成功的領導者善於幫助下屬成功：給他想要的，而不是給你想給的！

今天，企業能否做得更好，主要取決於每個人是想幫助自己，還是想幫助別人？如果每個人都想幫助自己，不想幫助別人，公司是沒有能量的；如果每個人的出發點都是想幫助別人，企業就會爆發出巨大的能量！

馬雲在很多場合演講時都講到：“幫助別人成功，你才能成功。”作爲一個領導者或管理者，你能幫助你的上司和員工，你就會做得更好。因爲你幫助別人，最終成就的是自己。所以不要總是想別人爲自己做什麼，而是要想一想，我能爲你做什麼。

作爲組織的管理者，他的績效不是合格產品的數量，不是量化的銷售額，不是招聘員工的數量，不是研發新產品的成功率，而是你能讓多少人成功。管理大師德魯克說：“管理者的本質貢獻在於幫助下屬成功。”換而言之，管理者的績效取決於他的下屬的績效總和。管理者對組織的作用，在於幫助組織成員更好地取得成功。

如何做到這一點呢？

如果你在產品部，旁邊有發行部，就要問問自己：你能爲發行部做點什麼？

如果你是市場部的，就要思考一下：你能爲發行做點什麼？能爲生產做點什麼？能爲其他部門做點什麼？

當你以一種幫助的心態做事情的時候，你會發現，在團隊當中你的人際關係立刻就會發生變化，也就會產生較強的凝聚力。

有人說：“在公司做事，做好兩件事就好了，第一件事，幫助上司獲得成功，幫助他做得更好；第二件事，幫助下屬，使他更快成長，更快獲得成功。”這兩件事做好了，基本上你就能混的很好。

可是，很多管理者其實並不懂得如何幫助下屬成功，他們大多習慣站在自己的角度考慮問題，只是按照自己的意願給下屬安排任務或工作，這樣其實很可能會漸漸與下屬產生隔閡。那麼，真正的領導者應該以怎樣的方式處理與下屬之間的關係呢？

管理學大師詹姆斯•貝拉斯曾講過一個關於他親身經歷的故事。

我人生中最重要的一個學習經歷發生在康奈爾大學。當時我是博士班的學生，擔任勞資關係學院埃米爾•梅克西斯教授的助教。在梅克西斯教授的大班上，他通常會開兩個爲時一小時的講座，然後助教負責接下來的小組討論部分。

每個星期，梅克西斯教授的三個助教都會聚在一起，商量小組討論部分的主題，我們每人確定一個主題，然後在班級上組織討論。梅克西斯教授每個學期會觀察兩次我們的課程，然後和我們見面，反饋我們的表現。

我要說的是，梅克西斯教授是一位不同尋常的教授。他沒有博士學位，他擔任教授一職，也是以實習者，而不是研究人員的身份。但是，他是第一個在二戰期間爲美國無線電公司（RCA）提供在職培訓理念和實踐的人，並因其做出的努力和貢獻獲得了許多榮譽和獎項。作爲一名實踐者，他的聲譽深深吸引着我。1963年，我開始攻讀博士學位，一心打算在畢業後投身工業界。我渴望從實踐大師身上學習，這激勵我成爲梅克西斯教授的助教。我很高興我被選中，併發誓會盡一切努力得到他的偉大建議。我知道，在他的課堂上表現優秀，對我實現目標至關重要。

梅克西斯教授提前兩週告訴我，他有意要考察我的課程。我對他的提前告知感到感激，但心裏仍然惴惴不安。我竭力想在教室裏，和他一起成爲一名出色的講師。然而我從未學過，也沒有任何正式的教學方法。我所知道的關於教學的一切，都是通過觀察我的父親、高中老師，或者18年來坐在教室裏學到的，我幾乎沒有任何準備去追求卓越。我對自己的教學技巧產生了深深的懷疑和焦慮，整整兩週幾乎難以入眠。

我開啓了平時的過度準備危機模式，制訂了一份全面的課程計劃。我“教”班上的學生在那個關鍵的“公開課”裏該如何表現。我甚至模擬好問題和答案，好讓梅克西斯教授坐在教室的15分鐘裏，我能夠“表現”優秀。

在那個關鍵的一天，我比第一個走進教室的學生還要提前一個小時來到了教室，在黑板上寫下了我的課程大綱、問題和關鍵點。課程進行得比我想象中要好。學生們提出了很棒的問題，也很好地回答了我的問題，而我的演講恰到好處。下課後，梅克西斯教授走到我面前，握着我的手說：“這是一次很棒的課程。我記下了一些筆記。下一次課程後，我們談談好嗎？”離開教室時，我的心情簡直飛上了九霄雲外。

