企業自從誕生之日起就與危機相隨，企業的成功就是企業的領導者不斷克服危機、排除危機的過程，企業的失敗其實就是企業領導者缺乏危機意識，無法戰勝危機的結果。企業領導者的觀念意識和綜合素質、法人治理結構，企業文化，戰略規劃、創新意識是決定危機意識強弱的關鍵因素。企業面臨的危機大致有政治、法制、經濟、社會、政策、產業、行業競爭危機等，我們的企業領導者必須強化危機意識，具備隨時應對這些危機的能力。危機雖然無法預見、無處不在，但成功總是青睞有準備的人。

[關鍵詞]

民營企業;領導者;危機意識;公司理念;法人治理;文化;戰略規劃;創新;戰勝危機

沒有危機意識的民族，是瀕臨衰亡的民族;沒有危機意識的軍隊，是註定打敗仗的軍隊;沒有危機意識的企業，是沒有發展前景的企業;沒有危機意識的員工，絕對是被優化淘汰的員工。危機意識是人類進步的原動力之一，在自然界和社會中，一切生物的生存過程都是時刻在防範危機並與危機作鬥爭的過程。在市場經濟條件下，企業更是如此。企業之間的競爭從表象上看是優勝劣汰，但優劣之間是相互轉換的動態過程，取決於那些掌握企業命運的領導者能否有警覺危機的智慧、能力和意識。領導者具備危機意識，就會激勵團隊奮發圖強，未雨綢繆，即使面臨危機，也能化險爲夷，轉危爲安，保持企業的健康發展。反之，如果領導者沒有危機意識，企業就會停滯不前，業態績效下滑，面對危機束手無策，最終使企業陷入困境，以致倒閉。

古語云：“安而不忘危，治而不忘亂，存而不忘亡。”儘管這是治國安邦之策，可對於企業管理同樣適用。一個企業自誕生之日起，就不可避免的進入一個不斷與危機作鬥爭的過程，能警覺、能遇見、能克服、能戰勝危機的企業，自然就可以發展壯大，否則，就必然在無情的競爭中被淘汰。我們必須居安思危不斷進取，要隨着主觀形式的變化不斷調整思路，迅速實現市場意識的轉變，從滿足市場向創造市場轉變，從狹義的市場向廣闊的市場轉變。企業的成功就是企業的領導者不斷克服危機、排除危機的過程，企業的失敗其實就是企業領導者喪失應對危機的能力，無法戰勝危機的結果。

在現實社會生活中，一切的發展進化，都是一個時刻防範危機與危機作鬥爭的過程。挪威船長在裝滿沙丁魚的魚槽裏放入一條喫魚的鯰魚，鯰魚進入魚槽後便四處遊動，而沙丁魚見到鯰魚後十分緊張，四處躲避而加速遊動，這樣可以保證沙丁魚的鮮活。可見沙丁魚是受到了外界刺激和壓力才保持了生機和活力，這就是西方管理學上著名的鯰魚效應的說法。

二十多年來，中國民營企業的潮起潮落，有兩個十分突出的現象：一是企業壽命普遍偏短。據調查，中國民營企業的壽命僅3.7年，而美國企業爲8.2年，日本企業爲12.5年。二是存在着一種令人心悸的崩盤現象。所謂“成功3年，崩盤3天”，企業往往是在很短的時間內完成了令人炫目的成功，然後，卻又毫無預兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。這種“短命”的生存狀況，除了客觀規律的必然因素外，應該就是企業領導者的價值觀念、用人習慣和模式、領導者本身的品格素質、獨裁治理和家族人治陋習等主觀因素的侷限。從企業經營治理髮展現實來說，民營企業的生存發展主要受以下五個方面的條件制約，一是企業領導者的觀念意識和綜合素質，二是企業的法人治理結構，三是企業的文化，四是企業的戰略規劃，五是經營管理的創新。但最爲關鍵的則是企業領導者的品格觀念、行爲準則、價值觀、道德觀等的升級轉變和危機意識的強化，而決定危機意識的強弱，上述問題是關鍵因素。下面就相關要素進行粗淺的分享探討。

