摘要：去年8月的IOT戰略會上，周鴻禕把安全IOT定義爲業務部門的使命和公司未來的戰略，想把當時的智能硬件、手機都整合到一起。12年的互聯網大家說的都還是BAT3，後來360的戰略重點幾經轉移，周鴻禕的思路也從大船往前走變成了組艦隊一起發展，結果卻是集體搖擺，現在360公司除了賬上還有上百億的現金，具體的業務已經讓大家很難記起來了。

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文/程天一

來源：亂翻書（ID:luanbooks）

360最根本的問題還是在人、怎麼用人上面。

騰訊和阿里，高管一茬一茬的冒出來，在360就很難——周鴻禕信任人非常有階段性，非常焦慮，大家都被他事無鉅細親自盯着，“老周可以越過VP，直接開掉一個他看不上的總監”。

在360工作時常會發現高管被老周劈頭蓋臉當衆大罵，高管們私下裏都開玩笑說自己就是掛着VP頭銜的項目經理。但當老周發怒過後，大家又感到茫然，“根本不知道周鴻禕想做什麼東西，在那邊罵的是什麼東西。”

周鴻禕在戰術上面來講確實很厲害，比如在PC死磕騰訊和百度時——當他有很好的假想敵和競爭對手的時候，他的游擊戰打得不錯。但結果也是去巨頭門口踹了兩腳將巨人喚醒，大傢伙回過神來習慣這套打法就不跟360玩了。現在即便周鴻禕想找人去打架，大家也不帶他了，主戰場已經不在360那邊了。

而當他缺少一個強大對標時，周鴻禕對人、戰略、組織似乎都缺乏理解，360的戰略也是非常有階段性的。12年的互聯網大家說的都還是BAT3，後來360的戰略重點幾經轉移，周鴻禕的思路也從大船往前走變成了組艦隊一起發展，結果卻是集體搖擺，現在360公司除了賬上還有上百億的現金，具體的業務已經讓大家很難記起來了。

上週，合作了16年的周鴻禕和齊向東徹底分家，360企業安全變成奇安信科技，估值超200億，以後不能用360品牌，未來將獨立上市。企業安全是360接下來核心的增長故事，分拆其實是公司式微的表現。且周鴻禕也已經表態360集團會以新的方式佈局企業安全。

本文旨在從戰略和組織出發，看看3SB大戰之後的360是如何從一艘大船成爲一支艦隊，這個艦隊又是怎樣偏離航道，由於戰略問題，在安全、IOT和內容上搖擺不定，由於組織問題，難以突破自我的。

唯刀百辟，唯心不易。

一、大船走不動了

iPhone剛發佈那幾年，360依仗PC裝機量先後與騰訊和百度上演兩起街頭鬥毆，3Q大戰和3B大戰都是典型“打土豪分田地”。

3Q大戰結束不久，360在紐交所上市，騰訊則召開十場診斷會，最終定下開放和分享兩大原則。現在來看，其實是雙贏。而3SB大戰現在鮮少被提起，參與的三家都或多或少有損失。

周鴻禕牽制了百度的一部分精力，頭條就是在3SB大戰的間隙里長出來的。按照頭條創始人的說法，PC搜索引擎其實是“過渡戰場”。等到戰場變成移動互聯網，360這艘曾經的大船失去了安身立命的“安全”，基本上走不動了。

到2014年，周鴻禕的注意力已經轉移到IOT和智能硬件上了，覺得確實進入了一個新的時代，也就不太關注搜索上的爭奪了。

2018年夏天，周鴻禕在IOT戰略會上的講話也側面印證了這種看法：

“就算我們做了搜索，就算我們搜索做的很努力，我們加上搜索，我們也顛覆不了百度，今天能顛覆百度的可能是什麼？可能是金融。而不是頭條做搜索顛覆百度，因爲搜索是人找信息，推薦是什麼？是信息找人。”

PC互聯網的入口其實就是搜索引擎和瀏覽器，從安全和殺毒的免費切瀏覽器，戰略路徑無比牛逼。

可惜的是，PC互聯網入口本身很快就變得沒那麼重要了。

個人安全到天花板了 

周鴻禕自己對安全的覆盤是這樣的：

“360，在PC的時代很輝煌，無線互聯網的應用，我們曾經拔得頭籌。但是很不幸，我們做的那套商業模式被手機廠商給幹掉了，手機廠商紛紛把安全、應用市場、下載、遊戲分發、瀏覽器全部給做了，等於我們被人抄了底盤。”

在移動上，360確實被幹掉了。

按照2017年9月的數據，其兩款旗艦產品，360手機大師在2017年9月的MAU是3.4億，時長比2016年同期還低了0.76分鐘。而360清理大師在2017年9月的MAU是6920萬，時長只有5分鐘。

