蝶和HRVP王巍：HR如何操刀一場組織變革？

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2018年4月20日-21日，在儒思主辦的“第二屆中國人力資源實戰領袖峯會”上，蝶和科技（中國） HRVP王巍作了《HR如何推動組織變革》的主題分享。

先跟大家分享幾個數字：

第一個數字，10、20

在過去的20年裏面，我經歷過不下10次重大的組織變化，什麼叫重大的組織變化呢？並不是簡單的咱們裁撤一個部門，或者增加一個業務，而是這個組織會發生很根源性的，待會給大家舉案例的時候，他們要對號入座，但是基本上都是真實的。所以得出的結果是什麼？咱們日常工作當中，在組織裏面，變化是不變的，這一點在哲學上面也講過，但是在實踐當中總結出來，非常深的一個體會。

第二個數字，是50%

如果聽過的可能有印象，我當時講了這個50%就是咱們所有這些變革裏面，大概只有50%達到或者接近最初預期的結果。也就是說一個組織裏面的變革，不論怎麼去努力，它的失敗的可能性都是很高的，所以成敗都是很不容易的這個過程。

在組織的發展，從組織構建的角度到團隊發展的角度，其實OD現在是非常熱的一個主題，有很多很多的模型、理論，包括實踐的這些專家們總結出來的。其實重點這一次的分享，就像咱們論壇的主題還是圍繞實戰跟大家分享分享，最後開個玩笑講，如有雷同，純屬巧合。

變革，組織最大的其實是商業層面的變化。

最近大家都很清楚，美團在發生的變化，餓了麼在發生變化，噹噹在發生變化。這些變化因爲它的商業在發生變化，所以其實從本質上會導致一個組織的變化，這也就是咱們見到最多也是最大規模的，最劇烈的組織變革的來源。每一次組織變革的時候，不知道在座的同志們有沒有上面這幾個企業來的？

如果有的話，可能你們被問到的問題是如何整合？

如何保證咱們的團隊？保證咱們的業務？

如何繼續保持最核心的競爭力？

這個裏面的潛臺詞，股東在關注的問題，大家的領導們在關注的問題，就是我們在做這個併購的時候，我們最想買到的那個東西，最想獲得的那個東西你們不是能夠保留住？是不是能發揮出來？

雖然主題咱們今天在講怎麼樣推動組織變革？但其實剛纔我也已經一定程度上說到了，大家可能要往前想幾個問題，我們爲什麼要變革？就像剛纔舉的例子，我們在經過了美團這樣大的併購，它要被整合到一起。它爲什麼？它要達到什麼目的？我們收購一個公司之後，在組織內部合併一個部門，拆分一個部門，我們到底在變什麼？到底在改變什麼東西？這些東西都是真正推動變革之前大家需要去考慮的。很多時候咱們關注了很多技術性再往下一層的問題，但是從這層問題開始大家覺得有難度。根源其實來自這個。

接下來給大家分享幾個案例，這裏面有一些是做的比較成功的，有一些還在持續消化當時做完的後續影響。

第一個案例

第一個公司，它屬於正向發展的狀態，雖然從小的投資公司轉化爲了一個實業集團，它的主業變化了，主業的變化會帶來很多很多的變化，但是直接從咱們作爲人力的同志們可能很關注的一個團隊規模角度，用三年的時間就發展過千人了。這個在現在的互聯網時代，這個案例發生是在13、14年前，那個時候咱們國內的互聯網企業的發展還不像過去這十年，很多互聯網同志們講你這個不算事，但是作爲在早些年，尤其是傳統組織的發展這個挑戰是非常大的。從另一個角度，原來是一個公司，十幾個人，變成了從法人上面，從管理結構上面變成20多個、30多個集團化的一個組織。這個案例非常帶有典型代表意義，是因爲它是一個成功的快速發展的企業。

回答剛纔的問題，我們爲什麼要變？我們目標是什麼？在過去的時候，如果大家有金融行業經歷的話，應該知道，尤其是PE或者VC類的，其實它主要的是以項目爲基礎的運作。我們原來在轉化爲實業組織之前，控制的資產規模都是過百億的，但是團隊規模是非常非常小的。變化之後是什麼呢？我們出現了大型的組織，我們缺乏這個實業管理方面的經驗。

核心業轉變了之後，從原來做投資，投資看起來體量也能發展很快，轉變爲實業之後，核心業務發展非常非常快。我們要改什麼？我們首先要保證新的組織，尤其在快速發展過程中的組織，能夠很好的匹配業務的發展速度。

組織能力，組織能力是一個比較寬泛的詞，但是在具體案例裏面，我們新的產業裏面組織能力的搭建，能不能保證我們的發展速度？所以我們當時做了一些什麼？當時在考慮什麼？

第一個，在架構設計上面。

大家比較熟悉的不論是金字塔的架構，還是矩陣式的架構，但是這些架構類型單獨一個都適合快速發展企業，所以從金字塔的架構和矩陣式的架構，我們做了一些融合，進而迅速的按照發展的速度有一定提前量的去構建了一個集團性管控的三級架構、四級架構，這個大家聽來不像現在互聯網企業講的很多比較新的這些架構的理論，但其實在發展過程中，大家明白一點，不是哪一個架構一定是最好的，一定是最適合咱們組織的架構是最好的。

