摘要：2004年，在任正非《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊作用，不斷提高人均效益》一文中，任老闆說，華爲生存下去的理由就是爲了客戶，全公司都要圍繞客戶轉，華爲之魂就是客戶需求，而不是一兩個高層領導。任正非說，敢於自我批評，在沒有深刻認識事物的時候，不亂髮言，不譁衆取寵的員工纔是華爲事業的希望。

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文/李陽林

來源：舵舟（ID:duozhou001）

上週最火的新聞，莫過於“李洪元&華爲”。作爲旁觀者，由於所掌握的信息不多，很難判斷這件事誰對誰錯。但是在時下流行迎合受衆，商品找用戶的時代，華爲的回覆，尤其在媒體的解讀下，確實十分的“剛”。

華爲回應如下：

“華爲有權利，也有義務，並基於事實對於涉嫌違法的行爲向司法機關舉報。我們尊重司法機關，包括公安、檢察院和法院的決定。如果李洪元認爲他的權益受到了損害，我們支持他運用法律武器維護自己的權益，包括起訴華爲。這也體現了法律面前人人平等的法治精神。”

很多媒體把這段話簡單總結爲四個字“你去告啊！”，更顯得此段回覆剛中又剛。今年華爲手機在國內的銷售增長突飛猛進，到年底市場佔有率可能會達到50%。在一部分大衆的認知裏，華爲業績的保障在於人民買了愛國主義的單。而這次華爲的回覆，很難讓支持他的用戶接受。很多人覺得華爲沒有同理心，有人希望華爲能夠道歉。

一個人有自己的性格，一個民族有自身的民族性格，一家公司也有自己獨特的文化。關注企業文化和團隊打造的舵舟，簡單回溯了一下，好像歷史上華爲對於此類事件的回覆，都是差不多的套路——一如既往的剛。

比如很多年前，一個剛北大畢業的年輕人，加入華爲一個月，就給任正非洋洋灑灑的寫了關於公司戰略規劃的萬言書。原以爲自己獨到的見解能夠打動領導，但任正非的回覆是：“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。”很剛。

再比如幾年前，有員工吐槽華爲的伙食太差。輪值CEO徐直軍發話：“研發人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對你過度的服務。員工已經是大人了，應該可以自己生活，可以不選擇購買公司的行政服務。”很剛。

再就是幾個月前，華爲HR胡玲實名舉報領導不作爲。在羣情激憤的情況下，任正非回覆了三條，其中有一句是這樣的：“發現一件事、一個人的不合理是容易的事，解決全局平衡的紅軍要動許多腦筋。大家要互相寬容、互相理解，協商溝通調整。”其實也蠻剛的。

我們似乎可以看出，今天你“不喜歡”的華爲，其實早就是這樣子了。如果他們過去不曾因爲這個出問題，而且逐年向好，想必這次或許出問題的概率也不大，除非產生了其他連鎖反應。舵舟也問了華爲的友商，這次“華爲&李洪元”事件，會不會利好他們？友商很冷靜的回答：“不會，一起公關事件而已，很快就過去了。”

直至現在，“剛哥”華爲也沒有道歉，但是輿論似乎也在發生反轉。整個事件好像確實在友商的預料之中。

那麼，華爲憑什麼能這麼剛呢？一家公司對外的言行，是由他的核心競爭力，價值觀文化決定的。而一家公司的文化，核心競爭力，又跟它的歷史發展，創始人關係很大。舵舟試圖通過追溯華爲，任正非的相關資料，來找到一些線索，沒想到發現了寶藏——從1994年-2011年，任正非的67篇親筆文章。通讀這些資料，我們可以找到華爲言行背後的邏輯。

邏輯一：不迎合羣衆

任正非最有名的文章之一，要屬2000年寫的《華爲的冬天》。這篇文章中，任正非很重要的一個觀點是——安安靜靜地應對外界議論，希望全體員工對待媒體保持低調。華爲又不是上市公司，只要對政府負責，遵紀守法好好繳稅，對企業有效運行負責就行了。早在19年前，任正非就說了——媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與。我們有的員工到網上辯論，是幫公司的倒忙。國家的事兒由國家管，政府的事兒由政府管，社會的事兒由社會管。員工應該幹什麼？把精力用到本職工作上，不該說的話不要亂說，特別是幹部要管好自己的家屬。

