关于“绩效评估”，你必须知道的5件事

原标题:关于“绩效评估”，你必须知道的5件事

写在前面

为什么很多员工都讨厌做“绩效评估”？很多人都把“绩效评估”其看作一种走形式或者是老板“修理”自己的机会。其实“绩效评估”很重要，如果你觉得不好，很有可能是企业的姿势不正确，那么，怎样的“绩效评估”才是正确有效的呢？

今天，湛庐君整理了前思科全球副总裁、中国区总裁，企业实战培训导师林正刚在《创能量》一书中，对“绩效评估”的思考，供你参考。

作者：林正刚

新媒体编辑：Lily

在公司里，“绩效评估”是唯一一个正式的上司与下属之间的沟通渠道。但我认为过去这个渠道给曲解了，也没有发挥好，所以才出现以上这种场面。下属整天都希望与上司多沟通，让上司准确知道自己的表现，也希望得到上司的帮忙，这些都是在“绩效评估”流程里面应该发生的。但很明显，很多下属都将“绩效评估”看成是上司修理下属的机会，所以都不太愿意“ face the music”（承担后果）。

从老板的角度来说，其实都知道绩效评估很重要，但要做好绩效评估必须要做很多准备功夫，比方要将目标解释清楚之类的。很多老板只希望将人请进来后，什么都不用做，问题就可以解决了。其实当你请了一个新人进来，如果不能花时间带他尽快进入轨道，那对双方都是内耗。所以我认为大家都知道绩效评估很重要但还是不愿意去做的原因，还是因为不知道它有多重要，另外就是方法不对。

那绩效评估到底有多重要呢？对我来说，绩效评估是执行力的开关。策略定好之后，就要将策略内容分工到每个员工身上，做不到将策略分拆然后落实到每个员工身上，那这个企业就没有什么执行力可言。要建立一个有效的绩效评估流程，首先就是定位，让企业上下清楚地知道“绩效评估”是唯一一个正式的上司与员工的沟通渠道，双方都有责任与义务利用好这个渠道，有些公司会将“绩效评估”的工作也包括在绩效考核这部分。定位清楚后，我们就要设计适合自己企业用的绩效系统。接下来，我会提供一些原则让大家作为做绩效系统时的参考。

建立有效的绩效评估流程，首先要明确定位，让企业上下明确地知道绩效评估是唯一的正式沟通渠道，上司与下属双方都有责任、义务利用好此渠道。其次，定位清楚后，我们应设计适合自己企业的绩效系统。对此，我将提供一些设计原则供大家参考。

1. 目标要清晰。

在过去很多的员工调研里面，员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。很多时候，作为上司没有做好足够的准备功夫，没有将一个很清晰的目标传达给下属，到了年终做绩效评估时就会产生很多误会。所以作为上司，必须要花时间做好绩效评估的准备工作，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。

2. 设计自己的 KPI。

过去的人力资源专业里面，会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天这个关键素质已经过时了，取而代之的关键素质是“投入”。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。《驱动力》一书里面提到过，如果要员工投入工作，最好是让他设定自己的工作目标。我很认同这个说法，而且也实践了几年，效果很不错。在每年要设定下年的目标时，我通常会与下属坐下来，先将我的思路、策略同他解释清楚，然后让他回去根据他对我的策略的理解，设计自己的工作目标。下次见面时，他要说服我他自己设定的工作目标是靠谱的。

我发觉这个做法有很多优点。首先，这样是了解下属的最好的办法。有时候，下属想出来的办法你想都没想过。从他自己设定的目标里面，你可以看清楚他的思维方式，很多时候你会有很多意外惊喜。当然你要考虑到时间上面要多花点。还有，这个方法不太适合用在没有太多经验的员工身上。当然，你还是可以这样做，但你需要花的时间也会多点，但我觉得即使多花了时间，这应该也是一个很好的投资。

3. 个人提升计划。

有效的绩效评估流程应该包括个人的提升计划。在思科的绩效评估流程里面，除了评估业务目标之外，还要评估个人提升计划的进度。作为上司，你的责任包括与员工一起制订他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。有一年，我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院，作为他的上司，我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。

4. 沟通机会。

绩效评估是一个很好的与员工沟通的机会。有效的沟通应该尽可能在一些宽松的环境里面进行。我首先要强调的就是千万不要一年才沟通一次，相隔一年，沟通很难顺畅。我建议最少一个季度一次，不一定要很正式的场合，可以吃个饭、喝个咖啡，只要你能覆盖所有绩效需要沟通的内容就可以了。另外要注意的是做这个沟通时的心态。绩效评估这个名字应该改为“绩效沟通”，你的出发点是沟通，不是去评估。而沟通的出发点不光是要知道进度怎样，更重要的就是了解员工处理事情的情况，以及你能帮上什么忙。上司每次与下属沟通时，只要抱着帮忙的心态，我相信沟通一定很有效。

5. 沟通心态。

做绩效评估时，难免要讨论到有些下属“需要改善”的地方。当谈到这些问题时，最重要的是态度要真诚，对事不对人，最终还是希望他成功。其实每次上司与下属沟通时，都是上司做下属教练的机会。作为上司，你的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来，所以一切沟通、反馈都应该从这个目标出发。同时，你也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通，往往担心上司是否知道自己在做什么。所以不要放过这个机会让下属展现一下他过去的业绩。即使你已经知道他的功劳，但是你制造一个机会让下属直接表达并得到你的认可，这个比什么激励机制都更有激励作用。