隨着中國經濟的快速增長，鞋服市場的需求也出現了快速增長。隨着行業競爭的日益激烈，雖然店越開越多，越開越大，但訂貨不科學、銷售不暢、暢銷品高脫銷、滯銷品高庫存等問題開始出現。

國內鞋服品牌公司通常根據以往的經驗，對未來市場的增長和需求進行預測， 從而制定下一階段的訂貨計劃，再把訂貨指標下派到經銷商或直營公司。這種沒有零售終端參與的訂貨計劃，由於是自上而下的指標攤派，訂單很難與實際的市場需求相吻合。

多數國內鞋服品牌公司仍固守傳統的批發模式，通過訂貨會向經銷商展示商品，再根據期貨訂單生產商品，最後將商品交到經銷商手裏就算銷售完成。至於貨賣得多還是少，如何賣？他們都不參予，認爲把商品批給經銷商銷售就結束了。

盲目高指標壓貨，加之根本沒有對零售終端進行有力的顧問營銷，結果大量商品無法在生命週期內銷售到消費者手中，形成大量的庫存！

在過去 10 年中，幾乎所有國內鞋服品牌公司都給出了過高的期望和成長計劃， 有些企業的存銷比（庫存金額和銷售金額的比率）一度高達 10 以上，而 3-5 纔是

正常範圍。

品牌公司訂貨量的快速增長，沒有帶來店鋪零售量的同步快速增長。這種情況下， 終端的銷售不暢必然令應收賬款大量增加， 結果是資金和貨品週轉不暢，必然導致這種快速增長成爲曇花一現。

因此，必須從把貨賣到經銷商就算銷售，轉型爲把貨賣到消費者纔算銷售的零售模式，建立適應市場變化的現代商品管理和零售管理體系，從而實現精準訂貨、合理的銷售以及良好的庫存控制，最終實現企業利潤的可持續增長！

單店訂貨助力7-11 保持連續 41 年增長

2016 財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴 3.6 萬多名員工，創造利潤427 億人民幣，人均 117 萬人民幣。而7-11日本公司 8000 多名員工，人均創造利潤約116 萬人民幣，堪與阿里巴巴比肩。在零售業利潤整體走低的大環境下，7-11 爲什麼能創造如此之高的人效？1991 年，美國 7-11 瀕臨破產，日本7-11 着手對其重建，啓動了“奧斯汀( 得克薩斯州首府) 實驗”，美國這個地區的7-11門店有 50 家左右。

這個實驗打破了當時美國流通業的常規作法，採取“門店訂貨 ( 單店訂貨 )”來取代之前採用的總部配貨的方式，把訂貨事宜交給賣場工作人員。實驗結果是該地區門店均達到了兩位數的業績增長，部分門店的業績增長將近 30%。

更令人意想不到的是，採取這種模式還使得一線員工的穩定率得到大幅提升。員工不再像機器人那樣，聽從上級指示或命令進行工作，而是經過自已的思考和判斷，自已負起責任，主動採取行動。

訂貨是零售業的核心和命脈所在，訂貨工作需要當地條件、顧客羣需求、季節、日期、天氣溫度和溼度之類的體感變化信息，並要考慮到節慶活動或地方活動，然後再決定該訂購的商品及數量。這時，員工自身要做的不只是讀取市場信息，還必須深入思考如何把訂購的各項單品賣出去。

店鋪業績的關鍵是顧客的支持，對於顧客而言，就要看店鋪有沒有提供值得支持的性價比高的商品和服務，即爲有需要的顧客在需要的時候，將其所需的商品和服務提供給他，並且要超過顧客本身的期望。

以市場需求、買方或顧客的需求爲基礎， 採用單店訂貨，形成與之相應的“千店千面” 的商品結構是日本 7-11 能保持連續 41 年的增長勢頭，人效比肩阿里的首要成功祕訣。7-11 能夠通過智能數據洞察深入到個別且具體的市場動向，從而使得高水平的連鎖店單店經營成爲現實。

單店訂貨是安踏轉型成功的主因之一

安踏經過2012 年、2013 年的轉型調整， 也走通了一條類似 7-11 的零售轉型之路。

對於安踏零售轉型的成功，丁世忠總結了以下四點：

一是信息化， 通過 ERP 系統、SAP 軟件，實現全國大部分安踏專賣店的信息統一；二是由過去加盟商訂貨改爲單店訂貨； 三是把零售標準覆蓋到全國每一家店； 四是迴歸創業的企業文化，帶着高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣， 瞭解終端的各種問題。

2014 年安踏實現淨利潤 17.00 億元， 同比增長 29.32%。同年，特步、361 度的淨利潤分別只有 4.78 億元和 3.98 億元，李寧則虧損 7.81 億元。2008 年安踏的營收是李寧的 69%，2016 年是李寧的 1.66 倍；2008 年安踏與特步的營收之差是 17 億元，2016 年這一數字已擴大至 79 億元。

單店訂貨是品牌零售商的正確基礎業務邏輯。業務邏輯不對，再好的系統工具也發揮不出其作用。當年 SAP 系統在最初上線時號稱去掉了美特斯·邦威一半的庫存，但在運營一年後又多出了 20 億的商品庫存。

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