質量經理，外企常稱品質經理，部分稱品保經理，還有稱QC經理的。我愛稱質量經理，認爲是英文Quality Manager較貼切的中文翻譯。和行業內的朋友交流，大多都知道質量經理，只是對職責範圍認識不同。但和非行業內的人交流，就有點說不清楚，常被問是否就是“質檢”，我也就懶得解釋了。

我曾經工作的某公司，數任質量經理的發展和去向都非常Positive，除了本人的能力，公司文化和環境的確帶來了學習、發揮和成長的空間。當然近年，那文化和實力早已不在，也就再容不下個性堅強又充滿幻想的質量管理人員了。

有的公司，管質量的日子不好過。質量經理是流動性最高的一個職位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出問題了當替死鬼踢走的，命運多舛。至於爲什麼，要從資源上來說。

先看看一間公司的其他職能都擁有什麼資源：

銷售掌握着客戶資源，負責大客戶的銷售基本認爲自己是總經理的左膀（gan die），負責小客戶的銷售雖然也要屁顛屁顛求着營運給產能，但一般沒人會去動他，因爲常常忘了他們。項目管理掌握着產品的信息資源，做得雖不輕鬆，但基本是業務的命脈，業務沒了捲鋪蓋走人另當別論。營運部掌握着設備、員工和場地等實體資源，雖說出了問題根源都在營運部，但人家就是掌握着資源。只要是營運管理模式（相比產品線模式或BU模式）的公司，這個部門基本上是最動不了的大山，而且裏面層級複雜，人網重重。人事部雖說沒什麼具體資源，但直接參與決策招錄、生殺、懲戒和調薪等事務。一個行政主管，只要掌握着派車和檢查差旅費用的權利，都牛轟轟的就連一個保安經理，只要他堅持“ZeroBeep”，也能憑着從員工的口袋裏發現一顆螺絲釘而主張把人炒了，他說他沒說要炒人，只是藏螺絲釘你就“失去了成爲公司一員的前提”，你都不是公司一員了，那就得走！財務的定位或高至業務總監，或低至出納會計，基本不參與日常運作，但因爲他們知道許多機要信息，大家還都是給面子的。

其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述。再來看質量經理有什麼資源吧：如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要麼能力不足、要麼思想傳統，他一狠心還是能夠規劃掌握；但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權責利，那麼他就基本一無所有。

非說有的話，質量經理能行使權利的幾件事也就是：

來料、產品檢驗發現問題拒收內部審覈發現問題開CAR質量目標不達標時分析原因指出問題部門視乎情節場合Question別人、Challenge別人…

其它能做的是一些綜合協調、跟進和應對認證機構、客戶審覈的事務，細節不探討。回頭看他如何行使他的權力：

1.來料、產品檢驗發現問題拒收：

a. 來料：要求供應商改善就象要求你不識字的親人寫字那麼難，特別當那些強調質量問題他們不負責的Sourcing 和Buyer不協作的話。

b.產品：全世界都希望產線儘快出貨，能重檢就不錯了，想要糾正預防措施就最多拿到Paper work，那已經是出貨後一個星期。 只要不是客戶發現的問題，沒人重視，等到客戶發現問題，那麼就已經是質量部要負直接責任了：爲什麼你沒有檢出來呢？給客戶寫CAR，應付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。 這點權力還不如“零屁”的保安經理

2.內部審覈發現問題開CAR，常常爲了應付ISO或客戶審覈，就算相關部門沒有給出有效的改善報告，也會幫着修補完成，最終人家根本沒有改善的壓力。曾經質量部內審發現問題反映給相關產品線經理要求改善，那個產品線經理的反映是：這麼多問題？我們公司的質量管控太差了！

3.質量目標不達標時分析原因指出問題部門

質量目標都成了質量經理的目標，什麼來料檢驗接受率（LAR），什麼生產良率（TY），什麼報廢率，什麼客戶滿意度等等。

而且還無法分解給相關部門，因爲人家已經有目標了：生產效率、人力成本等等。

儘管如此，質量經理還是會奔忙於各種協調工作，組織大家解決問題，繼續每每遇到不幸：

出了問題就找質量經理來訓的，那肯定是遇到總經理；指責質量經理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運經理，那就主要是政治目的啦；叫質量經理承擔質量問題的後果，同時又讓質量經理看好自己的花園、別管閒事的，基本是不懂質量的；那些號稱自己是“老質量”、“做個十幾年質量的”都是已經轉型做了別的行當出來說風涼話的。

當然如果有的質量經理懂得審時度勢，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃，該大喊大叫就不失時機Question和Challenge，還是可能生存的；但凡他有點理想、有點對質量的堅持，無論是激進的還是傳統的，只能活得超累。

