德國通過設備和生產系統的不斷升級將知識固化在設備上

德國的先進設備和自動化的生產線是舉世聞名的，可以說在裝備製造業的實力上有着傲視羣雄的資格。因爲產品優秀的質量和可靠性，使得德國製造擁有非常好的品牌口碑。

德國製造業的長處就是擅長把各種創新融合到各種零件、裝置和設備上去。德國通過設備和生產系統的不斷升級，將知識固化在設備上。德國人有一個根深蒂固的觀念，是人都會犯錯，都會有誤差，特別是在生產環節，這些人引入的負面影響經過流水線的每個環節逐級放大，必然會最終影響產品的品質。因此，整個產品的生產過程中，人的因素越多，最終產品出問題的可能性越大。所以，德國人提高品質的思路非常直接，就是在生產環節要動用一切可能的手段把人的天然影響降低到最小，把每件事情都分解成機器（或者人像機器一樣動作）能簡單執行的。

德國的製造哲學

“德國製造”之所以能夠迄今長盛不衰，並在全球化時代始終保持領先地位，主要得益於德國製造業科技創新、標準化建立的體系保障。

科技創新：德國曆屆政府十分重視製造業的科研創新和成果轉化，着力建立集科研開發、成果轉化、知識傳播和人力培訓爲一體的科研創新體系。德國企業對研發投入毫不吝嗇，研發經費約佔國民生產總值3%，位居世界前列。

標準化和質量認證體系：德國長期以來實行嚴謹的工業標準和質量認證體系，爲德國製造業確立在世界上的領先地位做出了重要貢獻。

除了在生產現場追求問題的自動解決之外，德國在企業的管理和經營方面也能夠看到其盡力減少人爲影響因素的努力。比如最好的企業資源管理(ERP)、生產執行系統(MES)、自動排程系統(APS)等軟件供應商都來自德國，通過軟件自動完成儘量減少人爲因素帶來的不確定性。另外由於德國生產線的高度自動化和集成化，使得其整體設備效率(0EE)非常穩定，利用數據進行優化的空間也較小。

除此之外，德國“學徒制”和一貫理性嚴謹的名族特徵在德國製造業中體現的尤爲明顯。德國還是一個福利社會，德國的產業結構、薪酬結構決定了一線的工程師、工人有可能被說服老老實實堅持搞工程技術。

然而德國對數據的採集缺少積累，缺乏設備預診與健康管理(PHM)和虛擬測量等質量預測性分析。於是，德國提出了工業4.0計劃，整個框架的核心要素就是“整合”，包括縱向的整合、橫向的整合和端到端的整合。所以第四次工業革命中德國的主要目的是利用知識進一步提升其工業產品出口的競爭力，併產生直接的經濟回報。

簡單概括，德國工業4.0戰略可以理解爲向智能服務轉型。將知識以軟件或者工具包的形式提供給客戶。　

日本通過組織文化和人的訓練不斷改善在知識的承載和傳承上非常依賴人

日本製造的匠人精神、職人精神，日本製造的終身僱傭制，日本製造的精益生產、6S管理，日本製造的稻盛和夫、松下幸之助等經營之聖，這些文化的因素都在影響着日本製造業的穩定經營、持續經營。

日本公司內部培訓時，“公司文化”、“三級組織”和“人才訓練”總被反覆強調。最典型的體現就是日本在1970年代提出的以“全生產系統維護(TPM)”爲核心的生產管理體系。其核心思想可以用“三全”來概括：全效率、全系統和全員參與。以及日本的“僱員終身制文化”，將僱員與企業的命運緊密聯繫在一起，使得人的經驗和知識能夠在企業內部積累、運用和傳承。

日本企業之間還有獨特的“企業金字塔梯隊”文化，即以一個巨型企業(通常是產業鏈最下游，直接面對最終客戶)。如豐田、三菱等爲核心，形成一個完整產業鏈上的企業集羣，企業之間保持長期的合作，並且互相幫助對方進行改善和提升。這樣能夠保證知識在一個更大的體系中不斷地積累、流通和傳承。日本製造業之所以能夠幫助日本從去泡沫的過程中扛過來，與日本企業之間的互幫互助的強鏈接關係分不開，與日本財團的企業羣捆綁模式分不開。

因此，對於日本企業而言，員工是最重要的價值，對人的信任遠遠勝於對設備、數據和系統的信任，所有的自動化或是信息化建設也都是圍繞着幫助人去工作爲目的，所以日本企業從來不會談機器換人或是無人工廠。如果中國想要學習工匠精神，那麼最應該借鑑的是日本孕育工匠的組織文化和制度。

科技立命戰略也是日本製造業強大的一個因素。20世紀60年代起，日本開始從“貿易立國”轉向“技術立國”，從強調應用研究，逐步轉向注重基礎研究，政府從政策、計劃、財政、金融等方面，對發展應用技術、基礎研究，尤其是對高技術大力引導和支持。在技術研發方面，日本有三個指標名列世界第一：一是研發經費佔GDP的比例列世界第一；二是由企業主導的研發經費佔總研發經費的比例世界第一；三是日本核心科技專利佔世界第一80%以上。

日本的製造哲學

在技術教育方面，日本的普通學前和學校教育，不會教給學生任何具體的職業技能，但卻非常注重培養孩子對技術鑽研的興趣。此外，技術一流的藍領工人在社會中較高的地位是日本製造業強大的原因之一。在日本，藍領工人甚至超過白領工人的收入，技術學校的畢業生就業率都在98%以上，遠遠超過大學生，這也使藍領工人有着不斷鑽研的動力。擁有傳統手工藝技術的非物質文化傳人不僅受到社會各界尊重，而且經常見諸媒體。另外，日本的中小私企中CEO與一線工作人員薪資差異是世界上最小的國家之一。

