成功的领导者善于帮助下属成功：给他想要的，而不是给你想给的！

今天，企业能否做得更好，主要取决于每个人是想帮助自己，还是想帮助别人？如果每个人都想帮助自己，不想帮助别人，公司是没有能量的；如果每个人的出发点都是想帮助别人，企业就会爆发出巨大的能量！

马云在很多场合演讲时都讲到：“帮助别人成功，你才能成功。”作为一个领导者或管理者，你能帮助你的上司和员工，你就会做得更好。因为你帮助别人，最终成就的是自己。所以不要总是想别人为自己做什么，而是要想一想，我能为你做什么。

作为组织的管理者，他的绩效不是合格产品的数量，不是量化的销售额，不是招聘员工的数量，不是研发新产品的成功率，而是你能让多少人成功。管理大师德鲁克说：“管理者的本质贡献在于帮助下属成功。”换而言之，管理者的绩效取决于他的下属的绩效总和。管理者对组织的作用，在于帮助组织成员更好地取得成功。

如何做到这一点呢？

如果你在产品部，旁边有发行部，就要问问自己：你能为发行部做点什么？

如果你是市场部的，就要思考一下：你能为发行做点什么？能为生产做点什么？能为其他部门做点什么？

当你以一种帮助的心态做事情的时候，你会发现，在团队当中你的人际关系立刻就会发生变化，也就会产生较强的凝聚力。

有人说：“在公司做事，做好两件事就好了，第一件事，帮助上司获得成功，帮助他做得更好；第二件事，帮助下属，使他更快成长，更快获得成功。”这两件事做好了，基本上你就能混的很好。

可是，很多管理者其实并不懂得如何帮助下属成功，他们大多习惯站在自己的角度考虑问题，只是按照自己的意愿给下属安排任务或工作，这样其实很可能会渐渐与下属产生隔阂。那么，真正的领导者应该以怎样的方式处理与下属之间的关系呢？

管理学大师詹姆斯•贝拉斯曾讲过一个关于他亲身经历的故事。

我人生中最重要的一个学习经历发生在康奈尔大学。当时我是博士班的学生，担任劳资关系学院埃米尔•梅克西斯教授的助教。在梅克西斯教授的大班上，他通常会开两个为时一小时的讲座，然后助教负责接下来的小组讨论部分。

每个星期，梅克西斯教授的三个助教都会聚在一起，商量小组讨论部分的主题，我们每人确定一个主题，然后在班级上组织讨论。梅克西斯教授每个学期会观察两次我们的课程，然后和我们见面，反馈我们的表现。

我要说的是，梅克西斯教授是一位不同寻常的教授。他没有博士学位，他担任教授一职，也是以实习者，而不是研究人员的身份。但是，他是第一个在二战期间为美国无线电公司（RCA）提供在职培训理念和实践的人，并因其做出的努力和贡献获得了许多荣誉和奖项。作为一名实践者，他的声誉深深吸引着我。1963年，我开始攻读博士学位，一心打算在毕业后投身工业界。我渴望从实践大师身上学习，这激励我成为梅克西斯教授的助教。我很高兴我被选中，并发誓会尽一切努力得到他的伟大建议。我知道，在他的课堂上表现优秀，对我实现目标至关重要。

梅克西斯教授提前两周告诉我，他有意要考察我的课程。我对他的提前告知感到感激，但心里仍然惴惴不安。我竭力想在教室里，和他一起成为一名出色的讲师。然而我从未学过，也没有任何正式的教学方法。我所知道的关于教学的一切，都是通过观察我的父亲、高中老师，或者18年来坐在教室里学到的，我几乎没有任何准备去追求卓越。我对自己的教学技巧产生了深深的怀疑和焦虑，整整两周几乎难以入眠。

我开启了平时的过度准备危机模式，制订了一份全面的课程计划。我“教”班上的学生在那个关键的“公开课”里该如何表现。我甚至模拟好问题和答案，好让梅克西斯教授坐在教室的15分钟里，我能够“表现”优秀。

在那个关键的一天，我比第一个走进教室的学生还要提前一个小时来到了教室，在黑板上写下了我的课程大纲、问题和关键点。课程进行得比我想象中要好。学生们提出了很棒的问题，也很好地回答了我的问题，而我的演讲恰到好处。下课后，梅克西斯教授走到我面前，握着我的手说：“这是一次很棒的课程。我记下了一些笔记。下一次课程后，我们谈谈好吗？”离开教室时，我的心情简直飞上了九霄云外。