360當年的移動產品介紹

到2018年第二季度，其財報披露的移動安全MAU是4.32億，和2017年相比幾乎沒有增長，和2015年第二季度披露的7.99億MAU相比，下滑了近一半。

在PC上，360殺毒的MAU在4億左右停滯，市場佔有率達到95%，基本沒有增長空間，月總時長還從2014年的303小時下滑到了250小時左右。這意味着靠PC給移動應用導量也基本沒有空間了。

原來主業的個人安全已經到了天花板，代表未來的企業安全現在又從360裏分拆出去了。

360企業安全 齊向東

周鴻禕在朋友圈表態，“360收回品牌技術數據授權，全面實施大安全戰略，未來三年再投資培養十家安全上市公司”，也宣佈360在企業安全上是有自己野心的，但是現在這個階段如何建立2B的能力，360還有道路要走。

二、組艦隊

大船走不動了，周鴻禕的想法是組艦隊。

2016年奇虎360年會

2016年1月，在奇虎360公司年會上，董事長兼CEO周鴻禕宣佈，決定從個人擁有的股份中拿出公司的10%股份尋找合夥人，獎勵成爲合夥人的技術骨幹、核心成員，以鼓勵360員工內部創業。在公司未來架構及規模上，周鴻禕表示要執行艦隊戰略，把一條大船變成一支艦隊。

和齊向東分家後，周鴻禕在朋友圈的表態也是在貫徹這一策略。

從2016年到2018年，組艦隊是一個關鍵詞，另一個關鍵詞就是私有化。受二者影響最大的業務，其實是IOT。

回A股耽誤了IOT 

2013、14年，360實際上是在IOT、多品類智能硬件上最早佈局的一批公司。

但幾年下來，360在智能硬件上的動作只能算中規中矩，周鴻禕自己的歸因是戰略沒有演進：

“我舉個例子，在攝像頭、兒童手錶，甚至智能路由器，我們都是起個大早，我們三年前、四年前就開始做了，但三年前和四年前很遺憾，我有一個想法給了團隊，我跟團隊最大的問題，到今天我來看這個團隊執行的戰略，依然是我三年前、四年前給大家的戰略。就是戰略沒有演進，沒有超越。”

實際上外部條件給了360智能硬件的發展很大的制約。

14、15年A股大年，樂視暴風的妖股神話刺激了大部分人，當時很多公司都在忙活着拆VIE回國參與大牛市。同期美股市值低迷，這種強烈反差刺激了所有人，樂視暴風這種沒什麼產品的公司尚且如此，如果是裝機量龐大的360呢？周鴻禕於2015年6月爲360發起私有化邀約，之後三年他和公司大部分的時間精力全部都被牽扯在裏面。

退出美股迴歸A股，決定了360不能講智能硬件和IOT，只能講安全戰略的故事：

周鴻禕自己解釋發起私有化的原因是：“在美國我們收購一些安全技術的時候會碰到很多障礙”，回到國內就不用再擔心自己的身份，成爲一家“網絡安全的國家隊”的民營企業。

360手機衛士的官方微信公號表示，360迴歸國內上市後，將會以100%的中國身份，參與到國家安全建設中來，帶動我國網絡安全技術體系自主可控。

從ISC2017大會開始，周鴻禕所有的公開演講主題都和安全有關，認爲360在“工業安全、社會安全、國家安全、網絡戰攻防”等方面可以發揮作用。

近期360集團和企業安全分家，部分原因也是爲了把故事講通：

有接近360人士表示，“最近估計老周覺得to B安全是國家戰略，有故事可講，to C又實在乏力，就又和老齊重新談了。”

中國企業家雜誌

相應的是，360的智能硬件的定位不是智能、優質的消費品，而是圍繞安全的硬件。手錶是兒童安全手錶，路由器是安全路由器，基本上都是圍繞泛安全來進行佈局。

回A股享受到的高PE紅利很快被市場消化掉，現在360股價距剛回A股時已經跌了一半以上，去年周鴻禕還拆點遭遇股權質押的爆倉風險。而在15-18這三年時間裏，360也沒能推出真正立得住的產品。

18年4月，國家發佈CDR試行意見，獨角獸可以直接回A股。相當於原本是有專車接送，然後360花了3年時間甩了一堆錢包了一輛黑車回來。當時周鴻禕在朋友圈感慨，“我的人生居然如此失敗，沒有任何意義。”

