本文對2020年消費零售市場的發展進行了分析，並從消費需求、消費升級、2020業態觀察等方面展開。

這是鮑躍忠新零售論壇組織的第106場專題分享。

本次分享特邀著名財經、零售領域資深媒體人、虎嗅主筆房煜先生。

房煜：

大家好，我是房煜。這些年一直是在媒體行業。最早是在中國企業家雜誌任消費總監，後來在36氪，現在在虎嗅網做主筆。

我今天更多是以一個第三方消費和零售研究者的身份來談一些我的看法。

鮑躍忠老師給我的題目是：展望一下2020年的零售行業。我想先從一個大的現象趨勢說起。

前兩年大家談“新零售”比較多。今年開始“新消費”這個詞又熱了起來，所以我想先從消費講起。

今天講三個方面的內容：

• 第一：消費需求的變化與不變；
• 第二：消費升級的兩分法；
• 第三：對於2020年一些重點業態，尤其是生鮮、便利店的觀察和預測。

關於消費需求的變與不變

從消費講起，是因爲我覺得它關係到消費者錢包份額的變化。這個變化會直接影響到零售商各個渠道的銷售，包括市場的分配。

01

我們先來看兩個事情：

第一個是關於麥當勞：大家覺得麥當勞算不算是一家零售公司？

一般的歸類裏邊它是餐飲公司。但麥當勞最近與華裔的設計師推出了聯合的產品，售價是99元的黑金M手包，還有全球限量300只售價5888元的黑金籃子，在天貓平臺12月10號開始售賣。現在得到的消息是5000多元的菜籃子在一秒之內全部售罄，3萬多個像漢堡包一樣的黑金手包也被搶購一空。

第二個是關於costco的美國總裁。

今年costco在中國上海開出首店非常之火爆。在開店之前，消息源是來自多點的張文中博士，costco美國總裁和他說了一句話，說從美國的家庭消費情況來看，其實從消費的品類到消費的結構，現在和10年前相比，其實沒有什麼本質變化。

02

我今天的分享分別是從這兩個邏輯來展開：

先說麥當勞。我們大家都喫過麥當勞，一般來講它的客單價，如果你是自己買還是給家人一起買，一般來說不會超過100元，我想問的是，爲什麼麥當勞敢於賣這種類似奢侈品的東西？而且還真有很多人買？

我也問過我的年輕同事，他們都覺得這個包很難看，也就是說現在在網上搶購5000多元麥當勞聯名包的這些人，和平時在麥當勞買幾十塊錢的漢堡，甚至可能還要用他的優惠卷的人，是同一個客羣嗎？如果不是同一個客羣，爲什麼麥當勞有能力把他們聚到一起？如果是同一個客羣的話，這些人的消費行爲到底有什麼邏輯？

第2個話題，我想說costco的美國總裁談的家庭消費當中，家庭這個詞，我們過去認爲什麼叫家庭？

一般的說法是三口之家叫家庭。如果是有家族概念的話，比如老舍先生寫過小說《四世同堂》，現在很多城市裏面的三世同堂至少還是有的。老人帶孩子，然後年輕的夫婦倆上班掙錢。

但是我們現在需要看到的是，隨着中國城市結構的變化，無子化、少子化的家庭越來越普遍，比如說有些90後已經結婚了，過去老一輩講的叫兒女雙全，現在講的是什麼？叫貓狗雙全。一男一女、一貓一狗。

這裏我們不是爲了探討社會和人口問題，雖然它跟零售是一個底層邏輯，我想說的是costco所指的家庭，放在中國的消費市場的語境裏邊，它到底有哪些含義？

我個人理解至少包含兩層含義：

第一個就是個人的購買，它其實是爲多人來進行決策，也就是我買東西不光是爲了我自己，我是在爲和我一起生活的人共同採購。

大家知道在上海可能有這種情況，很多伴侶其實在一起生活很多年了，但沒有結婚，在社會關係當中，他們就像一家人一樣，別人也是這麼看他們的，那麼這種人應該也算是家庭。

第二點就是家庭在消費裏的概念，我認爲應該包括這一家人，他們在某些內幕上有着非常穩定和高頻的消費，因爲有着非常穩定和高頻的消費，所以他們的消費應該有相當大的計劃性。正因此，可以接受大批量採購，也就是我們今年在上海看到的costco的情況。

