文/ 吳軍

來源/ 正和島（ID：zhenghedao）

很多人問我： 你研究了那麼多的企業，也接觸了很多商業鉅子和學術界領袖，能否從他們身上找到一些相似的過人之處？

我回想那些人，他們的確有一個共同特點，那就是格局都超乎尋常地大。中國臺灣商業鉅子王永慶先生有過一句話， “人有多大的氣度，就做多大的生意” ，其實就是在詮釋這個道理。

如果我們相信未來會比今天更好，堅信自己生活在一個好地方，所要做的就是把握一些不變的道理，使用正確的方法，做那些能夠不斷讓自己獲得可疊加式進步的事情，這樣便能立於不敗之地。

所謂格局大，就是清楚自己所在的位置，有非常明確的方向，然後用正確的方法沿着這個方向堅定的走下去。

他們並不貪圖步伐有多大，但是因爲從來不去做（或者很少做）南轅北轍的事情，反而總是先人一步到達終點。

相反，一事無成的人常常跑得很快，卻在鍥而不捨地兜圈子，或者受到環境的誘惑而不斷改變方向，甚至乾脆背道而馳，幾年、十幾年後回頭看，又回到了起點。

即使搭上時代持續發展的快車，人的格局也會決定他們最終能站多高、走多遠。 比如，在同一個時代做風險投資，J·P·摩根和馬克·吐溫由於格局不同，投資的結果就有了天壤之別。

金融鉅子J·P·摩根應該算美國最好的天使投資人，他在愛迪生還沒有發明電燈之前就投資了這位天才發明家。

不過，如果他僅僅投資了愛迪生，只能算是運氣好。 事實上，他還投資了愛迪生的競爭對手特斯拉，以及特斯拉的競爭對手、無線電通信的發明人馬可尼。

對於J·P·摩根來講，他投資的其實不是某個具體的發明家或某一項技術，而是“電”這個未來的產業。 這就是格局大。

相比J·P·摩根，馬克·吐溫的格局就差多了。 他是位了不起的作家，卻不是一個好的投資人，他的投資全都打了水漂。 馬克·吐溫的問題在於，他只是從自己的需求出發，希望通過投資控制一些出版公司。 他只看到一家家企業，而非一個行業。

對大多數人來講，獲得偶然的成功並不難，真正難的是逐漸讓成功從偶然變成必然。 有些人滿足於自己某件事做的快、做的漂亮，而大格局的人追求的則是重複的成功和可疊加式的進步。

我的弟弟吳子寧從斯坦福大學畢業後，進入硅谷後來最大的半導體公司之一——美滿電子，從一個普通的研究人員做起，13年後成爲公司的二把手（首席技術官）。

要做到高速率、可疊加式的進步，關鍵是做減法，懂得放棄。 放棄森林中各種小岔路上風景的誘惑，才能更快的到達目的地。

我弟弟就放棄了很多機會，在摩爾定律控制半導體的年代，充滿了各種誘惑。 他能花七八年時間專注在一個產品上，將它做到世界市場佔有率第一，而且每年能夠產生超過10億美元的營業額。 在這個過程中，他還獲得了280項美國和國際專利。

不過，做減法很難，人通常喜歡獲得而不願意捨棄。 兩年前，一家發展很好的媒體公司的創始人向我諮詢做一個基金的必要性，因爲當時國內像樣點兒的公司都喜歡做基金。 他認爲自己的人脈很廣，一定能做好。

我告訴他 ： 如果他的邏輯能成立，世界上做大的基金一定是央視基金或者默多克基金，事實顯然並非如此。

後來他開始聚焦自己擅長的領域，每一步都成了他後來繼續前進的基礎，現在發展的很好。

在不理想的環境中做事情，個人需要主動創造一個好環境。

創業者能否成功，在很大程度上取決於他們做事是否有主動性。 主動性對所有人都是必要的，對創業者而言尤爲重要。

在創業者面前，幾乎一切都是未知的，沒有一定之規可以遵循。 更糟糕的情況是，事情做起來才發現條件其實並不成熟，需要自己創造條件。

而且，和最後目標無關的雜事特別多，創業者需要親力親爲。 在這種情況下，主動性是第一位的，個人的本事反倒是第二位的。

現在提起電商，很多人會想到阿里巴巴，覺得阿里巴巴的成功在很大程度上是靠先發優勢。 其實，在十幾年前，阿里巴巴剛剛開始做電商時，前面已經倒下了一批電商公司。 其中最著名的就是8848.com——它是以珠穆朗瑪峯的高度命名的。

