我们该如何传达自己的声音？

凤凰FM·管理一点通

我们该如何传达自己的声音？来自凤凰读书计划 00:00 14:52

我们该如何传达自己的声音？

相信大家都有这样一种感受，参加一场行业研讨会，会有很多大咖发表演讲，但会后我们能回想起来的东西却总是少的可怜。在《哈佛商业评论》专栏作家，美国知名管理专家格雷戈·麦吉沃恩看来，现如今我们的交流存在极大困难。那么，我们该如何传达自己的声音呢？他给出了四个方法。

第一，别说连你自己都不确定的事。你只有非常明白想要传达什么信息，才能有效表达观点。这就意味着，你一定要清楚你想表达的关键信息是什么，以及不是什么。

第二，别单向宣讲，而是对话沟通。麦吉沃恩最近的一场演讲，吸引了很多企业家来听。正当现场气氛热烈的时候，他便临时决定把PPT关掉，和观众进行对话。其间，他只问了一个问题：“为什么聪明人往往会被琐事所羁绊？”大部分人都分享了他们的想法，以至于这个问题被讨论得越来越深入。事后一些人反馈说，这是整个演讲中最突出的部分，也是最整个会议中交流最多的部分。在他看来，PPT演讲只能让人们坐在自己的位置上闲散聆听，而对话却能让他们参与其中。

第三，简明扼要地表达观点。畅销书作家斯蒂芬·金曾经写道，为了让一个故事栩栩如生，你必须“删除冗余的句子，即使你极不情愿这么做”。这对说话同样适用，为了让别人听明白你说话，你一定要尽量做到简单明了。

第四，重要的话，多重复几次。“我们今天面临的挑战，就是如何让自己的声音被这个喧闹的世界听到。”比如我们用喷枪把一面白墙刷成蓝色，当你对着墙射击了一下，墙壁上出现的只是一小点儿蓝色痕迹。你只有不断地射击才能完成这项工作。这就像你想让别人听到你的声音，然而声音却总被淹没一样。没有最好的方法，只有不断重复。但是在重复之前，你一定要想清楚哪些内容是你最想告诉对方的。

饿了么张旭豪对于扩张、融资和巨头的一些看法

张旭豪，是饿了么董事长兼创始人。在与投资人刘毅然的对话中，他谈到了对企业扩张，融资以及和巨头合作的一些看法，不凡商业转载这篇专访。

关于企业扩张。张旭豪总结了两点：一是，一线城市的创业者更要关注二、三线城市的特点，否则创业者会忽略全国更广泛用户的需求。他认为全国有80-100个城市是非常核心的，创业公司都应该覆盖到。二是，企业要想扩张，最核心的是创业者决策的大方向对不对，如果急速扩张是你打胜仗的关键，那不妨放手一搏。如果错过了时机，很可能面临更大的损失。简而言之，做好决定最关键，至于能不能做到则是第二步要考虑的事。对于互联网行业来说，小而精的市场可能确实不太有优势，还是尽量去抢最大的市场。

关于企业融资。张旭豪建议互联网企业可以优先选择拿美元基金，因为美国的高科技走得更快一些，也做出了很厉害的公司。此外，作为CEO，D轮以前需要亲自见投资人，到了D轮以后CEO就不要出面了，要学会拒绝投资人，特别是越大的机构就越别去，就把数据拿给他们看。只要你数据扎实，投资人最终投的还是商业。

关于跟巨头合作。第一是越晚找战略投资越好，这是个很明确的事。第二，合作时需要明确自己做什么、不做什么，比如饿了么和阿里牵手是因为阿里本身不做外卖，可以把外卖业务交给我们来做；饿了么也不会耗费精力去做太多金融的事，因为金融不是我们的核心竞争力。此外，饿了么的业务也都基于物流配送展开，不会去碰到店的业务。这样大家都有所为、有所不为，确立明确的共同目标后，未来的合作和发展才会更加顺利。

关于企业创始人。第一，资本寒冬时，创始人要调整大规模补贴的运营方式，应该趋向于精细化的运营、注重于提高效率。第二，创始人一定要关心自己公司的现金流，做到对可用资金的心知肚明。根据资金的宽裕程度去做策略应对。第三，CEO的工作不是研究增长模式的细节，更多的是发觉用户的潜在需求和当下的社会矛盾。解决了这些矛盾，自然就会带来用户增长，抛开需求单纯去谈增长就没有格局了。

俞敏洪— —

为什么说科技解决不了教育的本质

近日，新东方董事长俞敏洪在在“第六届民盟教育论坛”上，围绕教育和科技发表了一些自己的看法。他认为，科技一定要有正确的理念引导，才能真正推动教育的进步。公众号“老俞闲话”做了整理。

第一，科技手段不等于教育本身。俞敏洪认为，我们不能只关注技术，却忘了教育的本质。我们一定要把教育本身的目的想清楚再来讲科技。比如在网上，只要进入几个公开课或者学习系统，全世界最著名的教授课程你全都能学到，而且大多是免费的。因为高科技，教育资源均衡普及，有望走进现实。所以搞“科技+教育”，需要更全面的考量，科技为教育手段赋能，就会有很多好处。

第二，高科技不等于硬件的投入。俞敏洪举例，有很多地方投入大量资金，为乡村学校安装了很多信息化设备，但有的老师根本就不会用，会用的也不知道教育资源到哪儿去弄。俞敏洪建议，应该把这些钱的一部分用于提高乡村教师的薪酬，他本人也在两会上，连续两年提出了给农村老师多发薪酬，高出城市老师20%～30%。样才能形成优质老师资源的回流到农村。