如果大家認同上面兩個簡單的概括，我們再回頭來看costco美國總裁那個說法，拿到中國來對不對？

03

從狹義的家庭概念來講，我認爲他說的是對的，其實我們現在中國的家庭消費，如果說和10年前從消費結構來講，沒有本質變化，還是一日三餐、還是喫飯穿衣。

但是，如果你把它定義爲一種廣義的家庭，特別是結合現在中國一二線城市，年輕人的生活方式、交友方式，包括他們對待婚姻的觀念的改變，可能這句話又不完全對了。也就是隨着時間的推移，我們會看到從各方面的數據反映出來，中國的現在的家庭結構構成已經和過去發生了很大的變化。

3~5年之後，廣義上的這種家庭消費概念，包括它的結構變化可能會更大，他們的消費可能會介於我們現在所說的個人消費和傳統的家庭消費習慣之間，這是其中最大的變化。

我覺得恰恰是在所謂喫飯這件小事，現在有很多剛剛結婚的、在大城市工作的這種小夫妻，一方面他們確實是一家人，但是另一方面一週七頓晚飯，他們到底能有幾天在一起喫晚飯？

也就是說這些已經組成家庭的人，但是在很多的時候，他們的消費行爲更多還是一種個人的決策。

換句話說，個人決策不需要考慮對方的感受，不需要跟我的另一半去商量，我自己就完全可以決定我的錢包。

在這種情況下，我們再回頭來看前面說的麥當勞賣奢侈品的例子，我個人認爲用打折券買漢堡包、可樂的人，和花了5000多塊錢買菜籃子的人，應該是一批人。

也就是說即使沒有麥當勞，這些年輕人對這種奢侈品的嚮往，是始終存在的。

只不過麥當勞在這個時點上利用他們做了一次營銷而已。這種銷售的心態和他的行爲，我們應該怎麼樣去描述？

我再舉一個例子：

大家知道臺灣有個常年走紅的組合叫五月天，每年暑假快結束的時候，這個樂隊會在鳥巢舉行可以容納10萬人的演唱會。

我已經去看了三次，從現場感氣氛感受發現，絲毫不受到經濟下行的影響——很多90後的小朋友都買了很貴的，大概是1688元的場地票；相反，就像我這樣的，可能很多中年人買的是看臺票。

大家可能說這個已經不是零售業了，你爲什麼要講這個東西？

各位，我們在這裏面還是探討用戶錢包的份額分配問題。

招商銀行信用卡的同學曾經給我一個很重要的提示，從信用卡的消費數據看，你會發現很多年輕人，他的消費總額並不高，但是它的某些單筆消費支出非常高。前面我們說的演唱會是一種情況，還有最常見的是旅遊，他們給這種消費起了個名字叫做離散性的消費。

也就是說很多年輕人的消費習慣是平時節衣縮食，但在他們自己喜歡的事情上，或者他們認爲有價值的事情上，會一擲千金。

這個心態和趨勢我認爲是有必要分享的。這是年青人特別是90後、95後當中非常普遍的一種心態。

對於以上講的兩種消費行爲和習慣，我們再來看一下零售業態，作爲零售業最基礎的超市業態來講，超市還是以家庭消費爲主，主力客羣年齡40歲再往上一點，短期來看，這些人毫無疑問還是最穩固的消費羣體。

但是，前一段時間我跟一位朋友也在談論生鮮的問題，他說他覺得在生鮮市場，到家和到店的比例應該是3:7，也就是說大頭現在看起來還是中年和老年人，而且是到店買菜。

從這個趨勢延伸來看，這兩年零售業，尤其是在新零售的概念下，我們過去做了一些很花哨的動作，希望吸引年輕人回到超市，希望他們像父輩一樣每天按部就班的買菜、做飯、回到家喫飯，這種做法本身是否是徒勞的？

吸引年輕人回超市這件事是不是在一定程度上是個僞命題？

因爲現在的年輕人確實是有和上一輩人不同的生活方式，不同的興趣、不同的表達方式。當然也許等他們進入到穩定的狹義的家庭生活以後，會更多的去光顧像超市這種業態。但是在現階段當他們還年輕的時候，他們確實是遊離在我們現在的零售體系之外的。