一

民營企業的成長曆程

回顧二十多年來中國民營企業的發展歷史，在創業成長階段即最初的原始資本積累階段，洶湧澎湃，跌宕起落。當然也不乏光鮮輝煌，星光燦爛。其最大特點是領導者靠敏銳的市場嗅覺抓住機遇，憑着強烈的創業熱情和闖勁，使企業迅速成長起來。這時企業的成長和管理主要依靠領導者的個人威信和聰敏才智，投機性和不確定性都很強，管理是粗放和隨意的，可謂“摸着石頭過河”，有幸走過這一階段而存活下來的企業和領導者顯然是極少數。從某種意義上說，初級創業成功而能夠存活下來的民營企業和領導者，確實是運氣，或者說是上蒼的眷顧。

(一)洗腳上田的農民商賈

上世紀八十年代，改革開放初期，一大批農民進城，迅速成爲沿海開放城市和經濟特區建設的有生力量，隨着社會的進程大部分“農民工”被改良成爲“城市人”和“建設者”，再隨着不斷的成長、進步而進一步改良，到九十年代初，深圳的私營經濟和民營企業異軍突起，涉足天上地下不受專控的所有行業，大批人成爲老闆、老總。那真是，做什麼生意都能賺到錢!深圳的“三都一陽”生意興隆，名揚四海，龍崗農行旁邊的“順風酒樓”，天天爆滿，餐餐翻檯。“第一城夜總會”大白天都歌聲嘹亮。“大排檔”做到買別墅，倒賣宅基地炒到身家過億。真是刮颱風一塊招牌砸到十個人，九個是老總董事長，還有一個是老闆娘。在寶安，華都、金都、都之都何等繁榮昌盛，現如今只有國企背景的一家還在營業。十幾年間，諸如金田、原野，海誠、深港等等，大批的企業和它的領導者，或換旗易幟，或銷聲匿跡。

深圳民企的生態更迭，只是中國民企的一個縮影，或者說是一種市場經濟發展過程中企業生態現象的代表。從改革開放起創業的一大批民營企業領導者，到了1995年，大部分已經在市場經濟的發展、完善和轉型的進程中灰飛煙滅，要麼已經完成了資本的原始積累，進入了二次創業階段。

(二)急功近利的草莽英雄

進入到第二次創業的民營企業主也出現了嚴重的多級分化，境遇各有不同：有的小農思想嚴重，小富即安，不願繼續冒險，開始過起了得過且過的舒坦日子，企業發展緩慢，逐步等待淘汰;有的沒有考慮顧及內、外部經營環境發生的重大變化，仍沿用創業初期的粗放式的經營與管理方法，在規模迅速擴大的同時，管理思想和水平都沒有跟上去，導致企業發展失控繼而關張大吉。如深圳的BC集團，老闆M先生早年辦廠生產建築裝飾材料，生意紅火，然後申請地皮開發經營酒店，喫喝玩住配套齊全，一樣紅火興隆，繼而開門店，炒地皮，購置物業優化辦公場所，祕書跟班衆星捧月，儼然大企業集團老闆。憑着一股熱情、闖勁和膽量，涉足生產經營保健品和影視文化產業等等，然而好景不長，捱不到四、五年就收不敷出，資不抵債。由於資金鍊斷裂，企業變成負資產最終被迫破產收攤。究其原因則是企業缺乏有效的管理機制，自身文化程度不高，沒有企業發展規劃和構建人力資源體系，管理人才結構停留在市場經濟初級階段的“裙帶關係”和“朋友兄弟”的“鐵桶”範圍，職業企業管理人才進不去、留不住。財務管理“個體老闆說了算”，“小農意識”的隨意隨機決策，缺失危機應對和化解能力等。類似的案例不勝枚舉，似乎是中國民企在改革開放市場經濟進程中的生態現象，一茬一茬的民營企業和領導們前仆後繼，輪番登場，又挨個謝幕，充滿悲情，真讓人不勝唏噓!

做現代企業與掙錢的最大不同之處在於：掙錢是個人對物質利益的佔有慾望所驅動;做現代企業是團隊爲實現其最高層次的追求，使命感和對他人、對社會的責任感所驅動，是集合具有同種理想的團隊行爲。正如著名經濟學家吳敬璉先生告誡民營企業和領導者：“千萬不要陶醉於已有的成功上。過去的成功，很大程度上得益於體制轉軌帶來的利潤空間和商業機會，這種好事今後會越來越少，市場也越來越規範。過去是掙錢，而掙錢和做企業是不一樣的。民營企業家要有決心和信心開始做現代企業。”

