我們該如何傳達自己的聲音？

鳳凰FM·管理一點通

我們該如何傳達自己的聲音？來自鳳凰讀書計劃 00:00 14:52

我們該如何傳達自己的聲音？

相信大家都有這樣一種感受，參加一場行業研討會，會有很多大咖發表演講，但會後我們能回想起來的東西卻總是少的可憐。在《哈佛商業評論》專欄作家，美國知名管理專家格雷戈·麥吉沃恩看來，現如今我們的交流存在極大困難。那麼，我們該如何傳達自己的聲音呢？他給出了四個方法。

第一，別說連你自己都不確定的事。你只有非常明白想要傳達什麼信息，纔能有效表達觀點。這就意味着，你一定要清楚你想表達的關鍵信息是什麼，以及不是什麼。

第二，別單向宣講，而是對話溝通。麥吉沃恩最近的一場演講，吸引了很多企業家來聽。正當現場氣氛熱烈的時候，他便臨時決定把PPT關掉，和觀衆進行對話。其間，他只問了一個問題：“爲什麼聰明人往往會被瑣事所羈絆？”大部分人都分享了他們的想法，以至於這個問題被討論得越來越深入。事後一些人反饋說，這是整個演講中最突出的部分，也是最整個會議中交流最多的部分。在他看來，PPT演講只能讓人們坐在自己的位置上閒散聆聽，而對話卻能讓他們參與其中。

第三，簡明扼要地表達觀點。暢銷書作家斯蒂芬·金曾經寫道，爲了讓一個故事栩栩如生，你必須“刪除冗餘的句子，即使你極不情願這麼做”。這對說話同樣適用，爲了讓別人聽明白你說話，你一定要儘量做到簡單明瞭。

第四，重要的話，多重複幾次。“我們今天面臨的挑戰，就是如何讓自己的聲音被這個喧鬧的世界聽到。”比如我們用噴槍把一面白牆刷成藍色，當你對着牆射擊了一下，牆壁上出現的只是一小點兒藍色痕跡。你只有不斷地射擊才能完成這項工作。這就像你想讓別人聽到你的聲音，然而聲音卻總被淹沒一樣。沒有最好的方法，只有不斷重複。但是在重複之前，你一定要想清楚哪些內容是你最想告訴對方的。

餓了麼張旭豪對於擴張、融資和巨頭的一些看法

張旭豪，是餓了麼董事長兼創始人。在與投資人劉毅然的對話中，他談到了對企業擴張，融資以及和巨頭合作的一些看法，不凡商業轉載這篇專訪。

關於企業擴張。張旭豪總結了兩點：一是，一線城市的創業者更要關注二、三線城市的特點，否則創業者會忽略全國更廣泛用戶的需求。他認爲全國有80-100個城市是非常核心的，創業公司都應該覆蓋到。二是，企業要想擴張，最核心的是創業者決策的大方向對不對，如果急速擴張是你打勝仗的關鍵，那不妨放手一搏。如果錯過了時機，很可能面臨更大的損失。簡而言之，做好決定最關鍵，至於能不能做到則是第二步要考慮的事。對於互聯網行業來說，小而精的市場可能確實不太有優勢，還是儘量去搶最大的市場。

關於企業融資。張旭豪建議互聯網企業可以優先選擇拿美元基金，因爲美國的高科技走得更快一些，也做出了很厲害的公司。此外，作爲CEO，D輪以前需要親自見投資人，到了D輪以後CEO就不要出面了，要學會拒絕投資人，特別是越大的機構就越別去，就把數據拿給他們看。只要你數據紮實，投資人最終投的還是商業。

關於跟巨頭合作。第一是越晚找戰略投資越好，這是個很明確的事。第二，合作時需要明確自己做什麼、不做什麼，比如餓了麼和阿里牽手是因爲阿里本身不做外賣，可以把外賣業務交給我們來做；餓了麼也不會耗費精力去做太多金融的事，因爲金融不是我們的核心競爭力。此外，餓了麼的業務也都基於物流配送展開，不會去碰到店的業務。這樣大家都有所爲、有所不爲，確立明確的共同目標後，未來的合作和發展纔會更加順利。