第一部分分享我就想總結的是：如果您真的想抓住年輕人的話，還是需要在他們感興趣的地方多下功夫，建立深度的連接，引導他們認知您的品牌，特別是需要跟年輕人建立在情感上的連接。

關於消費升級

消費升級是這兩年非常熱的詞，也有很多爭論。

是消費升級還是消費降級，或者有人折中說應該是消費分級，我認爲消費升級是存在的。只是在我看來還是對於前面兩個邏輯，對於這種年輕人的羣體、或者是說家庭生活的羣體，消費升級應該有不同的含義。

所以我做了一個簡單的兩分法：

當前，經濟形勢不算特別好，剛纔也提到了一個詞叫做節衣縮食，這個詞可能不招人喜歡，但是我們要藉着這個詞往下說。消費升級從人羣來看，比如說從年輕人，有的人這樣總結：年輕人的消費升級主要核心是兩個方面：

第一個方面是審美的升級。

年輕人經常說一句話叫做顏值即正義，對於當下的年輕人已經非常重要了，他們不僅對自己要求很高，也對身邊的人要求很高。比如男生要健身，最簡單的是跑步，你也可以去做很多額外的投資，女生會考慮我要愛美，我要減肥。

從消費的角度，我們會看到這兩年，代餐、健康飲食細分賽道有很多品牌非常火。因爲他們會考慮：我曬朋友圈或者是我在別人心目中的形象是怎樣的，對他們非常重要。

一位投資人給我講過一個聽起來有點嚇人的事情，這位投資人有一位實習生，是位女生來自上海的某大學，這位同學告訴他，在他們班上有50%的女生都動過自己的臉，做過微整形，這對於老一代人來說可能有點接受不了。

第二個含義即情感需求。

情感需求包括自我價值實現的需求，最典型的是寵物領域，因爲我自己也養寵物，有一天我突然間意識到一個問題，就發了一個朋友圈，大意是說我給我們家寵物的食品價格，比我喫的大米還要貴。

很快有個同樣養貓的朋友在底下留言說，何止是比大米貴，現在貓糧比豬肉的價格都要貴。我們養得都還是比較粗糙的，喫喝之外也不會再花額外的錢，但是年輕人不是這樣。

不久前我所在的虎嗅轉過一篇文章，叫借債養貓的年輕人，雖然我也喜歡貓，但是看得我瞠目結舌。

爲什麼寵物市場會這麼火？

很重要的一個原因，是因爲這一代年輕人雖然已經二胎了，但是現在已經開始步入社會有消費能力的這一代年輕人，他們是獨生子女，而且他們從小就是互聯網的原住民，他們與人溝通的方式，表面上看起來比要高頻一些，但實際上他們的孤獨感是比我們要重的，所以他們很多的時候，他們的消費、他們所花的錢，更多的是爲了彌補自己的精神需要。

這種來自於所謂的顏值正義，包括精神需要所帶來的新的需求，當然會帶來很多機會。

但是值得注意的是，這裏邊也有一個陷阱，我們稱之爲叫小資化陷阱，這是特別需要創業者注意的，就是很多創業者會把自己個人的審美和自己個人的一些小愛好，變成一個項目或者產品，就有可能做出來很美，但是賣的不好，創業者可能還會覺得很委屈——不是都在講消費升級，爲什麼我的升級你們就不接受？現在不都說個性化需求的時代嗎，爲什麼我的個性化就不行？

雷軍說過一句話，創業者要做最肥的市場。

延伸一下，做消費或者消費品品牌也要做最肥的市場，你可以從一個小衆化的需求去切入，但是最終希望能夠聚集很多的小衆化需求的共性地方，把它做大，最終能夠把一個小衆的市場做成一個大衆的市場，這樣的商業邏輯才存在。

舉一個2019年討論非常多的一個例子–盲盒。

很多人會覺得盲盒這件事也是在割年輕人的智商和韭菜，怎麼可能炒起來還有這麼多人來買和轉手。如果您真的研究過這件事，或者是玩過這個東西，你就會知道，盲盒的邏輯和炒茅臺酒、炒球鞋的本質是不同的。很多年輕人真的是因爲覺得好玩。