(三)市場趨勢的轉型改變

市場經濟初級發展階段的上世紀90年代，當時的“多元化”發展“坑害”了許多“青春蓬勃”的企業，尤其是“一夜暴富”的民營企業和它們的領導者，慾望膨脹，各個行業都想投資賺錢，最後是樣樣都不行，資金鍊斷裂，或成負資產，衆多的“財主”變成“光腚”。曾經有一個在深圳小有名氣的民企老闆Z，1982年就在惠州創業，然後來深圳做裝飾材料生產管理，90年開始是做傢俱製造，進而開設百貨商場，接着開發經營工業園和商業地產，企業經營有聲有色，發展前景看好。可是後來就“多元化”開酒樓、娛樂業、化妝品等等，境外投資設公司，內地投資搞地產，到94、95年國內銀根緊縮，98年亞洲金融風暴就招架不住了，好在果斷收攤專注於高新技術產業，差點就走向窮途末路。深圳南山有一家醫藥公司，本來做的好好的，僅藥號就擁有近百個，經守不住泡沫經濟的誘惑，動用鉅額資金投資炒地皮，最終被清盤拍賣。

其實，辦公司、做企業，不能只在乎表面與規模的變化，而最重要的是企業領導者的思維及觀念要隨企業的發展而發展，不能固化創業時 “成功”的教訓和“經驗”，成爲領導者自以爲是的異化理論，投機取巧、偏激策劃、過分勾兌等，不能讓這些異化理論和固化理念長期束縛我們的觀念轉換和意識提升。那些掉隊、消失的領導者在社會、市場和企業的發展進程中，都沒有實現從“生意人”﹑“小財主”﹑“土豪”，向現代企業家的轉變。

企業發展到了一定規模，需要做到更加強大，更加規範，更加接近現代企業模式，更加能夠抵禦更大的市場風險，是領導者從個人英雄時代向團隊組織精英羣體的建設和發展的階段，是企業走向成熟和國際化的階段，這也就是我國民營企業發展方向——家族資本主體加職業團隊管理。而當今中國民營企業中只有少數企業達到現代國際化、企業化的規模標準。領跑中國民企的聯想、華爲等民營企業標杆和它們的領導者說明，只有那些敢於面對挑戰，敢於自我否定並全面進行管理體系建設，注重家族管理模式的轉型和規範，企業纔有可能步入平穩的發展階段;只有對員工團隊、對營銷和合作客戶、對社會負責任，並且能夠不斷地創造價值，持續、健康發展的企業，才能稱得上爲現代企業。它們的領導者才能叫做真正意義上的領導者，這樣的領導者才能締造成功的企業。

二

企業領導者的觀念和素質

(一)領導者的管理理念

回顧歷史，我們不難看到，在這二十多年來我國初級市場經濟發展過程中，無數各類體制、各種制度下的公司、企業，可謂風起雲湧、潮起潮落，幾經沉浮。亞細亞﹑三株﹑太陽神﹑南德、深圳愛多﹑金田、原野、海誠等等，一大批曾爲國人寄託希望，而最終以流星般墜落的公司，已給經濟學家、企業家、社會各界學者留下了太多的問題和太多的感慨。這些企業的失誤和消亡，現已成爲塵封的故事，逐漸退出人們的記憶，也總結出了各種各樣的失敗、消亡的原因和問題，但是，一個重要的、關鍵的因素，總是被忽略，那就是企業管理理念。

我們從人爲操縱的計劃經濟時代，過度到充分尊重市場體系的以自由企業爲基礎的自由公司經濟體制的時代。在正確的概念下，規範行爲。在規範的行爲下，運行、完善和提升。但是，現在我們很多領導者，也可以說絕大多數企業家、老闆、經理人，仍不關心經營公司的核心問題——企業管理理念。他們實質上最關心的是個人利益的最大化，這是最實際的表象。正因爲這樣，這種民營企業註定不會有發展前景。這些領導者在創建企業之初，將個人狹隘的、短視觀念複製爲公司的經營理念，造成整個企業發展過程中的戰略決策、戰術執行和日常工作安排、日常問題的處理，都顯現個人意識的狹隘和短視，阻礙企業的發展。

