各位同學大家好，歡迎收聽職場課程 彙報的藝術，我是婁大海。

今天我要和大家分享的是，業績不好以及業績很好時，分別應該如何彙報工作。

業績不好時，幾乎所有人都不太想做彙報，因爲這不是一件風光的，能給人帶來愉悅感的事。於是，有的人就不主動彙報，因爲心裏很抗拒麼，拖拖拉拉的一直到領導問起來纔開口說，有的人在會議上硬着頭皮開始彙報了，也會先顧左右而言其他，遲遲不願意進入正題。

其實啊，這樣做，很幼稚。你真的以爲在場的所有人都在等待着你悲痛欲絕地宣佈那個可怕的數字，然後整個會議室一片譁然，大家紛紛交頭接耳麼麼？拜託，這個是電視裏的劇情。

真實情況是，在彙報開始前，幾乎所有人都已經知道業績不好並且知道不好到什麼程度了，今天召開的會議就是讓大家一起來討論解決方案的。你看，都知道了，你自己還藏着掖着，還無法去直面結果，是不是很幼稚呢。所以啊，要克服心魔，誰的職業生涯都有波峯和波谷，業績差不是對一個人的全盤否認。彙報時第一步就是開門見山，直接說明情況，發生了什麼，結果是什麼，用數字說話，語氣要不卑不亢。

第二步，我們分析造成這種結果的原因。注意，在彙報的四種分類，計劃、進度、問題、成果中，

在項目尚未完成，彙報工作中出現的問題時，是沒有必要去分析問題出現的原因的，因爲此刻項目還沒有結束，領導關心的是問題能不能解決，會不會影響整體進度，沒空也沒這個心情去聽你分析原因，而且之後項目的進展還存在很多未知因素，遠遠沒有到分析原因的時候。

只有在項目已經完成，你做的業績和預期的業績可以放在一起比較了，在彙報工作成果時，纔有必要來分析業績不好的原因。原因，有主觀的，有客觀的，有其他人的，有自己的。注意：在彙報對象的眼中，一個彙報者先後陳述chenshu幾個原因時，越晚說出口的，越是彙報者 個人 認爲重要的。所以，要最先說和其他人有關的客觀原因，最後說自己的主觀原因。除了這兩種外，還有兩種原因，其他人的主觀原因，和與我自己相關的客觀原因，應該先說哪個呢？沒有先後啦，因爲你只能說與自己相關的客觀原因，不能說其他人的主觀原因，一旦說出口，就不像是分析，而像在指責了。

你可以說，因爲生產分公司所在地遇到了百年不遇的大暴雨，所以產品交付推遲了兩週時間，這是和其他人有關的客觀原因，你也可以說因爲我經驗不足，對工作量的估計出現的嚴重的偏差，所以如何如何。但你不能說因爲生產分公司的人經驗不足，對工作量的估計出現的嚴重的偏差，所以產品交付推遲了兩週時間，這就是指責，在別人看來你就是在甩鍋。

所以，如果有並列的原因，先說跟其他人有關的客觀原因，再說和自己有關的客觀原因，最後說自己身上的主觀原因，這也是你認爲最重要的原因。

第三步，提出改進方案，如果以後遇到同樣的情況，你會做哪些行爲，讓業績好起來。這兒要注意三點：一，得是工作計劃和安排上的改變，而不是個人工作效率上的提升，想不增加投入，不大換血就提高員工的平均工作效率，幾乎做不到。但把現有的人力重新分配，對工作的重點和步驟重新安排，達到不一樣的效果，是切實可行的。二、改進的點，要和之前說到的原因要一一對應，針對什麼原因，做出什麼改進。三、預估出按照你的方案，在其他條件不變的情況下，能達到怎樣的業績，要用具體數字說話。

第一步，說明不好的情況，第二步，分析原因在哪兒，這都是很沉悶的部分對吧，第三步，說說改進方案，預計業績能如何好轉，好像積極正面了一些對吧，這個時候要趁熱打鐵，讓大家看到更多的希望，所以第四步，你要說一說，在之前的工作中，有哪些行爲是值得肯定的，大家做的，也不是都是不好的麼。領導指出的大~方向，是值得肯定的對吧，某個員工的工作熱情，是不是值得肯定？你肯定可以找出來至少一個值得肯定的員工，好好肯定他。部門之間配合的高效，是不是值得肯定呀？等等等等，業績不好不代表工作裏沒有亮點，找出來，一一肯定，給大家信心，最後表明自己對未來工作的信心，這次戰役沒打好，但我對贏得整場戰爭，還是信心滿滿的麼。

業績不好的時候，彙報時需要注意很多細節，業績好的時候，我們需要注意更多細節，因爲幾乎所有人在業績不好的時候，都會冥思苦想，我該怎麼去跟領導交代，但不是每個人在業績好的時候，都能意識到，自己開口前也需要冥思苦想。笑得合不攏嘴，於是說話前沒過腦子、於是張口就報喜和自誇，就很有可能就會說錯話，得罪人，尤其可能得罪小人，那真是撿了眼前這麼一點小小業績的芝麻，丟掉了韜光養晦和平崛起這個大西瓜。

我們具體來說說。

業績好的時候彙報工作，第一點，同樣，也是開門見山，說明情況，發生了什麼，結果是什麼，用數字說話。

業績不好的時候，也是用數字說明情況，大家都知道要低調的說，要少說幾句，預計600萬，做到了280萬，好，到此爲止啦。應該沒有人會自己打自己臉，加些自取其辱的話吧，什麼這個結果連預期的一半都不到、什麼這是一個不及格的分數、什麼創下了咱們公司有史以來的新低度。但業績好的時候，你有可能會歡天喜地起來，把好看的數字翻過來倒過去做對比，一不小心，就打了其他人的臉。

