员工执行力等于领导的领导力

说起领导力，第一反应，“领导力”是一种“感觉”，是些空洞的管理理论，可意会不可言传。其实，领导力是种方法论，可学，可复制。

首先，澄清个认知，领导和管理是有区别的，管理的核心驱动力是”怕”；领导的核心驱动力是尊敬和信任。管理理论盛行的年代，流程再造是效率提升的重要工具；到了共享经济时代，高人效的精益化创业使得自组织、自赋能的超级个人出现成为大趋势，90后、00后的“不怕”，必然需要对组织领导力的逆向思考。

面对创业守业，你有没有遇到过一类创业者、企业家总感觉自己分身乏术，还有一类企业家却能从容应对，游刃有余。时间对每个人是公平的，但单位时间创造的人效平效的差别，决定了企业的竞争能力差异。从管理和领导的差异两个角度看，效率差别背后的道理是什么？

从管理者角度分析，先定义下“管理者”：通过别人来完成工作的人。这个定义看似简单，实则本质，因为这个是“第一性原理”思考的结论。(“第一性原理”逆向思考模型我们后续文章讨论)那么，上面提到了两类企业家就代表了两种层次的“管理者”：如何分配领导、管理、执行的时间和角色。领导者角色：负责营造氛围的；管理者角色：避免“事必躬亲”的；执行者角色：负责给出结果的。在一个公司，每个人都应该三重身份合一。（《可复制的领导力》，樊登，中信出版社，2017年12月）

于是，员工的执行力就是领导的领导力，每个人都可以具备领导力，领导力通过工具化，实现可复制。很多日本企业是可复制领导力的优秀实践者。

我们一起进入一个日企主管安排工作的场景：

主管对下属说：麻烦你你去做件事(A)，下属说：嗨！；主管马上第二句：你重复一遍任务。

等下属重复完成，主管第三句会反问：你觉得我让你做件事的目的是什么。

下属回复后，主管进行第四句的嘱咐：做这件事情可能遇到几种情况，哪种情况你可以做决定，哪种你做不了决定。

讨论完这句话，下属渡边君还没被放走（升起自杀心），主管第五句话才完成任务布置：你自己做这件事你有什么想法和建议。

五步下来，下属基本明白了做事需要解决的所有假设要素，结果一定接近于主管要求。

我们再脑补一下另一个国内某企业场景：

主管对员工说：你去做件事（B）。任务布置完成。过几天的对话内容变成这样：

“我让你干这个了吗”，员工：“我以为你让我干这个”；

“任务布置了几天了，怎么没信了”，员工：“我干完了，你没说让我给你信啊”；

员工：“主管，请示你，这个事情怎么弄”，主管：“啥事都问我，要你有啥用”，遇到问题员工不再敢问，自己干，某天主管：你做这事跟我说过吗，你敢自作主张啊！

员工做什么都是错。

日企布置工作要说五遍，我们的企业家经常会说：不要让我说第二遍。

一个例子对比下来，企业效率高低自然分出胜负。

于是，樊登老师说：领导力不是天生的，是可学习的，是可复制的。逆向思考背后的逻辑是：员工的执行力就是领导的领导力，这种领导力方法论里面包括员工执行力，每个员工领导者角色、管理者角色、执行者角色三位一体，是那个思考和回答了五遍任务的员工，复制这个“三位一体”的员工，就是“可复制的领导力”的含义。逻辑听懂后，我深以为然。

我们在投资企业尽调过程中，会观察“可复制领导力”的实践情况，会场景化感知上下级的沟通方式和沟通效率，这是新经济下企业运营的“流程再造”。

减少盲点象限，激发潜能象限，则效率最大化

如果把人际沟通比作是个窗户，沟通视窗分为四种：

1、自己知道，他人知道的公开象限；

2、自己知道，他人不知道的隐私象限；

3、自己不知道，他人知道的盲点象限；

4、自己、他人都不知道的潜能象限。

那么，要沟通效率最大化，扩大公开象限，激发潜能象限。

这就是我们在投资过程中特别强调的一点：保持同步认知，并互助最大化实现扫除盲维和盲点。

对于我们的投资经理、被投企业、合作投资机构，我们要求“三统一”：认知在一个频道；方法论互相认同；帮忙不添乱。通过及时反馈，同步认知；通过不断学习，同步方法论升级；通过价值观统一，共同赋能企业，减少内耗。“三统一”是我们解决沟通成本最小化，效率最大化的方法论。

我们内部定期分享学习会，学方法论学技能，团队同步同频；我们与合作方，不断分享升级的方法论，在认知同频的情况下，互相扫盲维、盲区、盲点，加速进化；价值观这个需要锚定的核心因素，我们始终不渝地重复、加深、烙印。

领导力的逆向思考，是一种修行方式

不管是投资机构还是创业守业，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。可复制的领导力，通过不断扩大公开象限，提供领导、管理、执行三个层面的信息点对点对称，这个过程也正是工作修行的过程，这个思考模型可以让我们高效过一生。