彼得·徳魯克在《公司的概念》中闡明他對這類“公司概念”問題的重視程度和基本觀點，第一次給世人梳理了清晰的公司概念。企業無論大小，都是一個社會組織，是社會的組織細胞，只有按照其自身的發展規律辦事，才能實現爲社會和個人服務的目的，企業的社會屬性決定了他的生命週期應遠大於自然人。而“公司是永恆的，股東纔是暫時的”，生存是公司的最高法則，經濟目標是企業的社會基本職能和表現。社會責任是企業存在的價值和意義，企業是員工實現社會存在和個人價值的平臺，個人的價值目標和行爲準則必須服從於企業的利益和生存需要。

歐文·拉茲洛在《管理的新思維—— 第三代管理思想》中的闡明：歸根到底，我們選擇什麼樣的觀點並通過它來觀察世界並不是一種無所謂的概念遊戲，而是關係決策的重大決定。理性的決斷無不受世界觀的限定，恰如所見所聞無不受文化訓練和社會經驗的限定。那種“不管理論，只顧行動”的實用主義者是不會奏效的。他們只是太幼稚了，因而是個糟糕的決策者。這也就是說，管理實踐是需要管理理論的正確指導。

(二)領導者的基本綜合素質

近年來，關於領導者輝煌沉淪的事例不勝枚舉。無論是貴爲一品的高官，還是《福布斯》榜上的富豪，高調張揚，不可一世，自以爲是，專橫跋扈者大多數都是以悲劇收場。正反面的案例很多，根本上說，都是由當事人的品格、個性和修養決定的。誠信、寬容、謙遜是爲人之本，華人首富李嘉誠堪稱楷模。下面再介紹分享幾位成功的企業領導者典範。

1918年，山姆·沃爾頓出生在美國俄克拉何馬的金菲舍鎮，是一個土生土長的鄉下人。他大學畢業後的第三天就在小鎮的一家連鎖超市裏開始了他人生的第一份工作。幾年後，他利用工作積累下來的資金開設了自己的第一個小店，即沃爾瑪商業帝國的種子店，從此便一發不可收拾。經過50年的經營，沃爾瑪開遍了美國各州，開到了世界的大多數國家，改變了美國人的生活方式，改變了傳統的超市商業模式，成就了沃爾頓家族傳世的商業帝國。

海爾創立於1984年，經過28年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成爲全球白電第一品牌。2012年，海爾全球營業額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際數據，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌。海爾集團總裁張瑞敏的兩句經典名言：什麼是不簡單?把每一件簡單的事做好就不簡單;什麼是不平凡?把每一件平凡的事做好就是不平凡。做簡單的事，始終如一。“以正確和道德的方式來完成使命”做企業，最難的也是這樣一種始終如一的精神。

1987年9月，“華爲技術公司”以“民間科技”的身份註冊成立，註冊資本爲人民幣21000元，包括任正非6個股東平均持股。最初業務是代理銷售香港康力公司生產的HAX交換機。到2004年，在全球實際銷售實現38.27億美元，創17年曆史中最高紀錄;2007年年報產值125.6億美元，躋身世界通信設備商前5強;2008年實現銷售230億美元，2009年計劃實現300億美元訂單……目前，華爲在全球約有12萬名員工，在全球網絡廠商中處於領先地位。它的產品全面涵蓋了從電信基礎設備到平板電腦與智能手機的各個領域。而在電信基礎設施領域，最高的數字估計它僅次於愛立信，位列全球第二。任正非被美國《時代週刊》評爲“2005年度全球最具影響力的100人”，他是中國內地唯一的入選企業家，從一名轉業的團級軍隊幹部到全球最具影響力的企業家，任正非用了18年的奮鬥時間。任正非被譽爲：華爲的成吉思汗。