這不，前兩天任正非在接受採訪中，就批了孟晚舟發佈公開信不合適：“人民都忙着要幹活，要創造財富，爭取改善自己的收入，不能消耗太多精力來跟她一起感受。”

任總的價值觀真的是數十年如一日的穩定。他在18年前，也就是2001年的文章《我的父親母親》開篇幾乎說了同樣的話：“我們不能在媒體上去辯論，這樣會引起爭論，國家紙（當年的報紙）太貴，爲我們這樣一個小公司爭論太浪費。爲我們這樣一個小公司，去幹擾國家的宣傳重點，我們也承擔不了這麼大的責任。他們主要是不瞭解，我們也沒有介紹，瞭解就好了。”

關於不參與討論，不迎合羣衆的道理，任正非在2000年講了以色列總理拉賓的故事。拉賓主張以土地換和平，因爲一旦阿拉伯人強大起來，他們又會流離失所，2000年後還能不能回來就說不一定了。但是拉賓的理念受到了極右勢力的反對，他們罵拉賓是叛徒，賣國賊。而沙龍是強硬派，會爲猶太人爭取近期利益，所以人們擁護他。在任正非眼裏，前者是領袖，而後者是短視的政客。他的觀點是：“我們的領導都不要迎合羣衆，但推進組織目的，要注意工作方法。”

從這條邏輯就可以瞭解到，爲什麼在輿論滔天的情況下，華爲除了有一次官方回覆後，再沒有任何聲音的原因了。如果這條邏輯被嚴格執行，除了孟晚舟挨批以外，愛在朋友圈說話的餘承東同學，儘管是一腔熱血，估計也會挨批吧。

邏輯二：化危機爲機會

成立於1987年的華爲，穿越了多次週期，按照正常的創業邏輯，遇到的危機應該數不勝數了。2000年，任正非在《華爲的冬天》裏提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感，自豪感，而是危機感。”2004年，任正非再次提筆：“冬天也是可愛的，並不是可恨的，我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華爲千萬不能驕傲。”

做企業的人都有感受，每一次企業遇到的危機，都是獲得迭代甚至重生的好機會。接下來跟大家說說華爲歷史上的三場危機。

第一場危機：山頭林立

華爲在1996年，經歷了一場危機。起源是因爲業務的迅猛發展，團隊從上一年的800人增長到了2400人。人多了事情就多，當時已經出現了山頭林立，思想混亂的局面了。從草莽式發展到規模化發展，在當下依然是很多公司邁不過去的坎兒。對於當年年輕的華爲，也同樣如此。任正非和他的團隊是怎麼化解了這個危機的呢？

第一，在孫亞芳的帶領下，整個市場部來了一場大辭職，對固化的幹部進行一次大整頓。這次大辭職在華爲的歷史上影響深遠，直至三四年後，任正非還會帶着團隊覆盤此事——爲華爲打下了幹部能上能下的文化基礎。

第二，任正非引進了人大教授六君子，花了三年時間擬定了《華爲基本法》。主要回答了三個問題：第一，華爲爲什麼成功？第二，支撐華爲成功的關鍵要素有哪些？第三，華爲要取得更大的成功還需要哪些成功要素？六君子之一的吳春波教授事後回顧，其實《華爲基本法》確定之時，就是基本法作廢之時，重要的是這三年整個團隊不斷尋求答案，直至統一思想的過程。

第二場危機：無人能制衡老闆權力

華爲在2002年，經歷了一場3G危機。簡單說來，就是任老闆提前預判市場，做了激進的戰略決策，結果市場環境並不買單，造成了公司現金流危機。當時公司已經是全員持股了，大家都等着分紅，沒想到還有折本的可能性。導致員工人心惶惶，還有的要求退股，任老闆也罹患抑鬱症。最後怎麼化解這個事兒的呢？

據人大博士，華夏基石副總裁苗兆光的介紹，經過諮詢公司診斷，當年的華爲是一家只有高管，沒有高層的公司。儘管有很多副總裁，但這些副總裁只有職位，沒有高層決策能力；有職務，沒有高層結構。決策者只有老闆，不用經過高層討論。這些描述跟舵舟目前服務的很多成長型創業公司的情況很像。

