職場人差距的拉開，有四個階段。如果你還處於前三個階段，真的，不如徹底讓自己死心，安度晚年。或者從頭開始，缺什麼補什麼。

　　文/人神共奮的李剛，公衆號：人神共奮（ID:tongyipaocha）

　　你是不是已經很久不敢看朋友圈？

　　剛工作時老是跟你借錢的A，最近又買房了；當年一起到洗手間逃單的B，正在曬歐洲十五日遊；

　　曾經被你罵成翔的小李，現在是坐擁百萬粉絲的大V；方案回回被總監退的老王，居然混進了阿里……

　　不知道從哪一天開始，曾經的同學們，收入差距一點點地拉開了，漸漸地，你連前面人的背影都看不見。

　　這一切，到底是如何發生的呢？你是如何一步步望塵莫及的？以下，Enjoy:

　　01

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　　畢業前兩年

　　“職業化”拉開了30%的差距

　　職業化，這就是新人向職場人轉變的第一步，差距就從這裏開始。

　　網上有人吐槽，是個負責系統運維的職場新人，抱怨老闆不考慮員工感受，新系統更新永遠是半夜12點；

　　出門永遠要帶着筆記本，洗澡時一個電話，第一反應不是穿衣服，而是上網。

　　後面的回覆更精彩，一個程序員老鳥，提供了一段有大片即視感的回憶：

　　股市暴跌那一年，巨大的成交量把證券營業部的系統搞出故障，整個運維部門全體出動，一半的人緊急搶修，另一半人呢？

　　拼死抵着辦公室大門，不讓門外操着板凳的憤怒股民衝進來。

　　事後，頭兒安慰他們說：“你們覺得委屈，營業部經理被打成腦震盪跟誰說理去？你怪那些股民？

　　人家一分鐘要損失好幾十萬，我聽說還有人兩三倍透支，倒欠了營業部幾十萬。”

　　所謂職業化，就是站在職業角色的立場上，重塑自我，理解合作伙伴，考慮客戶心理，而不是以個人的立場看問題。

　　現在學校教育越來越崇尚個性了，所以很多人一進職場就先蒙圈兒了。

　　公司體制本質上是集權的，領導們就是大大小小的獨裁者，員工首先是職業化的執行者，才能保證高效率。

　　不過，工作前兩年，大家都是在起薪點“起跑”，你“職業化”轉變得早，頂多也就拉上30%的差距，很多人並不重視。

　　但這關不紮實，下一關“技能化”上就要喫大虧，埋下了日後差距的隱患。

　　02

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　　畢業三到五年，“技能化”拉開了一倍的差距

　　不能“技能化”的知識和能力，就不能變成工資單上的數字。

　　● 一位體育記者介紹工作經驗時說：

　　採訪一場賽事，趕到場地後，先別急急忙忙地找人採訪，一定要找到洗手間，把最不可預知的風險排除掉。

　　● 一位都市報老編輯對新編輯說，這個行業你能做多高我不知道，但能呆多久，取決於你正常寫稿的速度。

　　一個職業投資者和一個業餘股民的最大區別，不是預測走勢的能力，而是前者只搞自己能搞的行情，後者三天不搞就憋不住了。

　　就連一個職業詐騙犯也清楚，第一步不是去騙人，而是用弱智短信篩選出容易上當的傻子。

　　在工作的前兩年，你加班到天明熬出來的工作成果，最後是一堆毫無用途的垃圾，領導還要安慰你，誰讓你是個拿底薪的新人呢？

　　但想要你的薪水以每年30-50%的速度往上漲，你必須讓你產出的價值大於你付出的成本。

　　唯一的保證，就是“知識技能化”。

　　每一個人的工作，都可以分爲“可重複的經驗”和“不可重複的挑戰”兩部分。

　　“知識技能化”第一步，就是通過大量“刻意訓練”，總結出一套適合自己的方法，讓工作在“可重複的經驗”部分更高效，就像前面的老江湖總結的經驗。

　　第二步就要解決“不可重複的挑戰”問題。

　　《CopyBook》裏，廣告大師Simon Dictetts講過一個他從業不久時發生的故事：

　　那天，他把自己憋了幾天的文案大招交給了頭兒，頭兒先是誇了他一通，然後給了他一個“學到這寶貴教訓的時刻”：

　　“這廣告有可能成爲偉大的廣告。你現在寫下的每一個字都會一輩子跟着你。要找對語調堅持不懈。……還要記得，這廣告一旦付印你就不能再作任何修改。”