第三，中国教育要回归常识。比如说中国的体育，从上到下，认为搞体育就是为了得奥运冠军，似乎没有别的指标，学生就单一在体育上下功夫，文化课一塌糊涂。俞敏洪指出，教育不回归常识，功利主义和实用主义主导了一切的发展。

最后，俞敏洪提到了教育的五个方面：

第一个是工具与技能，学校教育必须给孩子基本的知识与技能，让他们掌握一定的工具，毕业后能够有基本维持生存的能力。

第二是兴趣与特长，学校教育另一大主要功能就是要保持孩子的兴趣，最佳的生活状态就是兴趣与职业的统一。

第三是文化与传承，学校教育培养人才，必须深谙民族精神的精髓，传统文化也成为一个重要课题

第四是事业与境界，年轻人需要了解外面的世界，知道世界上其他民族的文化，明白其他国家同类人的思维方式。

第五个方面挑战与勇气，国外的教育十分重视体育，体育对人的体能挑战，培养的是团队精神以及克服自身能力极限的勇气和意志。

律师蒋勇——

股权分配的8大死局

蒋勇，是无讼法务的创始人、CEO，也是天同律师事务所创始合伙人。在他看来，公司创始人仅仅懂产品还是不够的，还要懂股权。无论多牛的团队，再好的产品，都可能因为股权问题死在半路。对此，蒋勇以“股权分配的8大死局”为题作了发言，公众号笔记侠整理了他的观点。

第一个死局：平分股权。大多数创始人担心谈利益伤感情，导致后期股东之间产生矛盾，影响企业发展。但你要想清楚，是一时的面子重要，还是长久的发展重要。想要解开这个死局，就要拆掉平均分股权的隐患，要达成理念的共识，合理地评估贡献。

第二个死局：按资分股。按资分股就是按照出资额来分股权，但它仍是死局，原因是经营团队创造的增量价值贡献没有被认可。创始人首先应合理考虑人力贡献等综合因素，再确定持股比例。

第三个死局：唯一股东。有的老板想要把所有股权拿到手，聘CEO、管理者进行管理。这个死因是无人帮衬。蒋勇的建议是：当你是唯一股东时，把握住你自身的控制权，比如你拿67%，把33%分出来。只有当员工拥有股权的时候，他才会认为这是他自己的事业。当公司做起来的时候，股份才有价值。

第四个死局：小股东说了算。比如一个公司甲乙分别持股51%和49%，甲相对控股。在发展过程中，碰到了个不错的技术人才，两人各自出让2%的股权给技术人才。而公司章程是过半数通过形成决议。当甲乙意见不一致，需要表决时，技术人才就成了公司决策的关键因素，这就是死因。解决方案是：你的设计里，不要存在能打破次序砝码的小股东。

第五个死局：股东过多。股东过多的死因是“人人都有份，人人都不管”。蒋勇建议：一定要找出能够全职经营的带头大哥，带头大哥占的股份一定要最多。同时也要注意出资和人力之间的关系。

第六个死局：备胎股东。虽然他是股东，但不能全身心投入，精力更多的放在其他地方。想要解决，就要拿掉备胎，所有人全职投入。如果不把备胎股东处理好，就有可能失去创业的最佳时机。

第七个死局：影子股东。公司会给一个人干股的情况，通常是认为人家会带给你一些资源、给你一些帮助，这就出现了影子股东。但创始人从一开始就要谨防影子股东的情况，不要依靠一些所谓的资源，可以给自己带来什么好处，那个东西是没有多大价值和意义的。蒋勇建议，杜绝“干股”，规范经营。资源入股一定要砸实才可以给股份。特殊资源要做价，要算清楚到底值多少钱，并且要有做价入股的相关协议，而且一定要有约定，如果资源不到位，股东要无条件退出，股份还回来。

第八个死局：非出资股东。非出资股东就是没有出钱的股东。创始人要记住：没有人珍惜白得的东西，无论是对员工，还是对其他合伙人。最好的办法就是让他出钱买这部分股权。这里遵循的一个原则是：最上策是卖，中策是换，最下策是送。

贝佐斯——

睡够八小时，做少而精的决策

公众号华尔街日报·派的一篇文章，介绍了贝佐斯最近的一次公开演讲。在公开演讲里，贝佐斯谈到了自己的时间管理方法以及他管理公司的心得。

文章指出，尽管在科技界，创始人和程序员都以长时间工作自豪，但是贝佐斯却说他每天都要睡够8个小时。这一次演讲中，贝佐斯再次强调了这一点。而且，在上午10点之前，他基本不会安排会议。原因不是贝佐斯起得晚，而是，“喜欢上午过得从容一些”。他会用这段时间喝咖啡、读报纸、跟孩子一起吃早餐。

第二，他的会议习惯是：把“费脑子”的会安排在午餐之前，尽量在下午5点前做好比较困难的决策。贝佐斯解释了自己这么做的原因，那就是，他认为自己每天的主要工作，是“做量少而质精的决策”，“要是每天能做出三个明智的决策，那就够了。我做的这些决策应该是我能力范围以内最好的。”为此，他每天都要睡够八个小时，这样，他才可以“思路更清晰，更有活力，心情也更好。”

第三，贝佐斯把自己创业20多年的最根本的经验总结为Day One，它指的是，让公司始终保持创业第一天时的状态。用他的话说：“我的所有事业都是从小事做起的。亚马逊一开始只有几个人。对我来说，一切都仿佛还在昨天，那时我自己开车去把包裹送到邮局，心里期盼着有一天能买得起叉车。”

亚马逊今天已经是一个超级巨头，公司拥有超过50万名员工，市值在万亿美元左右。但是，贝佐斯仍然强调公司要保持初创时候的精神。他在此前的致股东信中，还专门谈过这一点。