梅克西斯教授的下一次讲座后，我们几个助教来到他的办公室。当时我心里很确信，我会因为在课堂上的出色表现而获得更多的赞誉。然而他说：“你的课程很棒，你是一位有天赋的讲师。你精力充沛，热情高涨，很有感染力。你能让学生投入并积极参与讨论。你是一位出色的老师。不过，你可以告诉我，你觉得你的学生都学到了些什么？”

他的问题让我瞬间如入冰窖。我疯狂地在脑海里寻找答案，我感到汗水不停地在我额头上流淌。“这个……”我停顿了一下，“我在黑板上列出了要点，并且不断重复，他们能学进去。”

教授接着问：“你怎么知道他们学到了？”

我支支吾吾地回答：“他们回答了我提出的问题。这是不是表明他们已经学到了？”

“你问的问题与他们真正学到，两者有关系吗？我从他们的答案中感觉到，他们早已经知晓答案，整个过程就好像排练过一样。我还是那个问题，你认为他们学到了些什么？”

我就像一个六岁的男孩把手伸进饼干罐子时被当场逮到一样，我不得不承认：“我不知道。”

梅克西斯教授是一位善良温和的人。他察觉到我的尴尬，俯身向前，轻声问道：“吉姆，你觉得为什么我每个星期要花50分钟和你讨论？”

“因为要学习。”我轻声回答。

“没错。”他说。接着，他根据我的要点和问题继续评价我的讲座，就好像在剖析停尸房里的尸体。在提及每一个要点的时候，他会问我想让学生学到什么，以及是否知道他们能否学会。我几乎不能确定地回答他的每一个问题。

最后，教授靠回椅子上说：“吉姆，在课堂上的50分钟，最重要的不是你做了些什么，而是你留下了些什么。你的教学不是重点，重点是学生们学到什么。而你知道他们学到什么的唯一办法就是，从他们的角度看待你的课程计划。”

梅克西斯教授的见解可以说照亮了我一生的道路。我可以举出一万亿个例子，说明从学习者的角度看待问题，这对我的行为产生了很大影响。例如，在任何一种管理情境下（所有管理情境都是一种学习情境），我首先从其他参与者的角度描述情况。然后，我可以确定如何才能最好地帮助他们更有效地做他们需要做的事情。

从詹姆斯•贝拉斯讲的这个故事中也可以看出，作为一名管理者，你的价值取决于下属的表现。所以，在管理过程中，重要的不是你做了什么，而是你的下属做了什么。也就是说，你如何引导你的下属拥有更好的表现。

俗话说：“教会徒弟，饿死师父。”很多管理者可能会担心将自己的宝贵经验传授给下属后，自己会慢慢失去优势，并被后来者取代，所以在辅导下属时总是“留一手”。这种想法完全是多虑的，因为管理者的意义在于帮助下属获得成功，下属的成功只会让管理者向更好的方向发展，所以管理者要毫无保留地把自己的宝贵经验与下属分享。其实，管理者让下属信服，更多凭借的是个人魅力，而不是自己掌握的独特能力。因此，管理者将经验全盘分享给下属，不仅不会遭到他们的抛弃，反而会赢得他们的尊重和敬佩。

管理者要帮助下属获得成长，最有效的方法就是帮助他们养成学习的习惯，因为在这个时代，只有学习，才能不断进步。管理者可以结合下属的工作需要和能力水平，每月推荐一本具有阅读价值的书，交给下属轮流阅读，并在组织内部分享、传阅或者贴到公司文化墙上。如果条件允许，可以邀请作者来组织内部与所有人分享。

此外，管理者在充分参考员工的培训诉求的基础上，还可以结合岗位责任和胜任能力模型，安排培训课程。培训讲师可以由组织的部门主管、专业人士和优秀员工等担任，也可以外聘专业讲师、专家、学者等。

——部分内容摘自《大师的管理课》

《大师的管理课》

本书主要分为领导者的自我成长之旅，领导者如何轻松影响他人和领导者如何突破困境三个部分，涉及领导力、自我认识、与人相处、学习和指导、转折与选择、应对挫折等管理要素，对领导者在管理过程中的各个方面都提供了较为详细的经验指导，是管理者和企业领导者必读的管理圣经。