　　這也是他廣告生涯中，第一部代表作誕生的時刻。

　　廣告人的“代表作”的意思是說，下次你跳槽，就可以跟對方說：你知道那個“味道好極了”的廣告嗎，是我寫的。

　　然後你就可以開一個比現在高50%的薪水要求了。

　　這就是職場第二階段拉開差距的祕密：穩定你的產出，多餘下來的時間，把其中你已經做到90分的工作，再提高至100分。

　　在這個階段，你的薪水的下限是穩定產出的價值，上限是做出100分的工作的價值。

　　此階段薪水的增長，都來自知識技能化帶來的紅利，做得好的，至少可以和平均水平拉開一倍的差距。

　　但職場大部分人也都會止步於此階段，想要工作五年之後，薪水還能繼續保持高增長，就得靠第三階段：中介化。

　　03

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　　畢業五到十年

　　中介化程度，決定了三到五倍的差距

　　技能化就是“賣時間”，所謂薪水高，就是單位時間創造的價值高。

　　但一個人就算天天加班，工作時間也就十來個小時，瓶頸很快就會出現。薪水再想往上，就要把時間玩出花樣來。

　　技術人員的世界裏，有一個奇怪的定理——唯有技術平庸的人，才能領導一堆技術大牛。

　　這很好理解，因爲這個技術平庸的人，是他們中唯一能跟公司其他部門打交道的人，也唯一能進行非技術思考的人。

　　現代社會里，“企業”是基本的經營結構。爲什麼要一大幫子人坐在一個辦公室裏的工作，而不是像以前的手工匠那樣單幹呢？

　　肯定是因爲1+1>2。

　　1+1不會憑空大於2，“中介化”就是整合人和人的工作，這其實是“時間批發”的工作：

　　買下屬的時間，整合成團隊工作，用1+1>2的效應，再賣給公司，薪水就是中間的差價。

　　所以作爲管理者，能力體現在協調下屬的工作，而不是自己的水平有多高。

　　能“外行領導內行”，不是對領導的貶低，而是對管理者的基本要求。

　　想要薪水最大化，最好的辦法就是整合更多的人，但整合更多的人，“批發時間”就不夠了，還要建立“時間的多級營銷體系”——管理下一級的管理者。

　　此時，除了協調、分配這些基本動作之外，還要知道如何激勵員工，如何幫員工規劃職業生涯，如何建立晉升體系，等等。

　　不過近些年，“公司的邊界”開始被打破，所以“中介化”的另一個方向，是做“知識大V”，這是“時間複製”的工作，可以極大地突破公司規模的限制，這是一個很大的話題，就不展開了。

　　“中介化”程度，取決於你整合了多少資源、把時間複製了多少份，不過，它也有上限。

　　這就是第四個階段的職業瓶頸——個人價值觀。

　　04

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　　畢業十年以上

　　價值觀造成十倍、百倍的距離

　　一位企業的創始人和他的高管團隊發生了分歧，起因是這位創始人想在公司成立一個醫療小組，服務所有高管及家屬。

　　經理們問，爲什麼不用第三方服務機構呢，這才經濟高效。

　　但創始人堅持自建團隊，他認爲在健康面前，錢就是個屁事兒。員工和外部團隊的盡職程度，當然不一樣。

　　這位創始人的話不一定正確，員工未必就比外部團隊敬業。

　　但這個觀點又無法用一般的管理原則去挑戰，因爲它來自創始人的價值觀。

　　企業高管每天都要進行大量的決策，有一些決策，需要豐富的經驗值、標準化的流程，可以進行理性的分析；

　　但還有大量的決策是全新的，與其說是科學決策，不如說“賭一把”的成份更大些。

　　這個時候，價值觀就是“最高法院”。

　　到第四階段，大家都是“成功人士”，以後的發展，除了運氣，主要是價值觀的差異。

　　巴菲特大學畢業後，做金融的他，不到曼哈頓，卻回到了他的故鄉——南方小鎮奧馬哈，就像我們一線城市名校畢業後，回到了我大東北的四線小縣城。

　　巴菲特的理由是，在熟悉的地方更自在，就像他幾十年如一日地喜歡喝可樂喫薯條一樣。

　　這可不僅僅是生活方式，他總結自己的投資風格時，其實講的是他的價值觀：

　　別人追求變化的東西，我永遠在“人類永恆不變的價值”上下賭注。

　　雖然那時他的價值投資理念並未形成，但他的價值觀早就註定他最終會形成獨特的投資風格。

　　當然，價值觀沒有對錯的標準，只有主流和非主流的區別。

　　你的價值觀符合這個時代，你就是飛起來的豬；否則，你只有繼續等待屬於你的時代的到來。

　　好在三十年風水輪流轉，只要你有耐心，一輩子總能逮着一個開“大”的機會。

　　05

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　　缺啥補啥，不嫌晚

　　總的來說，職場人差距的拉開，就是上面四個階段。

　　如果你還處於前三個階段，真的，沒事跟前面的人聊聊天，以徹底讓自己死心，安度晚年。

　　或者從頭開始，按上面的方案，缺什麼補什麼。

　　什麼？怕來不及了？

　　英雄少年者，自古無好死：

　　項羽24歲起兵，30歲，自刎了；霍去病19歲掛帥，23歲，掛了（所以別摸人家雕像祈福了）；曹衝7歲稱象，13歲，早夭了。

　　而大器晚成者，自古長壽多：

　　肯德基老爺爺56歲還在拿救濟金，結果活到90歲；齊白石66歲還要靠34歲的徐悲鴻提攜成名，93歲才無疾而終；姜子牙76歲拜相，硬是把生命堅持到139歲。

　　雖然沒法少年成名了，你還可以老當益壯啊。

　　“現在年輕人猝死的多了，習慣了”

　　升職加薪比你快的人，做對了什麼？

　　毀掉一個年輕人最好的辦法，就是向他鼓吹財務自由

　　作者：人神共奮的李剛

　　微信公衆號：人神共奮（ID:tongyipaocha）

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