華爲在2003年實行了輪值總裁值。這個制度的推行源於這場危機的反思：建立真正意義上的高管層，成立經營委員會（EMT)，對所有的決策進行論證表決，最大限度避免風險。

第三場危機：輿論危機

華爲在2008年經歷的輿論危機，應該比今日的“李洪元危機”聲勢更浩大。據苗兆光《華爲危機》一文中介紹，當年國家即將頒佈《勞動法》，規定在公司工作滿十年的員工，可以自主與公司簽訂無固定期限勞動合同，而公司則沒有這項權利。華爲在《勞動法》頒佈前，花10億元買斷了7000名員工的工齡，然後大家重新競聘上崗，工齡重新計算。這個消息傳出去後，不僅大衆不能接受，連政府都無法接受，這分明就是鑽法律的漏洞，華爲就是個血汗工廠。最後怎麼化解這個事兒的呢？

任老闆在全公司發起全員“奮鬥者文化”大討論來穩定人心，“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期持續艱苦奮鬥”等理念，就是這時候確定下來的。華爲由此度過了這場人心危機，也明確了自身的價值觀。

相比以上舵舟所舉例的華爲史上的三場危機，李洪元事件破壞力要小得多。像華爲這種體量的大公司，他們有成熟的危機應對機制，不是一場公關戰就能打垮的，除非他們內部已經壞掉了。1998年，任正非已經回答了“華爲的紅旗能夠扛多久”的問題，他的原話是：“只要持之以恆的堅持能上能下的按崗位目標責任的標準使用幹部，華爲的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。華爲內部的凝聚力，是抵禦外界風暴的盾牌。”

貿易戰以來，華爲做爲被特朗普抓住的制裁典型，一時間國內羣衆對其擁護聲越來越高，國內銷量持續上漲？那麼這個時候，華爲的幹部會不會飄飄然？大家會不會把環境的優勢，理解爲是自己的了不起？儘管任正非一再提醒，不要把買華爲與愛國簡單等同，但是效果就一定明顯嗎？

也許這次李洪元事件，對於華爲高層來講，也是好事。民意滔滔，隨時都有可能轉向，唯有堅持自身的核心競爭力，方可長久啊。

邏輯三：華爲有明確的員工審美取向

在任正非的67篇親筆文章裏，主觀估計70%的篇幅都在說團隊打造。以他在1994年寫的《致新員工書》爲例，對於員工華爲是什麼態度，欣賞什麼樣的員工，其實任老闆早就說得很清楚了。

第一，1944年出生的任正非，有很高的政治覺悟和敏感性。他首先強調華爲人要熱愛國家熱愛人民熱愛中國共產黨，要遵紀守法，堅持真理。

第二，任正非認真解說了“公平”二字。沒有絕對的公平，請大家不要期望過高。但是在努力者面前，機會均等，命運掌握在自己手中。

第三，任正非不希望大家草率的提意見。特別是新來的，需要深入分析問題，找出解決辦法，踏踏實實去做。不要譁衆取寵。

在他1997年寫的《呼喚英雄》一文裏，任老闆強調了廉政建設，他認爲公司的廉政建設，是事關公司生死的問題。在他同年寫的《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》一文裏，他表達了對職業道德的重視，希望大家把集體利益置於個人利益之上，要清除有害集體的行爲。

試想，在這樣的價值觀指導下，如果網絡上對於李洪元職業道德的批判都是真的的話，請問，華爲&任正非爲什麼會道歉呢？損失的錢，哪怕銷量下降都可以找回來，價值觀一旦被破壞，重建就很難了。

那麼，華爲欣賞什麼樣的員工呢？在任正非1998年寫的《小改進，大獎勵》一文裏是這麼表達的：華爲欣賞的是那些踏踏實實，認真努力，恪守職責，並不斷改進自己的員工。是對工作高度投入，追求不懈改進，時而還會犯錯誤和不善於原諒自己的員工。任正非說，敢於自我批評，在沒有深刻認識事物的時候，不亂髮言，不譁衆取寵的員工纔是華爲事業的希望。