艦隊遇到的問題

2014年360的年會主題是Reboot，寓意重啓；2016年，主題是NEXT，暢想未來十年；2018年，是重新定義。可見周鴻禕對智能硬件和IOT寄予的厚望。

在2016年1月的年會後，360也的確在從一條大船變成一支艦隊，有好處有壞處，目前來看，壞處多一些。

360已經不是業務牆了，是公司牆

360的業務牆問題由來已久。

根據早期高管的回憶，根本矛盾是：“老周信任人非常有階段性，非常焦慮，最後來變成大家互相之間（隔絕），下面的人怎麼互相抱團，大家捅刀子，怎麼樣都有。”

3SB大戰期間，360員工在雪球上的文章披露的感受和高管也大抵相似：

360上下級之間及團隊內部是一種類似家庭的文化，部門與部門之間則相互隔絕不通有無

360的公司架構極其保密，來了幾個月我都沒與其他部門一起開過會，所以對於隔壁團隊的人在幹什麼，我幾乎一無所知

公司似乎比較忌諱不同部門的人私下溝通或公開討論問題。所以除了看外界報道，我們唯一得到全局信息的機會是全公司年會

這樣的情況在360發力智能硬件之後愈加嚴重，“已經不是業務牆了，是公司牆”。

360手機確實是單獨一個公司——前身是360和酷派成立的奇酷互聯網科技公司，在深圳辦公

360路由器是單獨一個“公司”，業務部門是360智能管家，360後來也和磊科建了合資子公司

360智能攝像機、掃地機器人又是一個“公司”，部門叫360智能，屬於北京視覺世界科技有限公司

360行車記錄儀、兒童安全座椅又是一個“公司”，部門叫360車聯網

360兒童團隊則幾經分拆，“一會兒獨立拆出去，一會兒又並回集團”

除了360手機，這四個業務部門，各自有自己的產品市場團隊，有4個各自部門的微博賬號在同時運營。

更誇張的是會出現產品撞車上市的情況——2018年，360在市場上一度有三款智能門鎖產品。

2999元的360智能門鎖S1，是做360路由器的360智能管家團隊做的，產品是非常紮實、經過打磨的。

另外還有1699元的360智能門鎖K1和699元的360智能門鎖M1，這兩款門鎖則是做了攝像機的360智能團隊，利用代工貼牌，迅速做出來的產品。

智能門鎖算是360智能搶了360智能管家的生意。近期360車聯網開發佈會，推出了360安全座椅，算是搶了360兒童的生意。

四個IOT業務部門在產品上頻頻撞車，積極點說是鼓勵內部競爭，消極一點說就是公司內部比較混亂了。

周鴻禕去年開IOT戰略會，講話也特意強調了部門牆的問題，希望BD和市場團隊能配合IOT取得突破：

“我知道360有很多離職的員工告訴我說，我對360很失望，其中最重要的一點就是我們的部門牆，我們的協作。我希望IoT不僅是IoT團隊的事，它是我們整個公司和很多業務都有千絲萬縷的聯繫。”

和老週一起做事情還蠻難做的

公司牆的問題，歸根到底是founder、是CEO的問題。

人無完人，然而周鴻禕的性格是看到一個點就覺得忍不了了，而不是琢磨如何發揮管理團隊的優點，很多時候最後看下來變成大家互相之間惡性競爭——“下面的人互相報團，大家捅刀子，怎麼樣都有”。

360上市是一個重要的時間節點，最初“和老週一起做事情還蠻難做”，但是氣氛還是對的，大家都想把事情做好。

上市之前，周鴻禕自己也處在比較任性的時期，360內部的高壓在這段時期尤爲嚴重。等到成功上市，老周自己不信任，又缺少好的激勵，360已經很難留下高管了。

360在過去的5年時間裏一共換了9個市場VP，其中爲外界所知的市場VP們就有郭愛娣，趙明，曲冰，郭開森，曲曉東等人。

這種情況在過去兩年360迴歸A股後更加明顯，2006年就加盟360的COO陳杰在2017年10月淡出，2018年3月被曝出退休。

CXO和VP的近兩年離職人數高達十餘位——包括商業化VP楊超，人力資源VP廖青紅，CFO姚鈺，市場VP李亮，董祕張帆和GR VP曲冰等。

本來外界心目中比較穩定、主管安全業務的譚曉生，也於2019年3月離職。

不僅集團管理團隊如此，在周鴻禕重點關注的業務上，負責人也會出現頻繁更換的情況——花椒直播的負責人幾乎每三個月一換，從最初的田豔、到胡震生、吳雲松，馮然，直到今天的劉巖（六間房的創始人）。

2015年1月 周鴻禕在360智能硬件部門年會上表示要給硬件團隊成員發機票，將整個硬件團隊搬至深圳，在360公司內部要給更多團隊鬆綁，如果團隊能力不錯，在內部孵化，將其拆分出去，讓其獨立往前衝。當然，還是保持在整個360集團之下。

