這個時代變化之快可以用讓人眼花繚亂來形容。每年都有新的“風口”、新的概念出現，每年也都有在上個“風口”上飛起豬重重的摔落到地上。對於大部分的中國企業而言，還遠沒有到談論基業長青的時候，更多的還是應該關注“如何活下來”。面對大環境的快速變化，企業家往往面臨着兩難的選擇：不變等死，變了找死。結果把自己折磨得死去活來。

回顧歷史，多數企業不能夠長壽的的根本原因，就是沒有學會協調變革與發展的關係。

2018萬科打出了“活下去”的口號

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在變革之前，先判斷一下你的企業是否是個真正的“整體”

美國諾貝爾經濟學獎第一人薩繆爾森曾經提出過一個管理概念——“合成謬誤”。優秀而強大的個體的組合的在一起的時候，新的組織不一定就是強大的。當項目剛剛啓動的時候，我們發現湖南分公司也面臨這個問題。很多的部門內部管理體系已經比較完善，但當這些部門組合在一起開始協同工作的時候問題就出現了。我們發現有一些部門在業務銜接上不夠順暢，一些對接環節各方的責任不夠清晰，關鍵工作缺少責任主體。對於同一件工作，不同的部門在理解上存在着差異。當大家都在按自己理解的方式去工作的時候，問題的出現就成爲必然。

管理學大師彼得•德魯克也曾說過，企業中的問題90%都是由於溝通出現障礙而產生的，現實情況亦是如此。通過調整我們發現各部門內部的溝通機制、計劃體系運行的都很順暢。而跨部門之間的溝通卻明顯不足。爲了打破那堵看不見，但卻堅固異常的部門牆。項目組推出了“部門溝通協調會”計劃，每梳理一個部門的業務時，先請該部門的同事把日常工作中與其它部門在協調配合上的問題點找出來，形成跨部門溝通問題列表，然後再把相關的部門請到一起對照着問題列表，一個問題一個問題的溝通確定。細緻而深入的溝通換回的是清晰的對接流程，很多困擾大家很久的協調問題都得到了有效的解決。相信像直營部、銷售部、行政人事部等這類與其他部門接口較多的部門體會可能會更深。

在各模塊的業務體系梳理完成之後，項目組又對公司的一級流程和協同作戰圖進行了再次宣導。讓各部門從公司整體運營的角度再次明確在不同時間點上各自應當進行的工作。清晰流程是高效工作的基礎。

內部壁壘林立，企業無效能可言

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站得更高，看得更遠

戰略對於一個企業來而是方向性的、決定性的問題，很多巨無霸型的企業最終的轟然倒下很多情況都是戰略決策失誤。就拿李寧公司來說，作爲當年的第一大民族運動品牌，這兩年我們都感受到了它的快速衰退。李寧走到今天絕不僅僅是因爲換了一個商標造成的問題，那些只是表象。深層次的問題是他們在定位上、戰略上的決策出現了失誤，導致今天幾乎走到了懸崖的邊緣。戰略其實就是認清我們的企業所處的環境，明白自己要如何去發展。它沒有看起來離我們那麼遠，也沒有聽起來那麼神祕。它是一個實實在在地影響着我們工作和生活的問題。經過連續多次不同角度的培訓，我發現分公司的同事們看待當前所處市場環境和未來發展方向時更加清晰而系統了，每一位參加過項目培訓的同事手裏都有一套凝結着我們共同智慧的思考結晶：宏觀環境的認知總結、外部環境的SWOT分析彙總、通過“六頂思考帽”分析出來的湖南分公司當前的核心問題及關鍵行動舉措…… 這些都是寶貴的財富，大家不但知其然，還做到了知其所以然。一套清晰的戰略規劃相信可以指導分公司的同事們更快更好的開展工作。

擁有更高的戰略視角，才能看清未來

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順應發展，勇於變革

十分難得的是在項目進行期間我們見證了湖南分公司的一次重要的管理變革。在這次變革中一些原來公司的同事從經理人、骨幹員工轉變爲了創業者，勇敢地接受了新的機遇與挑戰。在當前行業環境不斷髮生變化的時候，湖南分公司敢於進行這種自我變革，不由得不讓人佩服領導者的勇氣。這次變革打通了員工內部創業的通道，爲大家提供了更加廣闊的發展空間。

