随着中国经济的快速增长，鞋服市场的需求也出现了快速增长。随着行业竞争的日益激烈，虽然店越开越多，越开越大，但订货不科学、销售不畅、畅销品高脱销、滞销品高库存等问题开始出现。

国内鞋服品牌公司通常根据以往的经验，对未来市场的增长和需求进行预测， 从而制定下一阶段的订货计划，再把订货指标下派到经销商或直营公司。这种没有零售终端参与的订货计划，由于是自上而下的指标摊派，订单很难与实际的市场需求相吻合。

多数国内鞋服品牌公司仍固守传统的批发模式，通过订货会向经销商展示商品，再根据期货订单生产商品，最后将商品交到经销商手里就算销售完成。至于货卖得多还是少，如何卖？他们都不参予，认为把商品批给经销商销售就结束了。

盲目高指标压货，加之根本没有对零售终端进行有力的顾问营销，结果大量商品无法在生命周期内销售到消费者手中，形成大量的库存！

在过去 10 年中，几乎所有国内鞋服品牌公司都给出了过高的期望和成长计划， 有些企业的存销比（库存金额和销售金额的比率）一度高达 10 以上，而 3-5 才是

正常范围。

品牌公司订货量的快速增长，没有带来店铺零售量的同步快速增长。这种情况下， 终端的销售不畅必然令应收账款大量增加， 结果是资金和货品周转不畅，必然导致这种快速增长成为昙花一现。

因此，必须从把货卖到经销商就算销售，转型为把货卖到消费者才算销售的零售模式，建立适应市场变化的现代商品管理和零售管理体系，从而实现精准订货、合理的销售以及良好的库存控制，最终实现企业利润的可持续增长！

单店订货助力7-11 保持连续 41 年增长

2016 财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴 3.6 万多名员工，创造利润427 亿人民币，人均 117 万人民币。而7-11日本公司 8000 多名员工，人均创造利润约116 万人民币，堪与阿里巴巴比肩。在零售业利润整体走低的大环境下，7-11 为什么能创造如此之高的人效？1991 年，美国 7-11 濒临破产，日本7-11 着手对其重建，启动了“奥斯汀( 得克萨斯州首府) 实验”，美国这个地区的7-11门店有 50 家左右。

这个实验打破了当时美国流通业的常规作法，采取“门店订货 ( 单店订货 )”来取代之前采用的总部配货的方式，把订货事宜交给卖场工作人员。实验结果是该地区门店均达到了两位数的业绩增长，部分门店的业绩增长将近 30%。

更令人意想不到的是，采取这种模式还使得一线员工的稳定率得到大幅提升。员工不再像机器人那样，听从上级指示或命令进行工作，而是经过自已的思考和判断，自已负起责任，主动采取行动。

订货是零售业的核心和命脉所在，订货工作需要当地条件、顾客群需求、季节、日期、天气温度和湿度之类的体感变化信息，并要考虑到节庆活动或地方活动，然后再决定该订购的商品及数量。这时，员工自身要做的不只是读取市场信息，还必须深入思考如何把订购的各项单品卖出去。

店铺业绩的关键是顾客的支持，对于顾客而言，就要看店铺有没有提供值得支持的性价比高的商品和服务，即为有需要的顾客在需要的时候，将其所需的商品和服务提供给他，并且要超过顾客本身的期望。

以市场需求、买方或顾客的需求为基础， 采用单店订货，形成与之相应的“千店千面” 的商品结构是日本 7-11 能保持连续 41 年的增长势头，人效比肩阿里的首要成功秘诀。7-11 能够通过智能数据洞察深入到个别且具体的市场动向，从而使得高水平的连锁店单店经营成为现实。

单店订货是安踏转型成功的主因之一

安踏经过2012 年、2013 年的转型调整， 也走通了一条类似 7-11 的零售转型之路。

对于安踏零售转型的成功，丁世忠总结了以下四点：

一是信息化， 通过 ERP 系统、SAP 软件，实现全国大部分安踏专卖店的信息统一；二是由过去加盟商订货改为单店订货； 三是把零售标准覆盖到全国每一家店； 四是回归创业的企业文化，带着高管走遍中国所有的地级市，去做零售落地的推广， 了解终端的各种问题。

2014 年安踏实现净利润 17.00 亿元， 同比增长 29.32%。同年，特步、361 度的净利润分别只有 4.78 亿元和 3.98 亿元，李宁则亏损 7.81 亿元。2008 年安踏的营收是李宁的 69%，2016 年是李宁的 1.66 倍；2008 年安踏与特步的营收之差是 17 亿元，2016 年这一数字已扩大至 79 亿元。

单店订货是品牌零售商的正确基础业务逻辑。业务逻辑不对，再好的系统工具也发挥不出其作用。当年 SAP 系统在最初上线时号称去掉了美特斯·邦威一半的库存，但在运营一年后又多出了 20 亿的商品库存。

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