捍衛公司的價值觀，保護爲華爲，爲客戶真正做貢獻的員工的利益，纔是華爲應該做的。

邏輯四：華爲之魂是管理和文化

1998年，是任正非對於管理深刻認知的轉折年，這一年他寫的文章最多，關於管理的探討也最多。而與這相關的背景是，華爲的團隊規模從1995年的800人，增長到了1998年的10000人，營收從1995年的14億元，提升到了1998年的89億元。爆破式增長之下，掌舵人的壓力之大可想而知。在這個階段，任正非對於團隊的基本理念和價值觀有了大概的雛型。

第一，管理卻不可照搬。任正非認知到人才、資金、技術都不是華爲生死攸關的問題。對於萬人體量的公司了，這些都是可以引進的。但是管理卻不可照搬，適合於華爲的管理辦法，需要靠全體員工共同努力確認，並與自身的實踐緊密結合起來，以形成適合自己的有效服務與管理體系，並暢行於全公司、全流程。

今天受困於組織問題的創業公司感嘆“華爲，你學不會”，沒有想到20多年前，華爲也有類似的感嘆。如果你想成爲真正的持久的武林高手，“練內功”是必不可少的，內功就是基本功，一步都省不了。吸星大法（拿來主義，走捷徑）不過是童話故事而已，而且在金庸筆下的吸星大法，也是有缺陷的：“一旦內息不慎走入岔道，極易走火入魔。如未能將各種內力融合爲一，有內力反噬之險。”現實中，照搬別人的成功經驗把團隊搞散的情況不少啊。

第二，沒有堅實的團隊基礎，擴張等於自殺。任正非在他《不做曇花一現的英雄》一文裏，追問了幾個問題：“大家想一想，如果我們產品既不可靠，也不優良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產品，那會是什麼結局?如果我們又沒有良好的售後服務體系保障，我們面對的將會是一種什麼樣的局面？”

儘管太陽底下沒有新鮮事，但是很可惜願意去借鑑去學習的人不多。就在過去五年裏，曇花一現的英雄不計其數啊。“秦人無暇自哀，而後人哀之，後人哀之而不鑑之，亦使後人而復哀後人也。”難怪杜牧的《阿房宮賦》能流傳千古。

第三、沒有管理改進的願望，企業實際已經死亡；有管理願望，而沒有良好的管理方法和手段，必定效率低下，難免死亡；如果管理不從小改進做起，什麼事都將做不成。有人問任正非，管理之事如此繁瑣，請問什麼時候能鬆口氣？任正非的回答是：“只有到棺材釘上時才能鬆口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恆的是管理改進。”

現在找舵舟做團隊服務的企業，遇到的問題都非常的雷同——團隊規模虧大，創業激情衰退，團隊不思考，業績難以爲繼。怎麼辦？從紅利期走來的老闆們，儘管已經意識到好日子不可能一直長久，但是在行爲上還是難以改變。一心想在舵舟學到“一招制敵”的辦法，最好這事兒還能交給自己手下的二三四把手，不然自己親自上搞組織這事兒太繁瑣了，太累了。

這種老闆，舵舟想說的是，你憑藉自身天賦賺到錢，是有可能的。但如果野心很大，想做大活得久，組織這一關必須從你自身開始過。中國目前還沒有特別成熟的職業經理人文化和條件，而如果你想建立起這套文化，千里之行始於足下，從自我批判，自我學習開始，從小事開始。

第四，任正非非常在意管理的規範化、標準化，基線化。從2000年開始，華爲奉行的就是對事負責時制，而非對人負責。對人負責則這個體系就是收斂體系，對事負責，則就是擴張體系。什麼叫做對事負責，就是強調流程與時效，而不用事事請示，簡化不必要確認的東西，不重要的環節。

從這一點就可以看出，不管是任正非對於外界議論的回覆，輪值CEO徐直軍對於外界議論的回覆，還是華爲HR對於李洪元事件的回覆，基本上氣質、態度雷同。這家生存了30多年的公司，有了自己的生存邏輯，長到了自己的基因裏頭。

任正非認爲，只有規範化了，纔可以快捷、準確和有序。按照舵舟的組織服務經驗，一家公司到了100人，其實就應該追求規範化了。因爲老闆的管理半徑很難輻射到所有人，一旦這裏頭有太多標準不一的人爲因素，委屈，撕逼，宮鬥就會很厲害，以至於浪費了我們寶貴的人力資源和時間。