這個世界無時不在變化之中，它不爲任何人而停留。面對變化只有勇者方能抓住機遇更好的生存與發展。祝願分公司這次變革取得圓滿的成功，也祝願那些投身商海的同事們能夠得到豐厚的回報。

建議一：勿求高，但求實

任何一種管理體系如果要有效地發揮作用都是要有先決條件的。

首先，企業內部要有適應由這種制度運行的文化土壤。曾經有很長一段時間國內的企業十分積極的向歐美和日本的企業學習，但學來學去總覺得只是學到了一個空架子，對方管理體系裏精髓的東西無法在自己的企業中體現出來，這就是文化土壤差異造成的。美國人講求自由，追逐自我價值的實現。所以美國企業的管理體系中更多的在強調通過給員工更加廣闊的空間來激發員工的創造力，讓員工在自我實現的過程中同時爲企業創造價值。日本的企業講求的是服從和奉獻文化，在這種文化體系下員工會有很強的責任感和歸屬感。但這又是基於大量的日企採用終生僱傭制和內部提升機制帶來的。

其次，管理體系要適應企業發展的階段需求。企業的初創、發展、成熟等不同時期，所需要的管理體系的特點各有不同。初創期講求的是簡單靈活；發展期講求的是延展性；成熟期則追求穩定高效。因此企業在搭建的管理體系的時候，要十分的清楚自己處於何種時期，而不是盲目的追求“高、大、全”。

做企業少不了“腳踏實地”這四個字

建議二：勿求多，但求行

通過這次公司化運營提升項目，湖南分公司的管理體系已經得到了一遍梳理。基於原有的管理基礎，這次梳理工作將分公司之前一些相對模糊的業務流程和管理模塊進一步清晰化了，同時也推出配套的管理制度。下一步分公司所要做的就是將這些梳理後的管理體系有效的執行起來，並在執行過程中檢查每個模塊的適用性，並根據實際情況進行調整。

知識不能轉化爲行動，就像沒有子彈的槍一樣，只能算是擺設。

建議三：勿視近，但望遠

市場上的風雲變幻就像大海一樣，有時平靜如鏡，有時狂濤四起。平靜如鏡的時候，絕大多數人都能窮目四望，覺得條條大路通羅馬，天下之大任我行。而強者不然；當狂濤四起之時，絕大多數人先是自己亂了陣腳，觀四面處處銅牆鐵壁，看四方路路皆入地獄。強者亦不然。真正的強者在別人都覺得風平浪靜的時候，能夠敏銳的嗅出暴風雨來臨前的緊張氣息，而提前作好準備。同樣真正的強者在別人對面狂濤潰散四串之時，能夠看破玄記將大自然的力量爲己所用，獨立潮頭以更快的速度駛向成功的彼岸。

機遇與挑戰永遠是並存的

人們常說機遇與挑戰並存，同理危機與商機共生。面對行業市場出現的種種波動，無論是我們湖南分公司的領導、普通員工或者加盟的經銷商，我們都能夠感受到來自市場的巨大壓力。而這種壓力不但我們感受得到，我們所有的競爭對手也感受得到。在這種市場壓力面前大家是平等的，是處於同一條起跑線的。然而，當起跑的槍聲響起後，有人選擇了放棄，因爲比賽還沒有開始他們的心已經輸了；有人跑了幾步跌倒後選擇了原地觀望，他們期望着比賽可以重新開始，然而除了前進者飛馳而過時揚起的塵土外，沒有誰願意爲他們而停留片刻；最後，我們發現有人一直在奔跑，他們有時也會跌倒，甚至會摔得頭破血流。但他們爬起來後拍拍身上的泥土會繼續前行，因爲他們的心是平靜而堅定的。當最終的勝利者產生的時候，我們會驚奇的發現那個人並不是跑得最快的人，也不是最強壯的人，而是當別人都放棄之後他卻能夠堅持到底的人。

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