而且更值得注意的是，盲盒市場現在最知名的一家公司叫泡泡瑪特，泡泡瑪特創始人說過很多次：“我是個零售人”。

爲什麼他說自己是零售人，因爲它從創業開始是開店賣一些小飾品，是那種沒有很強的品牌和IP的雜貨鋪，他是這樣起家的，最開始的時候市場上也沒有什麼特別好的機會，後來他以魔力娃娃開始，也就是他現在最主要的IP，魔力娃娃的創作者，是一個香港的藝術家，達成了合作，把他的IP買下來，進行了商業化的運作——根據不同的主題推出不同的產品，比如像魔力娃娃，穿上西遊記的師徒4人衣服，這是一套，然後和故宮合作，這又是一套。

這種做法典型的把小衆藝術家的IP作品給大衆化、商業化。我們可以設想，從創造魔力娃娃IP的藝術家角度來講，這個東西是他自己創造的一個藝術夢，可以說是他自己的一個心血。

從他的角度講，從來沒有想過要把它商業化，甚至變成一個非常大衆和流行的商品，但是泡泡瑪特利用自己的渠道能力和IP的發掘能力，把它變成了他自己的線下渠道上的一個最主力的商品。

所以他一直認爲他是一家零售公司。

除此之外，就是新式茶飲賽道，代表的品牌主要是奈雪和喜茶。奈雪是現在有多個品牌同時在運作，總共是有270家門店，一般是開在購物中心裏邊，可以獲得非常好的位置。

爲什麼要提他們？在過去很多人印象中網紅店、茶飲店，不就是個網紅品牌嗎？甚至喜茶還曾被人質疑過，說是僱人排隊。

但是現在我們覺得不能用這種老的網紅眼光去看他們，要知道在購物中心裏面，現在喜茶和奈雪在搶位置方面，幾乎有着和星巴克同樣的話語權。這種力量的轉變已經說明對於新產業的賽道，外界已經給予了一定的認可。

最近的一份報告，新式茶飲的整個的市場規模在400億左右，從整個中式飲品的市場來看，新的產品正好處於一個腰部的狀態，下面有比它便宜的，大概也就十幾塊錢的這種街邊奶茶店還是在的，它自己的價格在20-30塊錢，再往上就是那種非常傳統的茶道，它正好是處在一個腰部市場，在現在的這種經濟形勢下，在所謂的消費升級的概念下，年輕人究竟會不會持續的爲西式茶飲買單，這個是需要觀察的。

換句話說，新的產品是在用新的產品形態來挖掘新的需求，培育一個新的市場。這個市場是否真正具有穿越週期的能力？這是我們需要在2020年繼續觀察的。

前面講到是這種純粹的有時候偏小資化的需求，看似消費升級了，但他其實可能是個坑，我們還是要去做最肥的市場。從零售的角度來講，最肥的市場無疑還是基礎消費，也就是前面講的家庭消費，圍繞一日三餐的這種日常生活的消費，特別是在生鮮這個領域。

如果從這個角度去理解的話，消費升級的實質是什麼？

我的認知是：它確實應該是一種成本的降級，性價比的升級。這是兩種做法，我能不能用和過去差不多的價格，或者稍微有一點點議價，能夠在我經常購買的那些品類裏，買到比我過去品質更好的東西，這就是說的性價比的提升。

另外一種情況就是costco，同樣是經常購買的商品，因爲你的打折促銷行爲，我能夠用以比以前更加便宜的價格拿到這些商品，這樣消費者也是非常歡迎的。在中國的消費市場我們發現，無論你是在一線市場、二線市場還是三四線市場，真的永遠不能忽略價格、促銷的殺傷力和吸引力。

之前寫文章的時候我分析過，costco的玩法中，我們看到一個現象，優質的渠道與品牌綁定，利用價格手段來擴大自己的市場份額。這種做法對於市場上同一品類當中的中位品牌是個災難。如果costco這種模式會成爲主導的話，意味着很多品牌可能在線下是沒有出頭之日的，他只能轉戰線上。

今年大家討論非常多的一個公司–拼多多，雖然號稱自己是costco+迪士尼，但從SKU的數量上，他跟costco不是一個邏輯，但是我認爲拼多多確實有可能對costco的模式產生一定的影響。