第五，資源會枯竭，唯有文化生生不息。任正非提到這句話的時候，舉的還是猶太人的例子。以色列國在兩千多年前被人家征服了，猶太民族遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來了，而且生生不息。結果兩千年後，猶太民族又在原來的地方重建了自己的國家。

任正非認爲，華爲唯一可以依存的是人，是奮鬥的，無私的、自律的、有技能的人。他也意識到，要培養這樣的人，是非常困難的。用他自己的話說：“要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知有無人願意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，並且要冒一生心血不成功的”懊悔”。

1998年，當年的國務委員宋健找任正非談話，問他做企業最大的收穫是什麼？任的回答是：“‘浪費’了非常多的錢用於員工培訓。也許下世紀才能看到這些蘋果長熟。”很顯然，到今天的華爲摘到了果實。

邏輯五：華爲之魂是客戶需求

李洪元事件，就在喫瓜羣衆等着華爲反應的時候，或許人家在藉此機會，對整個團隊進行系統化的整肅，以此來強化自身的價值觀。從而保護18萬員工中，處於奮鬥狀態，自我進化中的絕對大數，讓大家能夠對利益分配方式安心，一門心思，衆志成城服好公司的客戶。而非迎合外界表面的需求。

2004年，在任正非《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊作用，不斷提高人均效益》一文中，任老闆說，華爲生存下去的理由就是爲了客戶，全公司都要圍繞客戶轉，華爲之魂就是客戶需求，而不是一兩個高層領導。當企業所有機制都在圍着客戶轉，轉着轉着就實現了流程化，制度化，公司就實現了無爲而治。

2009年，在任正非《深淘灘，低作堰》一文中，任老闆全面系統的強調了華爲的客戶理念。什麼叫做深淘灘？就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，爲客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯爲你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。什麼叫做低作堰？就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客 戶，以及善待上游供應商。

一家企業會消失，但是客戶永遠都會存在。如果企業想活得久，活得強，堅決以客戶爲中心是絕對的真理之一。當一家企業上了規模，如何才能保證大多數人都能以客戶爲中心呢？靠自覺肯定不夠，自覺需要機制的保障。任正非說：“華爲將什麼都不會剩下，就剩下管理。所有的產品都會過時，管理者也會被更新換代，但企業文化和管理體系則會代代相傳。”

任正非對於管理的重視，真的是從1994年唸叨到2019年。通讀他這階段性的67篇文章，可以瞭解到，華爲在團隊建設過程中，實際上是喫了不少苦頭，栽了不少坑。但是他們足夠重視，學習力強，也可能加上命好這一條，所以一路走過來了。

爲什麼“華爲，你學不會”？光這份投入，都不是一般人能夠做到的。

那麼李洪元事件，真的會對華爲的銷量產生影響嗎？舵舟諮詢了業內人士，他們是這麼說的，華爲手機之所以銷售量暴漲（據說明年的市場佔有率，將衝着70%去），是因爲滿足了以下幾個條件：

第一，按照他們“深淘灘”的價值觀，華爲在2016年決定做手機的時候，就投入了1.5萬人的研發，而當時小米的研發團隊是120人。華爲堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發，這是競對無法比擬的優勢。所以即便華爲的手機價格高於友商，但是客戶願意爲價值買單。很多人表示用完華爲，就不再想用蘋果了。

第二，按照他們“低作堰”的價值觀，華爲手機利潤率有15個點，有足夠的利潤空間分給經銷商。有了這層保障，華爲手機就可以一路坦途縱深到市場的各個角落。

第三、美國的制裁，讓華爲從北美，西歐撤回了大量的渠道人才。這些人才成熟、驍勇善戰，回來以後廣泛的佔領市場，也是對手不可比擬的。

第四，最後一條纔是營銷，纔是公關。

所以華爲爲什麼剛？他需要因爲“李洪元事件”道歉嗎？當他的核心價值觀被堅守住，保護了團隊裏大多數人的利益，當他的客戶需求得到了滿足，那麼他的生命線就不會有問題。而如果李洪元事件中，確實存在職業道德的問題，確實不符合華爲的價值觀（真相無從得知），道歉或者迎合外界，實際上就是自掘墳墓，動了自身的根基。