一共四個業務部門，我們部門的流水佔到了總流水的54.875%，比其他三個部門的總和還要高。你這是要瘋啊，其他部門的人，會怎麼想？

今年我們的營收達到了一億兩千萬，打破了公司的歷史記錄。你四不四撒，你這樣讓曾經擔任你這個職務，如今記錄被你打破的領導，怎麼看你？

說流水，達到多少，說營收，數字是多少，就可以啦。什麼佔總流水比例和破歷史記錄的話，咽回自己肚子裏，領導又不是數學白癡，他自己會算的。

如果按捺na不住，非要跟競爭對手比，不要在公司內部做部門間的橫向比較，以及時間軸上的縱向比較。

說明情況的時候，注意語氣，不要嘚瑟。

這裏有同學就要問了，老師你剛剛說業績不好時，語氣要不卑不亢，業績好時，語氣不能嘚瑟，可是，你也沒教我們什麼樣的語氣是不卑不亢，什麼樣的語氣是不嘚瑟啊，你這不就是不給勺子麼。

那，彆着急。剛剛講業績不好時要不卑不亢，如果那個時候單獨說怎麼做到不卑不亢，授課效果不太好，我們現在把不卑不亢和不嘚瑟放一起說，更方便你消化和模仿。

不卑不亢和不嘚瑟，其實是一個意思，如何做到呢？我要你，在說好消息和不好的消息時，用同樣的語速和語調。來，跟着我一起練習：

跟大家彙報一個消息，我們公司，破產了。

跟大家彙報一個消息，今年年終獎，是30個月薪水。

剛剛，領導把我提拔成公司最年輕的的總監。

剛剛，領導把我從工作微信羣裏踢了出去，並且拉黑了我。

老闆剛剛在納斯達克敲鐘了，我們手上的股票都可以抵一套房。

老闆帶着小姨子跑了，我們沒有辦法，拿着錢包抵工資。

多練習練習，模仿新聞聯播裏的語調，語速比播音員稍微慢一些，

千萬 不要去模仿朝鮮的新聞聯播。當你宣佈好消息和壞消息的語氣、語調和語速越來越接近時，你的表述就是不卑不亢不嘚瑟，沉着理性又客觀的。

第二步呢，分配功勞。業績不好的時候，我們分析不好的原因，業績好的時候，我們要把功勞散出去，分配給大家。說不好的原因，越晚說出口，越重要。分配功勞時，越早提及的，功勞越大。所以，先說領導的功勞，再說其他部門的功勞，最後說自己部門的功勞。有人說領導啥都沒做啊，唉，領導同意你按照現在你提出的計劃執行，認同你的方向，這就是最大的支持，也是最大的功勞。最後說自己部門的功勞時，不用誇自己，誇自己的下屬，這樣既顯得謙虛，大家也都明白，功勞還是你的。分析誰該爲不好的業績負責時，不要用我們，用我，分配功勞時，別說我，要說 我們。

第三步，總結經驗。有時候業績好，是因爲天時地利，有時候業績好，是瞎貓碰上死耗子，你得通過彙報讓領導知道，你在工作前是深思熟慮過的，你在工作後，還會自己總結提高。你不只是這次做好了，以後還會越做越好。你就好像人工智能的阿爾法狗一樣，老闆不用不停的教你怎麼下圍棋，告訴你規則，給你插上電，你每天就能自己和自己下幾千盤，左右互搏，不停的總結和進步。這兒的總結經驗，不止是總結前面那些有功勞的人，都做了哪些事兒，還要把不是亮點但中規中矩沒有出錯，讓項目繼續推進的事項也加進去。

最好能按照執行的順序、按照時間的順序，儘可能詳細地總結出一套標準化流程，詳細到以後以後沒有做過相關工作的人，對着你的這份流程表，也能執行個八九不離十。如此詳細的流程，都說一遍需要很長時間，而且在座的人不一定對所有細節都那麼有興趣，所以在彙報時簡單介紹一下這個流程，然後告訴大家，你會後會通過共享文件、郵件方式發給所有人，或者現場直接把A4打印件分配個每個人。

第一步，說明業績有多好，第二步，分配功勞，第三步，總結成功經驗，是不是一直在說讓人開心的事情呀。即使你的語氣和表述再沉穩，還是顯得不夠成熟。因爲成熟的人，是可以在危機中看到希望，在形勢一片大好的時候，看到問題的。所以，第四步，我們應該怎麼着？對的，來一個大轉折，說說工作中存在的問題，以及以後怎麼改進麼，並且在最後，同樣，表明個人對未來工作的信心。

好，我們簡單回顧一下今天這節課的內容。

業績好還是不好，都是已經發生的事兒，已經發生的事情是沒法改變的，但在彙報時，你展現出怎樣的姿態，是可以決定未來，事情的走向的。

業績不好時，第一、不卑不亢地說明情況，第二、分析原因，先說跟其他人有關的客觀原因，再說和自己有關的客觀原因，最後說自己身上的主觀原因，用我，不要用我們。第三、說說改進方案，針對工作安排的改進方案、針對前面說到的原因的改進方案、改進之後預計達到怎樣的效果。第四、點明之前工作中值得肯定的點，表明自己對未來工作的信心。

業績好的時候，第一、不嘚瑟地說明情況，第二、分配功勞，先說領導、再說其他部門、最後說自己部門，用我們，不要用我。第三、總結經驗、給出標準化流程，第四、說說之前工作中存在的問題，表明自己對未來工作的信心。

好了，我們今天的內容就到此爲止，咱們下節課見。