但是這樣的文化在近幾年遇到了一個十分巨大的挑戰，就是日本的老齡化和製造業年輕一代大量短缺的問題，使得沒有人能夠去傳承這些知識。可以說日本的轉型戰略是應對其人口結構問題和社會矛盾的無奈之舉，核心是要解決替代人的知識獲取和傳承方式。日本在轉型過程中同樣面臨着許多挑戰，首先是數據積累的缺失，使得知識和經驗在轉移過程中缺少了依據和判斷標準。其次是日本工業企業保守的文化造成軟件和IT技術人才的缺失。和歐美的企業相比，日企不擅長軟件、硬件、內容、應用的一體融合，並且不重視軟件內容，這導致其在向智能化轉型和網絡化轉型中全面落後了。

簡單概括，提高生育率，成了目前日本全球製造業之戰的重要方針。

美國從數據和移民中獲得新的知識並擅長顛覆和重新定義問題

美國依靠數據獲得新的知識，在解決問題的方式中最注重數據的作用，無論是客戶的需求分析、客戶的關係管理、生產過程中的質量管理、供應鏈管理，都是大量依靠數據進行。因此美國產生了許多先進製造的軟件和網絡。

與日本和德國相比，美國在解決問題的方式中最注重數據的作用，無論是客戶的需求分析、客戶關係管理、生產過程中的質量管理、設備的健康管理、供應鏈管理、產品的服役期管理和服務等方面都大量地依靠數據進行。這也造成了1990年代後美國與日本選擇了兩種不同的製造系統改善方式，美國企業普遍選擇了非常依賴數據的6-sigma體系，而日本選擇了非常依賴人和制度的精益管理體系。

美國製造業創新的哲學

中國的製造企業在2000年以後的質量和管理改革大多選擇了精益體系這條道路，一方面因爲中國與日本文化的相似性，更多的還是因爲中國企業普遍缺乏數據的積累和信息化基礎，這個問題到現在也依然沒有解決。除了從生產系統中獲取數據以外，美國還在21世紀初提出了“產品全生命週期管理(PLM)”的概念，核心是對所有與產品相關的數據在整個生命週期內進行管理，管理的對象即爲產品的數據，目的是全生命週期的增值服務和實現到設計端的數據閉環(closed-loop design)。

數據也是美國獲取知識的最重要途徑，不僅僅是對數據積累的重視，更重要的是對數據分析的重視，以及企業決策從數據所反映出來的事實出發的管理文化。除了利用知識去解決問題以外，美國也非常擅長利用知識進行顛覆式創新，從而對問題進行重新定義。例如美國的航空發動機製造業，降低發動機的油耗是需要解決的重要問題。大多數企業會從設計、材料、工藝、控制優化等角度去解決這個問題，然而通用電氣公司(GE)發現飛機的油耗與飛行員的駕駛習慣以及發動機的保養情況非常相關，於是就從製造端跳出來轉向運維端去解決這個問題，收到的效果比從製造端的改善還要明顯。這也就是GE在推廣工業互聯網時所提出的“1%的力量” (Powerof1%)的依據和信心來源，其實與製造並沒有太大的關係。

所以美國在智能製造革命中的關鍵詞依然是“顛覆”，這一點從其新的戰略佈局中可以清楚地看到，利用工業互聯網顛覆製造業的價值體系，利用數字化、新材料和新的生產方式(3D打印等)去顛覆製造業的生產方式。

中國製造業靠什麼呢？憑藉政策優勢、體制優勢，從一個學習者，開始變成一個自我驅動者

經過幾十年的發展，中國製造已經形成了強大的加工製造能力，具備了系統的、完備的供應鏈優勢。但這都是依賴粗放式人口紅利、土地優勢所建立起來的。行業核心技術的缺失，使我們的製藥業如同一座沒有地基的高樓，隨時都可能崩塌。中興之殤，仍歷歷在目。

樂觀的是，中國是一個社會主義國家，強大的宏觀調控能力能起到極大的推理，助中國製造轉爲中國“

製造”。連續幾年中國本土企業的創新專利技術獲得數量穩居世界前列，便是很好的證明。

2015年5月8日，國務院正式印發《中國製造2025》，這是中國版的“工業4.0”規劃。計劃用十年時間步入製造強國行列，就像《中國製造2025》開始的第一句：“製造業是國民經濟的主體，是立國之本、興國之器、強國之基。”

“中國製造2025”戰略的基本思路主要有兩個方面。第一，計劃在2020年着力形成15家左右製造業創新中心，力爭到2025年形成40家左右製造業創新中心。第二，着力發展智能裝備和智能產品，推進生產過程智能化，培育新型生產方式，全面提升企業研發、生產、管理和服務的智能化水平。

中國科學技術發展戰略研究院院長鬍志堅認爲，中國式創新整體仍處於漸進式追趕過程當中，跟跑、並跑、領跑並存，在少數領域處於領跑狀態。德、美、日等國家的歷史經驗表明，從引進模仿到自主創新是一個國家科技創新能力升級，實現趕超必經的過程，很難逾越。在這個過程中，中國的製造業的發展與創新還面臨着許多重要的挑戰！

實踐是檢驗真理的唯一標準。與西方國家複雜的政體不同，我們的政策走向總能從最合適企業發展，經濟發展的方面適時改進。通過先富帶動後富，試點企業等形式，形成了強大的發展推力。

編者認爲，中國中小製造型企業數字化轉型，只要解決好企業管理精細化、生產過程自動化、流程管理信息化、企業數字化以及生產智能化等方面，離工業4.0、中國製造2025其實也就不遠了。