梅克西斯教授的下一次講座後，我們幾個助教來到他的辦公室。當時我心裏很確信，我會因爲在課堂上的出色表現而獲得更多的讚譽。然而他說：“你的課程很棒，你是一位有天賦的講師。你精力充沛，熱情高漲，很有感染力。你能讓學生投入並積極參與討論。你是一位出色的老師。不過，你可以告訴我，你覺得你的學生都學到了些什麼？”

他的問題讓我瞬間如入冰窖。我瘋狂地在腦海裏尋找答案，我感到汗水不停地在我額頭上流淌。“這個……”我停頓了一下，“我在黑板上列出了要點，並且不斷重複，他們能學進去。”

教授接着問：“你怎麼知道他們學到了？”

我支支吾吾地回答：“他們回答了我提出的問題。這是不是表明他們已經學到了？”

“你問的問題與他們真正學到，兩者有關係嗎？我從他們的答案中感覺到，他們早已經知曉答案，整個過程就好像排練過一樣。我還是那個問題，你認爲他們學到了些什麼？”

我就像一個六歲的男孩把手伸進餅乾罐子時被當場逮到一樣，我不得不承認：“我不知道。”

梅克西斯教授是一位善良溫和的人。他察覺到我的尷尬，俯身向前，輕聲問道：“吉姆，你覺得爲什麼我每個星期要花50分鐘和你討論？”

“因爲要學習。”我輕聲回答。

“沒錯。”他說。接着，他根據我的要點和問題繼續評價我的講座，就好像在剖析停屍房裏的屍體。在提及每一個要點的時候，他會問我想讓學生學到什麼，以及是否知道他們能否學會。我幾乎不能確定地回答他的每一個問題。

最後，教授靠回椅子上說：“吉姆，在課堂上的50分鐘，最重要的不是你做了些什麼，而是你留下了些什麼。你的教學不是重點，重點是學生們學到什麼。而你知道他們學到什麼的唯一辦法就是，從他們的角度看待你的課程計劃。”

梅克西斯教授的見解可以說照亮了我一生的道路。我可以舉出一萬億個例子，說明從學習者的角度看待問題，這對我的行爲產生了很大影響。例如，在任何一種管理情境下（所有管理情境都是一種學習情境），我首先從其他參與者的角度描述情況。然後，我可以確定如何才能最好地幫助他們更有效地做他們需要做的事情。

從詹姆斯•貝拉斯講的這個故事中也可以看出，作爲一名管理者，你的價值取決於下屬的表現。所以，在管理過程中，重要的不是你做了什麼，而是你的下屬做了什麼。也就是說，你如何引導你的下屬擁有更好的表現。

俗話說：“教會徒弟，餓死師父。”很多管理者可能會擔心將自己的寶貴經驗傳授給下屬後，自己會慢慢失去優勢，並被後來者取代，所以在輔導下屬時總是“留一手”。這種想法完全是多慮的，因爲管理者的意義在於幫助下屬獲得成功，下屬的成功只會讓管理者向更好的方向發展，所以管理者要毫無保留地把自己的寶貴經驗與下屬分享。其實，管理者讓下屬信服，更多憑藉的是個人魅力，而不是自己掌握的獨特能力。因此，管理者將經驗全盤分享給下屬，不僅不會遭到他們的拋棄，反而會贏得他們的尊重和敬佩。

管理者要幫助下屬獲得成長，最有效的方法就是幫助他們養成學習的習慣，因爲在這個時代，只有學習，才能不斷進步。管理者可以結合下屬的工作需要和能力水平，每月推薦一本具有閱讀價值的書，交給下屬輪流閱讀，並在組織內部分享、傳閱或者貼到公司文化牆上。如果條件允許，可以邀請作者來組織內部與所有人分享。

此外，管理者在充分參考員工的培訓訴求的基礎上，還可以結合崗位責任和勝任能力模型，安排培訓課程。培訓講師可以由組織的部門主管、專業人士和優秀員工等擔任，也可以外聘專業講師、專家、學者等。

——部分內容摘自《大師的管理課》

《大師的管理課》

本書主要分爲領導者的自我成長之旅，領導者如何輕鬆影響他人和領導者如何突破困境三個部分，涉及領導力、自我認識、與人相處、學習和指導、轉折與選擇、應對挫折等管理要素，對領導者在管理過程中的各個方面都提供了較爲詳細的經驗指導，是管理者和企業領導者必讀的管理聖經。