關於企業創始人。第一，資本寒冬時，創始人要調整大規模補貼的運營方式，應該趨向於精細化的運營、注重於提高效率。第二，創始人一定要關心自己公司的現金流，做到對可用資金的心知肚明。根據資金的寬裕程度去做策略應對。第三，CEO的工作不是研究增長模式的細節，更多的是發覺用戶的潛在需求和當下的社會矛盾。解決了這些矛盾，自然就會帶來用戶增長，拋開需求單純去談增長就沒有格局了。

俞敏洪— —

爲什麼說科技解決不了教育的本質

近日，新東方董事長俞敏洪在在“第六屆民盟教育論壇”上，圍繞教育和科技發表了一些自己的看法。他認爲，科技一定要有正確的理念引導，才能真正推動教育的進步。公衆號“老俞閒話”做了整理。

第一，科技手段不等於教育本身。俞敏洪認爲，我們不能只關注技術，卻忘了教育的本質。我們一定要把教育本身的目的想清楚再來講科技。比如在網上，只要進入幾個公開課或者學習系統，全世界最著名的教授課程你全都能學到，而且大多是免費的。因爲高科技，教育資源均衡普及，有望走進現實。所以搞“科技+教育”，需要更全面的考量，科技爲教育手段賦能，就會有很多好處。

第二，高科技不等於硬件的投入。俞敏洪舉例，有很多地方投入大量資金，爲鄉村學校安裝了很多信息化設備，但有的老師根本就不會用，會用的也不知道教育資源到哪兒去弄。俞敏洪建議，應該把這些錢的一部分用於提高鄉村教師的薪酬，他本人也在兩會上，連續兩年提出了給農村老師多發薪酬，高出城市老師20%～30%。樣才能形成優質老師資源的迴流到農村。

第三，中國教育要回歸常識。比如說中國的體育，從上到下，認爲搞體育就是爲了得奧運冠軍，似乎沒有別的指標，學生就單一在體育上下功夫，文化課一塌糊塗。俞敏洪指出，教育不迴歸常識，功利主義和實用主義主導了一切的發展。

最後，俞敏洪提到了教育的五個方面：

第一個是工具與技能，學校教育必須給孩子基本的知識與技能，讓他們掌握一定的工具，畢業後能夠有基本維持生存的能力。

第二是興趣與特長，學校教育另一大主要功能就是要保持孩子的興趣，最佳的生活狀態就是興趣與職業的統一。

第三是文化與傳承，學校教育培養人才，必須深諳民族精神的精髓，傳統文化也成爲一個重要課題

第四是事業與境界，年輕人需要了解外面的世界，知道世界上其他民族的文化，明白其他國家同類人的思維方式。

第五個方面挑戰與勇氣，國外的教育十分重視體育，體育對人的體能挑戰，培養的是團隊精神以及克服自身能力極限的勇氣和意志。

律師蔣勇——

股權分配的8大死局

蔣勇，是無訟法務的創始人、CEO，也是天同律師事務所創始合夥人。在他看來，公司創始人僅僅懂產品還是不夠的，還要懂股權。無論多牛的團隊，再好的產品，都可能因爲股權問題死在半路。對此，蔣勇以“股權分配的8大死局”爲題作了發言，公衆號筆記俠整理了他的觀點。

第一個死局：平分股權。大多數創始人擔心談利益傷感情，導致後期股東之間產生矛盾，影響企業發展。但你要想清楚，是一時的面子重要，還是長久的發展重要。想要解開這個死局，就要拆掉平均分股權的隱患，要達成理念的共識，合理地評估貢獻。

第二個死局：按資分股。按資分股就是按照出資額來分股權，但它仍是死局，原因是經營團隊創造的增量價值貢獻沒有被認可。創始人首先應合理考慮人力貢獻等綜合因素，再確定持股比例。

