遠遠比我們傳統零售業高。

當這些門店改造了以後，你會發現真正實現了小前臺、大中臺的管理，所有用電腦能做的事情，在中臺能夠幫你做到人只要拿着這把手持終端，接受指令就可以。盒馬這樣一個完全基於AI的門店管理系統，我們基本上完成了，新零售本質上改變了門店運營效率。

3）提升供應鏈效率。盒馬做的最成功的一件事情，是我們第一次實現了跟傳統零售本質概念性的區別。我們原來做的事情都是延長貨架期，瓜果不成熟就採摘上架賣。今天盒馬反過來做，我們希望商品是最熟的時候採摘進店銷售的。

很多人問，賣不掉怎麼辦？盒馬已經將從源頭採摘、到包裝、到運輸、到門店銷售的整個全鏈路供應鏈重新進行設計規劃，以保證這個鏈路最短。另外，有些賣不掉的還可以二次加工，比如香蕉麪包等。

盒馬將這條產業鏈重新構造以後，商品得到了消費者極大的認同。這就是新零售時代，供應鏈效率的重新構造。

下一階段，盒馬做什麼

未來盒馬會基於不同消費水平和規模、商圈特性，構建分層的零售體系，精細化運營不同商圈，變得更接地氣。

1、盒馬鮮生：盒馬的使命是把中國最好的農產品提供給我們所有的消費者，而不僅僅是北上廣深消費者。盒馬去年在做大量的嘗試，我們提出叫分層運營體系，就是按照零售業的定位理論，針對不同的商圈，不同的收入水平，我們去開發不同版本的店。

2、盒馬菜市：我們是希望去到社區，去到更加接地氣的地方。所以我們引進了部分散裝系列：散裝的蔬菜、散裝的豬肉、散裝的蛋禽，我們希望讓這些商品更加接地氣一點，取消原來的包裝成本。

在盒馬菜市裏面，我們取消了餐飲。這是因爲餐飲在社區店裏面其實坪效很低。另外，我們創造了一個全新的品類，就是新鮮製作、現場銷售。

3、盒馬mini店：這種店裏，我們基本放棄標品，裏面增加散賣菜的櫃檯。我們發現老百姓更加喜歡了，因爲更聚焦在一日三餐上。今天再做標品，我認爲已經沒市場了。因爲互聯網早上訂，下午到，已經完勝於你，你再做標品不可能有市場。

盒馬mini店進駐了很多鎮、很多縣，兩三萬人口、五六萬人口，盒馬菜市進不了，我們有盒馬mini。還有幾百個鎮，我們希望用這種方式進駐，我們在驗證這個模式。

4、盒馬F2：這也是最具爭議的，我們叫便利店。人家說這不是便利店，這是餐飲店，但是我們有便利店的功能，是圍繞office商圈的人羣，解決他早飯、中飯、下午茶的問題，這家店我們也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

5、盒馬小站：我們希望把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以後創造一個新的業態。我們今年在盒馬門店不能覆蓋或者來不及覆蓋的地方，建了盒馬小站。

因爲盒馬鮮生最大問題就是速度太慢，一家一家去做，還要等到合適的門店。對於我們來講，一個城市全覆蓋，時間太長了一點。所以今年我們建了盒馬小站，今年上海跟北京會實現全覆蓋。

今天的盒馬，已經不單單是一個盒馬鮮生，而是一個全系列的，進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費羣體。所有這些東西的本質，我們認爲是兩個，一個是按照當地消費者的商圈特性精準研究我們的商品配置；第二個是用技術提升整體零售的效率。而正因爲這兩個的改變，我們認爲纔是中國零售業未來的發展趨勢。

到今天爲止，我自己認爲盒馬鮮生已經基本成功，但是也有一部分郊區店，或者三線城市這種地方，我們還是有巨大的挑戰，我們需要去迭代一把，希望用盒馬菜市這樣的形式去進入這些城市，希望這些商品更地地氣，符合老百姓的需求。

盒馬今年還是捨命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的大門店繼續保持去年百分之幾百的增長。