這家公司的創始人在公司倒閉後說： “中國不具有做電商的土壤。 ”因爲當時沒有網上支付，沒有信用體系，沒有方便的物流，交易的各方缺乏誠信和相互的信任，供貨方不規範的操作導致管理成本很高。

馬雲比前輩強的地方不在於技術更好、產品更漂亮，馬雲的過人之處就在於主動性。 沒有支付手段，他就自己做一個； 沒有信用體系，他就自己建立一個；

如果馬雲被動的把答應風險投資人的工作都做完，然後告訴對方中國目前不具備條件，嘗試失敗了。 那麼，我們現在可能就看不到阿里巴巴了。

跟着人羣，永遠走不到終點

日中則移，水滿則溢，這是自然界的鐵律。

凡事過了頭，就要格外小心。

世界上每一次股災，都是在人們歡呼經濟形勢大好，股市即將創造新高的時候發生的，而不是在有人質疑股市偏離了基本點的時候。

如果基金的所有合夥人都覺得某一個項目好得不得了，需要馬上投資，就應該特別小心。 因爲這說明兩件事：

其一，見識不夠，可能有些東西沒有看懂、看透，有點盲目樂觀，因此發現不了問題，而不意味着項目沒有問題；

其二，投資的最好時機已經過去了，再去投資通常是做所謂的“接盤俠”。

中國的創業圈在過去的十幾年裏有一個怪現象，就是美國一旦出現了一家新奇的公司，中國就會出現一大堆類似的企業。 谷歌收購了“YouTube”，中國就出現一大堆視頻網站，而且現有的互聯網公司也加入這場大戰，最後的結果就是沒有一家公司能掙到錢。

當一件事是大家都覺得有好處，要麼有大家都沒看到的風險，要麼衆人都覺得有利可圖，其實已經沒有利潤空間了。

要所有人滿意，公司早沒了

每一次決定之前，都要廣泛聽取周圍人的意見，沒有反對意見的項目一定存在陷阱。

但當聽取完周圍人意見、彌補漏洞後，就不需要討論了。 負責人自己就把這件事情決定了。 否則討論來討論去，總會有人不滿意，永遠沒有窮盡。

沒有最好，只有更好， “最好是更好的敵人” 。 認可這種思維方式的人，做決策時通常並不像一次性解決所有問題，而是追求在原有基礎上取得進步，因此有瑕疵也沒有關係。

很多組織或機構中沒有人願意獨自做決斷的原因，不是他們不喜歡擁有決定權，而是害怕承擔責任。

我們常常講公民意識，要成爲一名合格的公民，就意味着對自己的所有決定負責任。 當每一個人願意承擔自己的責任時，決斷就不難了，效率也就提高了。

獨立決斷，是每一個人本身的責任。

愛迪生曾經有一個重要卻失敗的發明，他發明了一種供議會使用的自動錶決機，並且獲得了他的第一個專利——當時電的利用纔剛剛開始，就像今天的共享經濟、區塊鏈一樣，都是最熱門的方向。

他以爲有了自動錶決機，議員們就可以提高效率，一定會大受歡迎。 但現實卻很殘酷，他費盡心血的產品只被議員們敷衍了一番，根本無人購買。

愛迪生當時百思不得解，直到很久後他才知道，議會投票流程本來就是給少數派拖延時間的，不需要加快。

從這之後，愛迪生就懂了一個道理—— 光有技術是不夠的，技術還需要有用、有市場。

在如今技術日新月異的變化中，不能爲了研發技術而研發技術，爲了迎合潮流而迎合潮流，技術是爲人服務的，是爲市場服務的。

要知道今天的潮流，過兩年就不是潮流了，只有洞察本質才能立於不敗之地，並非趕上潮流就高人一等。

改革開放風風雨雨四十年，經歷多少次風雨，每過幾年都會有一次大洗牌——或者是制度的改變，或者是技術的革新。

每次洗牌，都有一大批企業風流被雨打風吹去。 能挺下來的的企業，靠的就是格局。

在過去的粗放發展模式中，也許有人可以靠着潮流一夕暴富，但如果他的格局配不上他的財富，在下一波潮流中，市場有無數種方式會收割走他所有的資產。

唯有格局的提高，纔是真的突破。