走在我們前面的，無論是世界的、還是中國的現代化先進企業，它們的領導者的案例說明，不同文化背景及不同年齡段的創業型領導者普遍存在以下幾方面的性格特質。

1、他們擁有強烈的責任心和使命追求。

2、他們擁有優秀的品格素養和良好的個人魅力。

3、他們都有遠大理想抱負和持續向目標前進的信心和決心。

4、他們都有堅忍不拔的毅力和超常的耐力。

5、他們都有堅強的抗誘惑能力，耐得住寂寞。

6、他們都有共同的文化觀念和超強的學習能力。

其實，每一位成功的企業領導者都因其具有超強的人格魅力和事業感召力匯聚了一大批各類傑出的人才，而組織協調好這些人才正是企業領導者必須加強的管理觀念和管理才能。

三

領導者與法人治理

企業實行法人治理是現代企業規範化管理的必經之路，但對中國企業而言確實是“痛苦的蛻變”。這是計劃經濟的歷史原因，或者是中國人的傳統習慣使然，國有企業沿襲官場體制，老大說了算，客觀上往往形成了個人的獨立王國，權利高度集中，缺乏監督，唯我獨尊。最終不是國有資產流失，企業衰敗，就是企業領導者腐敗落馬，悲嘆收場。而民營企業由於強勢的“主人意識”主導企業經營管理，結果是直接導致企業衰亡，領導者沉淪消失。“企業的法人治理結構”，我們可以按《公司法》、《公司章程》和國家財政部等六部委的要求標準實行規範的內部控制管理，這一問題必須是在領導者(企業老闆和決策者)對企業法人治理有了一個清楚和正確的認識後，纔可能將企業推向規範的第一步，這是民營企業從家族管理向現代化企業管理的關鍵性進步。

目前，民營企業由職業經理人全權負責企業經營管理的範例不多，大多數是所有者與經營者歸爲一身，在董事長與總裁之間的角色轉換上，很難能達到一個最佳轉換時間和效果。一是往往因爲角色轉換所需的時間太長，造成經營管理的實效降低。工作效率低下，這種情況在民營企業是突出的普遍現象。二是責任不夠明確，造成工作落實不充分，中、高層的工作圍繞讓一個人或業主家族成員做表面文章，結果是一個人不滿意，大家都不滿意。這種狀態往往讓裙帶關係有機可乘，結黨營私，投機取巧，工作浮於表面。三是沒有明確分項到責任人，造成具體項目工作沒有詳實的工作計劃，即使有計劃也隨個人意志隨意更改，造成一大羣人等待工作具體安排，無可適從，循環內耗。四是責任與利益關係不明確，以至於造成企業內很多人對老闆或業主家族成員總是用一種阿諛的口吻表達自己的意思。或是鞍前馬後唯唯諾諾，大行溜鬚拍馬之能事，爭權奪利，搶功避過。或是保持沉默以求平安，沒有一個反對意見，一片讚美之詞。這種企業生態勢必影響企業的業態績效和壽命，也是民營企業生存發展的障礙和瓶頸。

法人治理結構即公司治理，並非個人人爲隨意性，是市場經濟體制中，企業的所有者、經營者和生產者，按照企業的章程、內控流程和社會責任形成了各自獨立、責權分明而又相互制約和依賴的法人治理結構。而現代管理制度建設的一個重要的基點，就是要實現“少了誰都行”的防範風險機制，以及發揮團隊每一個成員的合作機制的經濟運行和管理體系。我們很多企業業主或決策鏈成員似乎都懂得這些道理，說起來也理直氣壯、振振有詞、頭頭是道，儼然是企業管理的教父級高手，可是在實際工作中就是做不到，或者壓根兒就不想做到。

法人治理結構的核心是責﹑權﹑利對等並相輔相承，有效利用組織績效來管理管理層，讓管理層真正的負起責任來，經營的結果與個人的收益有明文的規定和考評的科學方式，並以企業法律性文件界定好。保證決策層能夠思考企業長遠發展，現行業務有專人按照年度規劃嚴格執行。企業的各項目標都分解落實到人，公司都按照既定的基本規劃執行工作流程，在工作中充分發揮創造性思維的積極作用。法人治理是強調一個團隊的管理，是專業的現代化企業管理。企業管理，重要的是制度建設和創新，而所有的制度建設和創新都要求我們首先建立起對制度的正確理解和認識，建立起有利於制度形成的文化氛圍和機制，而且能夠被大多數員工擁護和認同，從而產生通過降低管理運作成本實現最大利潤的強烈渴望。只有在這種制度的建設和創新中，企業才能形成健康發展的共享知識和共同的文化積澱。同時，要確立“糾偏機制”，依靠法人治理結構和依靠制度防止重大決策失誤給企業帶來災難，這是企業法人治理的重要功能，也是應對危機、化解危機的根本保障。