360兒童智能手錶5

在2015年6月，原來360兒童手錶2的硬件開發工程師，被周鴻禕從原來團隊裏面獨立出來，重新做一款新的手錶產品。這個產品（360兒童手錶5）發展得不錯，360兒童手錶在2016、2017年，銷量一度蓋過了小天才電話手錶。

然而周鴻禕給團隊鬆綁的想法，在實際執行過程中效果並不好：360兒童手錶團隊在2017、2018年經歷了並在集團、分割獨立、併到集團來來回回幾次的折騰，外界的看法是“再這麼折騰下去要完”。

除了對管理團隊和業務負責人的不信任，老周在員工管理上還過於在乎細節——“老周可以越過VP，直接開掉一個他看不上的總監”，這在其他公司還是比較罕見的。

由於此種種原因，從13年到現在，360離職員工的普遍共識是“老周不管細節的業務都做的比較好”。

艦隊模式也有問題

產品矩陣是一種被驗證過的模式，純互聯網有Facebook，智能硬件上有小米。這種模式簡單概括就是，靠多個產品互相倒量倒活躍，同時觀察市場上新的工具產品、快速複製以加入流量矩陣。

這樣的產品方法論不從創新的角度考慮問題，也不需要持續優化迭代來提升留存，用最快的開發速度抄出基礎產品後，都丟到流量池子裏進行自然過濾，過濾出來留存高的，再做優化和品牌。

然而始終存在一個前提——至少一款產品有足夠流量。

360現在移動端沒有這麼一款產品。

大多數產品長期留存差的核心原因是不可替代性差，很難做起護城河。所以矩陣在短期內可以起到互相帶留存的作用，而大部分的工具產品最終都會做集合型品牌——這時候就考驗一個公司渠道和生態、流量轉化、設備聯動、品牌效應的全方位能力了。

這種健全的能力，也是打慣了游擊戰的360所缺乏的。

三、集體搖擺

周鴻禕在2014年出了本自述，2017年又出了本自傳。看這兩本書，其實就能感覺到，周鴻禕做事情並不堅決堅定，很多時候做着手頭的事，就又撲到別的事情上了。

上市後的360也是如此，幾乎每年都在變換公司戰略，360這艘大船和它身後的艦隊從來沒有一個穩定的主航道。

比如周鴻禕非常早意識到小米手機的互聯網打法，360也要跟進做手機。

2014年12月，360宣佈和酷派成立合資公司，2015年6月才發佈奇酷品牌，到2016年3月，又把奇酷和大神手機統一成360手機。

幾乎每半年變一次品牌名稱，合資公司和集團的協同困難重重，360手機品牌形象難以建立。

360產品矩陣

2016、2017年，周鴻禕又關注了一段時間內容產業的機會——投資花椒直播，孵化水滴直播、答題應用百萬贏家和短視頻應用快視頻，在360瀏覽器加信息流。

但是結果都不盡如人意：

花椒和六間房合併，無緣獨立上市

疑似侵犯公衆隱私的水滴直播被關閉

答題應用百萬贏家因爲涉及政治問題而被相關部門責問隨後關閉

快視頻遭遇侵權風波，去年7月在各大應用商店下架，銷聲匿跡了數月

2017年借殼迴歸A股，爲了獲得支持，360講的故事在一段時間內又回到了最初的安全，發力做IOT也要說是基於安全做的，但目前的普遍觀點是安全在IOT裏是個非常弱的需求點，所以IOT、內容和安全，是三條路子。

360過去幾年在這三條路子上搖擺不定，周鴻禕踩點準，看到了IOT、短視頻、信息流，但都沒狠下心all in。

去年8月的IOT戰略會上，周鴻禕把安全IOT定義爲業務部門的使命和公司未來的戰略，想把當時的智能硬件、手機都整合到一起。

但是8個月過去了，360似乎並沒有實質性的改變，IOT也沒看到真正的戰略成果或者產品成果。

組織上的問題依然存在，本來360的VP穆鴻和360手機的總裁李開新都可能成爲IOT整合後的負責人。李開新也一度負責起了平臺整合的工作，但是後面又變成了穆鴻來負責，其中緣由無從得知。

360的問題，是戰略和組織的問題。

在戰略上不專注，導致周鴻禕帶兵打一場戰鬥沒有問題，甚至也可以打贏戰役，但是想贏得戰爭，就比較難了。

在組織上不信任，導致高管留不下來，360也就發展不起來——周鴻禕雖然厲害，但是不可能永遠正確。

周鴻禕性格過於犀利，但是很多時候就像郭靖對楊康，傻一點或許格局反而不一樣。