生意好的時候：

項目說是客戶宣佈量產，趕緊質量說質量計劃不實施到位會出問題營運那邊錯誤連連還掩蓋隱瞞，客戶投訴到銷售銷售把問題捅到上頭的上頭的上頭上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經理給8D項目說：我該你們帶來了生意，你們怎麼不好好做？營運說：質量沒有做好FMEA，我們的員工纔會犯錯。管理會上，總經理訓質量經理，最後一點斯文掃地，連“質檢”的那點工作都更加乏力

生意不好的時候：

裁掉小項目全體成員，營運問大項目要項目項目說生意找銷售銷售已經好久沒來過公司了銷售說是質量做得不好人家纔不給單的上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經理給8D改善質量爭取定單總經理說改善不了質量就開了質量經理

原來不只是質量問題，原來連公司的定單問題都是質量經理造成的。

有位上頭的上頭英明地說：公司要想把質量做好，必須要有一名好的總經理和一名好的質量經理，雖說這空洞的話暫時還沒改善局面，甚至掩蓋了深層的問題，但不妨就此探討一下：

首先講總經理，必須是總經理，而不是代理總經理的營運經理，也不是那種質量經理直接報告的營運經理，假如總經理有三種：

1. 英明有質量意識的

2. Nice沒有質量意識的

3. 強勢的並不懂質量的

再假如質量經理也分三種：

1. 強勢懂質量工具的

2. 強勢不懂質量工具的

3. 斯文懂質量工具的

再把上述種類的總經理和質量經理兩兩搭配：32=9（I love DOE）一下來看質量管理的9種狀況：

1. 英明有質量意識的總經理，強勢懂質量工具的質量經理

全員的質量意識得到提升；關於質量的目標責任明確；質量的工具從試產到量產，從來料到出貨都恰當運用，有條不紊；救火的時候，質量經理衝在前面，大家都很忙，但是後續的預防也部署到位。

2. 英明有質量意識的總經理，強勢不懂質量工具的質量經理　

全員的質量意識得到提升；關於質量的目標責任明確；救火的時候，質量經理也衝在前面，大家都很忙。

3. 英明有質量意識的總經理，斯文懂質量工具的質量經理　

全員的質量意識得到提升；關於質量的目標責任明確；質量的工具從試產到量產，從來料到出貨都恰當運用，有條不紊；救火的時候，有人衝在前面，質量經理部署後續的預防。

4. Nice沒有質量意識的總經理，強勢懂質量工具的質量經理　

尊重質量經理的規劃；關於質量的目標責任明確；質量的工具從試產到量產，從來料到出貨都運用，有條不紊；救火的時候，上述可能都被打亂；出大事時，質量經理衝在前面。

5. Nice沒有質量意識的總經理，強勢不懂質量工具的質量經理

尊重質量經理的規劃；關於質量的目標責任明確；救火的時候，上述可能都被打亂；出大事時，質量經理衝在前面。

6. Nice沒有質量意識的總經理，斯文懂質量工具的質量經理

尊重質量經理的規劃；關於質量的目標責任明確；質量的工具從試產到量產，從來料到出貨都運用；救火的時候，上述都被打亂；出大事時，質量經理被推到前面。

7. 強勢的不懂質量的總經理，強勢懂質量工具的質量經理

不尊重質量經理的規劃，你說什麼他反對什麼；質量的目標責任就是質量經理的；沒人管你怎麼運用質量的工具，只要上頭和客戶不投訴就行，QA拒收影響了出貨他先來找你；質量經理天天在救火；天天都是大事，質量經理和各部門斗智鬥勇；質量經理自己走人。

8. 強勢的不懂質量的總經理，強勢不懂質量工具的質量經理

不尊重質量經理的規劃，說什麼他反對什麼；質量的目標責任就是質量經理的；QA拒收影響了出貨他先來找你；質量經理天天在救火；天天都是大事，質量經理和各部門斗智鬥勇；質量經理自己走人。

9. 強勢的不懂質量的總經理，斯文懂質量工具的質量經理

不尊重質量經理的規劃，說什麼他反對什麼，還說你不夠Powerful；質量的目標責任就是質量經理的；運用質量的工具是質量經理的個人理想；質量經理天天在救火；天天都是大事，各部門和質量經理鬥智鬥勇；某天質量經理成了替死鬼。

這就是關於質量經理命運的單純窮舉，或極端或片面，或參雜着沉澱許久的鄙夷。當然絕不適用於那些混日子、推卸責任、沒有承擔、即不出來協調也不站出來說話、不懂質量工具、缺乏行業熱忱的僞質量管理人員。 觀望一間公司種種，我常常先看質量經理在其中的定位和狀況，管窺一斑來揣測公司的過去和未來，文化和發展。常有獵頭來問我的動向，雖未必深入探討，我都會問一句：之前的那任因爲什麼而走的呢？

質量管理的實踐和見聞雖成全有“傻福”的我，獲得個人收益和歷練，卻也終於消磨了我對質量管理繼續追隨，驅使我籌劃着華麗轉身，有條不紊。

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