四

領導者與企業文化

我們經常可以聽到這樣的話：一頭獅子帶領的羊羣會成爲一羣“獅子”，一頭羊帶領一羣獅子很可能會成爲一羣“羊”。《亮劍》告訴我們，一支部隊克敵制勝，所向披靡，“狹路相逢勇者勝”，是這支部隊的創始人、領導者以他個人的英雄品格給它注入了靈魂，一種特有的精、氣、神，而且一茬一茬地傳承、發揚和昇華。宋代的楊家將，清朝曾國藩的湘軍，人民解放軍的“鐵軍”勁旅，再到現在的中國企業500強，世界企業500強，都無一例外。一個領導者的胸懷、氣魄和品格素質決定着他的事業、企業的大小。而企業文化是領導者或領導集體的品格理念在企業中轉化爲行爲細則，對外是品牌、是旗幟，對內是凝聚力，是綜合競爭力，是核心價值觀。企業文化既是一個關於企業自身的制度知識和價值觀念的不斷闡釋和豐富提煉的過程，也是將這種闡釋在內部進行復制的過程。

“三年的企業靠運氣，十年的企業靠親情，三十年的企業靠制度，百年的企業靠文化。”企業的利潤取決於管理，企業的壽命取決於文化。而管理和文化都應該是在企業發展進程中，與市場和時代發展變革同步。同樣，每個人的發展進步又推動着社會發展的進程。真正使企業久盛不衰的祕密，往往是經營業態後面的企業文化。我們大多數中小企業的文化就是領導者個人把自己的人生觀和價值觀及行爲習慣放在自己企業裏勾兌出來的飲料，是否可口，老闆自己最清楚。也因此，領導者個人的爲人處事風格，就是企業的風格，領導者的德行就是企業道德水平。大舉跨越擴張的企業，當業務的擴張規模超越企業文化張力的時候，這種反差又長期不被引起重視的情況下，領導者的心態必然發生變異，先是慾望膨脹失去自我，或是目空一切夜郎自大，到最後是關門大吉失去企業。

企業要實行有效的管理，關鍵在於它的內聚力、向心力和持久力，而企業文化有着不容忽視的重要作用，在經營管理中主要有下列幾點：

1、激勵作用。以“企業精神”爲中心的組織文化體現了以人爲中心的管理思想，培育企業文化對調動員工團隊的積極性有着重要的激勵作用。企業文化的激勵功能是綜合發揮目標激勵、領導行爲激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種手段的激勵，從而激發企業內部和所有員工的積極性，成爲企業發展的內生力量。

2、導向作用。企業文化在很大程度上決定着員工的價值取向，確定員工的共同目標。爲了增強企業活力，要衝破陳腐過時的封建文化和傳統觀念的束縛，在改革創新的實踐中形成現代的心理正能量、價值觀和行爲方式。

3、規範作用。企業文化的一個重要特徵就是根據企業整體利益的需要，提供一整套行爲準則，通過一系列的形式來規範企業全體員工的行爲，使之心往一處想，勁往一處使，自覺地維護共同的整體利益。企業爲了保證經濟目標的實現和生產、經營活動的一致性，需要確立行爲準則來統一員工的信念、價值和行爲，並以此作爲價值取捨的標準，調節員工活動關係，這是企業生存的保障。

4、凝聚作用。企業文化能夠培育員工的集體意識， 企業文化對員工明確， 企業的利益、形象和前途，與員工有着密切的聯繫。這種對企業共同體的統一性的認識，是企業凝聚力的來源，在企業內部營造一種和諧公平、友好的氣氛，促進全體員工的團結、信任、理解和相互支持，使之形成團隊的向心力和凝聚力。

5、穩定作用。企業文化具有相對穩定性。企業文化一旦形成模式化後，就能起到堅強的穩定作用。這是因爲企業長期形成的滲透到企業各個領域的文化，可以成爲深層心理結構中形成行爲細則，對員工的思想感情和行爲起到潛移默化的作用。

6、平衡作用。企業文化是一種內在的企業“精神動力學效應”，這種無形的動力可以激勵員工的自豪感、責任感和“主人意識”，並轉化爲推動企業羣體職業創新行爲的動力。能夠輔助或替代強化經濟、行政手段的控制功能，發揮管理控制手段的平衡作用。

華爲的《華爲基本法》中的價值定義爲：“我們認爲，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。” 要求《基本法》“要提出企業處理內外矛盾關係的基本法則，要確立明確的企業共同的語言系統，即核心價值觀，以及指導華爲未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。”是企業文化和核心價值觀的典型範例。