第三個死局：唯一股東。有的老闆想要把所有股權拿到手，聘CEO、管理者進行管理。這個死因是無人幫襯。蔣勇的建議是：當你是唯一股東時，把握住你自身的控制權，比如你拿67%，把33%分出來。只有當員工擁有股權的時候，他纔會認爲這是他自己的事業。當公司做起來的時候，股份纔有價值。

第四個死局：小股東說了算。比如一個公司甲乙分別持股51%和49%，甲相對控股。在發展過程中，碰到了個不錯的技術人才，兩人各自出讓2%的股權給技術人才。而公司章程是過半數通過形成決議。當甲乙意見不一致，需要表決時，技術人才就成了公司決策的關鍵因素，這就是死因。解決方案是：你的設計裏，不要存在能打破次序砝碼的小股東。

第五個死局：股東過多。股東過多的死因是“人人都有份，人人都不管”。蔣勇建議：一定要找出能夠全職經營的帶頭大哥，帶頭大哥佔的股份一定要最多。同時也要注意出資和人力之間的關係。

第六個死局：備胎股東。雖然他是股東，但不能全身心投入，精力更多的放在其他地方。想要解決，就要拿掉備胎，所有人全職投入。如果不把備胎股東處理好，就有可能失去創業的最佳時機。

第七個死局：影子股東。公司會給一個人乾股的情況，通常是認爲人家會帶給你一些資源、給你一些幫助，這就出現了影子股東。但創始人從一開始就要謹防影子股東的情況，不要依靠一些所謂的資源，可以給自己帶來什麼好處，那個東西是沒有多大價值和意義的。蔣勇建議，杜絕“乾股”，規範經營。資源入股一定要砸實才可以給股份。特殊資源要做價，要算清楚到底值多少錢，並且要有做價入股的相關協議，而且一定要有約定，如果資源不到位，股東要無條件退出，股份還回來。

第八個死局：非出資股東。非出資股東就是沒有出錢的股東。創始人要記住：沒有人珍惜白得的東西，無論是對員工，還是對其他合夥人。最好的辦法就是讓他出錢買這部分股權。這裏遵循的一個原則是：最上策是賣，中策是換，最下策是送。

貝佐斯——

睡夠八小時，做少而精的決策

公衆號華爾街日報·派的一篇文章，介紹了貝佐斯最近的一次公開演講。在公開演講裏，貝佐斯談到了自己的時間管理方法以及他管理公司的心得。

文章指出，儘管在科技界，創始人和程序員都以長時間工作自豪，但是貝佐斯卻說他每天都要睡夠8個小時。這一次演講中，貝佐斯再次強調了這一點。而且，在上午10點之前，他基本不會安排會議。原因不是貝佐斯起得晚，而是，“喜歡上午過得從容一些”。他會用這段時間喝咖啡、讀報紙、跟孩子一起喫早餐。

第二，他的會議習慣是：把“費腦子”的會安排在午餐之前，儘量在下午5點前做好比較困難的決策。貝佐斯解釋了自己這麼做的原因，那就是，他認爲自己每天的主要工作，是“做量少而質精的決策”，“要是每天能做出三個明智的決策，那就夠了。我做的這些決策應該是我能力範圍以內最好的。”爲此，他每天都要睡夠八個小時，這樣，他纔可以“思路更清晰，更有活力，心情也更好。”

第三，貝佐斯把自己創業20多年的最根本的經驗總結爲Day One，它指的是，讓公司始終保持創業第一天時的狀態。用他的話說：“我的所有事業都是從小事做起的。亞馬遜一開始只有幾個人。對我來說，一切都彷彿還在昨天，那時我自己開車去把包裹送到郵局，心裏期盼着有一天能買得起叉車。”

亞馬遜今天已經是一個超級巨頭，公司擁有超過50萬名員工，市值在萬億美元左右。但是，貝佐斯仍然強調公司要保持初創時候的精神。他在此前的致股東信中，還專門談過這一點。