我們拆解拼多多的模式有幾個關鍵詞：

• 第1個是低價，costco說自己的價格低，拼多多是比他無底線的低。
• 第2個是豐富性，拼多多畢竟是個電商平臺，它的SKU的豐富性不是任何一個線下零售商可以比的。而豐富性這一點，對於中國這樣一個人口和地理空間如此龐大的市場是非常重要的，怎麼強調都不爲過。
• 第3點是製造業的迭代，拼多多的模式實際上是給很多中低端的常規產能，特別是閒置產能的一個出口。我曾經看到過在拼多多上，如果你想搜索男士皮帶的話，會看到5塊9，貌似很像鱷魚的一款皮帶，而且他還特別會註明“學生專用”。這種東西肯定是某種貼牌的結果，可以稱之爲是低端產能。

值得注意的是，現在有了這樣一個生態平臺，包括它的流量的基礎，而且拼多多也在做一些品牌，還有一些工廠的扶植計劃，拼多多是希望這些製造商能夠和他一起成長，將來聯合在一起，會不會產生更加大的顛覆性的力量？我覺得這一點是很難說的。

第二部分分享總結一下核心想表達的意思是：

所謂的消費升級其實還是從兩個維度來看，如果是更加聚焦於這種功能和性價比的升級，只要你能夠讓消費者覺得更實惠，拿到了實惠，這種模式是有前途的。如果您想聚焦偏所謂審美和體驗感的升級，首先要看您的客羣是不是年輕人，而且客羣裏面是不是能夠找到足夠多的用戶？如果不是這樣的話，那麼您的方向有可能是個僞需求。

關於2020年

01

第1，我想談比較熱的生鮮，包括呆蘿蔔的事情，不可否認，呆蘿蔔這件事會對生鮮行業後來的融資帶來一些影響，這是其一。其二是呆蘿蔔的模式我認爲是有問題的。此前我在我供職的虎嗅網也寫過文章分析，大家可以看一下。

今天我想再多談一點，我覺得呆蘿蔔在整個的發展思路上，與生鮮行業的趨勢出現了背離，生鮮行業已經意識到供應鏈越來越重要，甚至很多人都已經開始在去研究一些大單品的供應鏈。比如說水果裏面的車釐子、草莓，包括著名的褚橙，但是我們從呆蘿蔔上沒有看到在這方面下太多的功夫兒，看到更多的是把生鮮當做一個流量的入口。

生鮮當然是非常好的流量入口，但是，是否在現階段的時候流量變現是一個最着急的事情。除此之外，我們還看到一些所謂房地產的思維，或者一些所謂經營的變性思維。我從來不否認零售業和房地產業經營是兄弟行業，但是，兄弟什麼時候介入？這個是考驗企業家的耐心的。

雖然在創業公司這一層，生鮮行業出現了一些問題，包括武漢的吉及鮮，但到目前爲止，能夠明顯感覺到巨頭在進場，前置倉裏已經有了沃爾瑪、山姆和永輝，自提模式有了蘇寧和美團，最近還傳言一家名叫菜划算的公司背後是阿里。

巨頭對於生鮮賽道還是看好的，2020年的競爭仍舊會非常激烈。

這裏特別說一下吉及鮮的事情，很多人因爲吉及鮮談到對前置倉的看法，因爲前置倉一直是業內非常有爭議的一個模式，我個人的看法：我是一直堅持支持前置倉的，核心的原因是雖然它的成本模型現在還不是最優，但是他確實有用戶基礎。

這個用戶需求，第一是不是僞需求，第二這個需求是不是靠補貼製造和拉動起來的？什麼叫補貼製造的需求？

舉個例子是美團和攜程的區別，美團外賣因爲很方便，所以很多人當他偷懶不想喫飯的時候，會因爲有了美團，他會晚上點飯，但是攜程大家用起來也是很方便的。請問你會因爲攜程方便，特意多買一張機票說我今天去一趟上海，一般不會。