五

領導者與企業戰略規劃

筆者的一個同齡友人H，上世紀八十年代初就來深圳打拼創業，九一年就開門店經營建築裝飾緊固件和固定器材，那是中國名牌產品，市場需求量大，尤其是在深圳這個裝飾行業的發源地很走俏，經常供不應求。而生產廠家地處內地，物流不暢，加上營銷無方，H真可謂盡佔天時地利人和，先發貨後付款，往往是一兩個月才結算。生意紅火，第二年就擴展門店，幾年下來，積累豐盈，發展前景非常樂觀。可是H滿足現狀不思進取，沒有經營管理概念，缺乏發展規劃和危機意識，每月10多萬進賬，安於現狀，燈紅酒綠，貪圖享樂。好景不長，維持了五、六年，生產廠家改制，市場上同類產品進入，在競爭中敗下陣來，然後只好到關外開小五金店維持生計，還是惡性循環，週而復始，最後“告老還鄉”，結局令人無奈，更讓人嘆息。而當時依附H的一個下游銷售商，抓住了市場發展機遇，在銷售緊固器件的同時，擴展同類配套產品和電動工具，到市場轉型時，他已經是擁有十幾家連鎖店的公司老闆了。

無論哪一種體制的企業，如果想要立於不敗之地，首先要明確的是自身的發展重點是什麼?從而制定切實可行的企業發展戰略規劃。它必須有自己持久的競爭優勢和清晰的發展目標。市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎，包括行業現狀、市場需求、市場增長速度、客戶羣、競爭態勢、技術發展戰略規劃趨勢、政策環境等各方面的分析。同時對行業內企業的關鍵成功因素進行分析，如企業整體反應速度、經營管理能力、價值鏈整合能力、品牌影響力等。

當前，經濟形勢複雜多變，競爭環境激烈，特別是在適應調整、改革、轉型、升級中，領導者有無戰略意識和戰略意識強弱，能否對企業的發展做出有效性的戰略安排。直接關係到企業的生死存亡。古人云：“量物易長，放物宜遠。”領導者真正要想辦好一個企業，必須站在全局的高度，去把握未來環境的發展變化，通過強化自身的優勢，取得企業內部資源和外部環境的動態平衡，最終保證企業發展戰略的順利實施和實現。

任正非創建華爲初期就確定了華爲的發展目標和戰略，即做世界一流的通信設備製造企業。爲了實現企業目標華爲人制定了嚴格的戰略規劃。根據當時的中國電信市場現狀制定了市場營銷戰略規劃：代理銷售、學習仿製、獨立創新、緊跟一流、局部超越，到全面提升……從華爲發展軌跡看，與國際接軌、實現全面的國際化是華爲二次創業的主要任務，是華爲的管理體系、企業文化、組織架構、市場營銷、技術研發等全面提升，達到國際化水平的過程。擁有核心技術國際化的基礎和前提，管理、員工、文化、資本等要素的國際化是國際化的手段和過程，市場的國際化是最終結果，國際化過程的最大特點是開放與合作。

下面簡要概括一下戰略選擇應考慮的四個問題：

1﹑行業趨勢和市場風險的評估;

2、業務結構與經營方式的均衡;

3、戰略步驟、實施方式的決策;

4、企業內部組織架構設置匹配。

只要我們民營企業的領導者都能認真客觀的面對上述問題，全面反思、持續改進。只要思維和觀念確實能夠與時俱進地轉變，確定並實施企業的戰略規劃，增強危機意識，就能夠減少經營管理中出現危機，提高應對危機的能力。

六

領導者的創新意識

市場經濟就是競爭經濟。在當今錯綜複雜的經濟全球化條件下，企業之間的競爭不僅在國內，而且擴展至世界。競爭是無情的，“勝者爲王，敗者爲寇”。即使在市場經濟運轉正常的情況下，由於有些領導者缺乏競爭意識，從殘酷的競爭中失敗滅亡。在變幻莫測的商海中，很難設想一個企業一次成功就永遠成功。在企業界，生與死、成與敗，都是競爭的結果，也是一種不可抗拒的市場規律。世界500強企業年年都發生變化，有些企業從中消失了，又有一些企業脫穎而出。企業家也一樣，此起彼伏，新老更迭，昨天不能代表今天，今天也代表不了明天。企業領導者要想在競爭中不落敗，必須正確地樹立自己的競爭意識，培養企業的核心競爭力，合理應用競爭戰略。企業的核心競爭力關係到企業盛衰榮枯、生死存亡的根本。美國的通用、福特這樣的企業都面臨破產，“汽車之城”底特律尋求破產保護，“三星”的崛起，意味着“蘋果”已很難“獨領風騷”。我們要知道，做企業其實是世界上最難的事，現在的中國，成功的企業爲數不多，聯想、華爲、萬科、萬達、騰訊、阿里巴巴……所以，經濟危機下民營企業的消失，主要的一個原因是因爲我們的領導者對於企業的本質缺乏認知所造成的。通用都可以倒閉，百年的雷諾兄弟轟然倒塌，從這個意義上來講，我們的領導者本質上的問題是對做企業的難度缺乏認知，相當大部分的領導者在創業階段積累一定財富以後，就開始不太關注企業的本質。創業階段因爲生存的艱難，尤其是我們的領導者們在艱難的創業階段，都有許多辛酸打拼的故事，把生存的艱難等同於做企業的艱難，但是一旦過了原始積累，超越了生存的基礎而換了人樣，就會春風得意忘乎所以，對真正怎樣做企業缺乏根本的認知，喪失了經營企業的危機意識。

現代企業的使命主要是責任和創新。創新是一個動態的滾動發展過程，也是應對危機和化解危機的措施手段。世界經濟形勢充滿變數，不容樂觀。企業的運行成本與日俱增，從而降低了企業的生存能力。創新，力求使生產力的增長快於成本的增長，而保障企業能夠良性地持續發展。古人云：“兵無常態，水無常形，守業必衰，創業有望。”我們始終生活和工作在憂患和危機之中，任何發明和創造以及在競爭中的勝利，都是暫時的。因而，一個明智的企業領導者，必須牢固樹立創新意識。福特公司前總裁亨利?福特說：“不創新，就滅亡。”“不創新，就要承擔時代的一切不幸。”德魯克說： “創新”已成爲本世紀所有企業生存發展的馬達，墨守成規的公司縱使沒做錯事，也都活不了了。

著名經濟學家許小年告誡我們，美國通過幾年來採取的各項措施，已經從經濟危機的谷底逐步往上爬升，歐債危機還沒有完全處於底部，還有相當艱難的復甦過程，而中國，整體的市場經濟結構性下行，面臨改革、調整、轉型和升級。機會稍縱即逝，抓住了就是機遇，抓不住就是挑戰。所謂運氣，就是能夠發現機會並能夠抓住機會。因此，作爲企業領導者，我們必須增強危機意識，緊緊抓住和用好新一輪的科技革命和產業變革的機遇。正如民企標杆聯想、華爲、海爾、萬科等企業一樣，時刻準備應對市場的“寒冬”不期而致，時刻準備足夠的“現金流”應對企業運轉的不時之需。我們的先驅者經常現身說法、設身處地的告誡，所以我們更應該未雨綢繆，居安思危，強化學習，開拓創新，才能保證應對自如，處變不驚。

當我們到達一定高度的時候，千萬別忘了自己是誰。我們的民營企業，我們的企業領導者，要加強學習和轉變思維，善於學習借鑑先進企業的發展和管理經驗，學習國內外前沿的企業管理及運作知識，切實提高企業內部控制管理能力。增強危機意識，未雨綢繆，開拓創新，隨時準備應對和化解可能出現的危機。

寓言《老虎與鹿》：一天老虎逮到一隻梅花鹿，馬上就要享受一頓大餐，可是鹿說：“你不能喫我!”。老虎一楞：“爲什麼?”“因爲我是國家二級保護動物!”。老虎大笑道：“總不能爲了保護二級動物而讓國家一級保護動物餓死吧!?” 這個故事警示我們，時刻都要保持危機意識，不要讓自以爲是的“優勢”害死自己。其實，自然界的生態現象與人類社會活動的生態大致相似，新陳代謝，優勝劣汰。企業的競爭發展，也是與社會的變革進化和市場的發展變化息息相關，在生存發展中競爭，在競爭中生存發展。那麼，在生存、發展和競爭過程中，企業面臨的危機大致有政治、法制、經濟、社會、政策、產業、行業競爭危機等，我們的企業領導者亟需具備經營管理企業的理念和良好的綜合素質，實行規範的企業法人治理，構建和錘鍊企業文化，確立有競爭力的企業核心價值觀，管好用好財力資本和人力資源，堅定不移地實施企業戰略規劃，與時俱進地堅持創新，做到有能力、有信心隨時準備應對這些危機。人無遠慮必有近憂，危機雖然無法預見，也無處不在，但成功總是青睞有準備的人。

完

作者丨餘少雄