我的看法是前置倉確實讓很多人從不做飯，開始重新回到廚房做飯了，這個需求確確實實不是補貼造成的，而是說之前大家有這個需求，只是沒有條件來實現它。

而且前置倉的使用者現在看起來也不僅僅是年輕人——

上海有一位投資人，他以前自己不是很看好前置倉，後來改變了，是因爲他的母親居然都開始用前置倉了。老人家身體不錯，以前每天都去菜市場買菜，鍛鍊身體，但是因爲他們的樓是老式的住宅，沒有電梯，結果有一天隔壁的一位老太太下樓摔倒了，這個老人家也害怕了，於是開始用了上海非常出名的一家前置倉企業的平臺。

如果說當一個市場需求客觀存在，隨着這種科技手段或者是人效評效的提高，它的成本結構能夠解決，現在的這些所謂頭部企業能夠熬到那一天的話，這個模式最終存活下來成一個成熟的，市場上的主流的模式之一，我覺得並非不可能。

02

第2我個人也是比較看好便利店行業。如果經常看我的文章可能會知道我寫過很多便利店方面的分析文章，我有兩個基本的判斷：

第一我們不能根據當下便利店的形態來判斷他的未來，因爲便利店的靈活性是非常強的。你把現在已經門店數達到19,000家的美宜佳的門店和其他的門店列在一起，完全像是兩個業態，有一些大佬說過，說我只要把便利店的餐飲打掉，便利店很快就會不行的。

我想說的是便利店不是直到今天才碰到這樣的挑戰，外賣都火了很多年了，而且成熟的便利店品牌，它背後的體系，它的人才體系也是冰凍三尺非一日之寒。

最近我看到一些數據，便利店在一些城市開業，開業當天的大促經常能夠出現非常大的銷售額，幾十萬都有。這個當然是大促的結果，不代表什麼，但是我想問都會反映的是什麼？

我個人理解背後反映的其實是消費者從認知、心智和品牌，對於外資便利店品牌的追捧，我覺得和麥當勞敢於賣奢侈品是同一個道理，永遠不要忽視消費者對某個品牌的熱愛，這是一種非常強大的力量，這種力量和追星族是一樣的，也許帶有一定的盲目性，但是有的時候這種力量也是決定性的。

現在比較喜歡便利店的主要還是一些年輕人，有時候看朋友圈也能看到文章的作者就是一些小女生，非常小資的講電影院，讓他覺得如何溫暖。

有一次我還看到一篇文章，大意是講“上海只要有便利店，我沒有男朋友也沒有什麼”這樣的文章，我看了都覺得是有點誇張，但是他背後反映的東西，是值得琢磨的年輕人對於自己需求的一種隱性的表達。

生鮮傳奇王衛總講過，說買菜這件事，一個消費者最多的時候可以在16個地方買菜。但是我想從業態來講，可能這個是便利店和超市的不同，便利店有些品牌它是有粉絲的，而且有些人真的是隻去一家便利店。

對於2020年我的基本判斷是：便利店行業在成本方面的承壓是不小的，但是在二線市場可能還能保持一些增長，而且在二三線市場會出現一些併購，對於做PE的朋友可能是機會，這是我的基本看法。

03

第3，對於2020年市場，我還有一個大的方向判斷與各位分享，從2017年新零售元年至今，我們看到市場出現了很多模式創新，這些模式創新有的是思想的啓蒙，有的是實質性的推動。

但不管是什麼，我覺得到了2020年，這種基於模式的創新空間基本結束了。在現在的這種經濟形勢下，做模式創新風險非常之大，而且市場空間也是有限的。走過2019年以後，從資本市場對於風口的追逐，也開始迴歸了理智和冷靜——無論是投資人還是從業者，都意識到現金流很重要，那種靠燒錢來打規模的模式，現在很多人也都在反思，所以在這種情況下，大家在2020年更需要的還是固本溯源，降本增效。

04

第4，2020年值得大家特別去仔細探討的是人力成本的問題，各個業態碰到的問題是不一樣的，但是和業內交流的時候發現，談到人力成本這件事上幾乎大家的困擾是一致的。在這種情況下，如何能夠找到比較好的方式來降低成本，提高效率。需要一些突破。

我今天的分享基本上就到這了。

作者：房煜，虎嗅主筆、著名財經/零售領域資深媒體人；公衆號：鮑躍忠新零售論壇

本文由 @鮑躍忠 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議

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