第二個，重新定位這些崗位和人才。

因爲我們主業發生變化了，我們在快速發展的過程中，尤其是不斷的有新的子業務。這個不妨跟大家講，轉到實業裏面很核心是從金融轉到房地產，房地產也有很多上下游，我們做了大量上下游的子業務，我們做了快速高頻的崗位評估。通常一個穩定發展它的崗位評估速度大概12-24個月期間，而當時的評估週期大約是6-9個月，這樣我們就能夠對我們需要什麼樣的人有很清晰的概念。

此外，在發展很早的階段我們就意識到了，我們並不是發展到一千人的時候意識到，我們在50個人的時候考慮到，以我們經營的戰略規劃，以我們對於未來的預期，我們人才的儲備在市場上是很難找到的。我們當時是做的交叉的邊緣的行業，這個人才在市場上很難找到，所以我們很早的時候啓動了內部的培養。內部培養的效果短期內體現不出來，但是中長期是非常關鍵的。

總結下來，剛纔已經把一些操作跟大家講了，但是總結下來如何去推動呢？

首先大家要快，一定要快

因爲市場變化非常快，我們發展非常快，這還是十幾年前。當今世界裏面技術的發展帶動所有的產業變化，所以要以非常快的速度不斷的去立，不斷的去破。

第二個也非常非常重要，剛纔我提過文化

因爲發展的太快了，尤其是我們的核心團隊，一個組織裏面的中高層這樣的核心崗位，每一個人有自己的理念，有自己的文化，這個很正常。但是一個組織能不能快速的發展，還能夠步調一致，方向一致，其實文化是一個非常重要的東西。其實在最開始，在於選核心班子的時候，在重新選新的核心班子的時候，新選的候選人文化是我們第一個要求，是不是跟我們是在文化理念方面是匹配的。

最後，務實

雖然我們金融行業是很有錢的我們開玩笑講，我們一個接待客人的杯子都是很誇張的價格，但是我們轉型了以後，我們從這些方面，從組織的設計方面，到我們整個績效激勵所有的體系方面，都非常的務實，腳踏實地的去走。雖然咱們走的很快，但是一定是在地上跑。

第二個案例

第一個案例是一個從小到大，只不過是快速發展的從小到大。第二個案例其實是一個結構性的調整，它是一個併購類的重組，很像咱們前面舉的例子。在6個月的時間內，這個組織他們將裏面的核心業務進行了重新的確定和梳理，相當於組織的核心班子除了股東沒變以外，然後做了一個新的產業出來。

大家以後做HR一定要站在經營的角度去看一個組織。在這個情況下，會出現的問題，舊有的業務，其實我們停掉了，也不能叫停掉了，是從我們集團角度把它剝離出去了。我們的經營現金流，我們的經營收入，以及原來因爲這個經營帶來的包括市場上的品牌影響力，以及到咱們具體大家在做的很直接的，企業品牌對於招聘的影響也是很大的，我們劃出了這個行業，我們把這個行業確立的品牌等於留在了這個項目公司裏面。我們再招聘的時候，介紹我們是誰的時候都會成爲一個問題。

第二個，被併購的團隊要融入進來，我們並不是簡單的說去自己幾個人，股東說你們可以做這個新產業了，而是我們其實併購了一個比較成熟的組織。這個核心班子怎麼樣融入進來？在文化，在管理。

所以我們要解決什麼呢？我們要達到什麼目標是什麼呢？是最短的時間內讓這個組織重新活起來，讓它的活力激發出來，所以在最短的時間內要構建圍繞新業務這個架構，這個架構不簡簡單單是從底下，咱們講崗位、團隊，這個架構其實已經延展到了我們上面董事會的法人管理階段，都在這個過程中。

這個是一個非常重要的點，團隊裏面的核心人才是咱們要最最關注的，如果按照順序上去排，首先被併購公司裏的核心崗位核心人才是排在第一位的，排在第二位的是誰呢？併購公司，也就是我們自己團隊中的核心人才。大家也許還不是很理解。當年的併購，不像美團這樣的併購，阿里這樣的併購，併購方相對於被併購方屬於很強勢的。像我們當時在做的時候，就會出現我們原來的核心團隊也出現了很明顯的不穩定的情況。爲什麼？其實他們也找跟這個組織繼續往前走的契合點。這一點是作爲咱們人力的小夥伴們幫助一個組織構建組織能力的任務。大家一定要想，我不光要新引入的這些人要管，我現在的團隊，現在的組織核心能力也要管。所以針對核心人才的保留是這個過程中一個很重要的事情，這個是這個案例裏面要解決的一個很重要的問題。做了什麼？

第一條，不知道大家能不能理解？從組織戰略目標出發，定義組織的核心能力。

第二條，圍繞核心能力構建組織架構和明確人才訴求。

第三條，全模塊的人力體系的重建。

中長期激勵，千萬不要小瞧這中長期激勵，咱們短期雖然從激勵的效果上來講，中長期激勵對於核心團隊比較好，但是中長期激勵其實是企業核心凝聚力的一個重要組成部分。具體到咱們最重要的崗位，都會關注這個東西，因爲他會看到的是將來要不要成爲這個組織裏面最核心的骨幹人才？我其實在看你是怎麼樣對待我現在組織裏面的核心骨幹人才的，所以他們雖然不在這個範圍裏面，像怎麼做了很多股權激勵，給很多組織幫他們做股權激勵，雖然咱們針對的都是骨幹人才，但是咱們一定要定義好骨幹人才，讓所有人明白自己跟着組織往前走，他會得到組織的認可，這是很深入淺出的一個事情。

怎麼推動它？

第一個戰略

在這個案例裏面，HR佔據了一個很好的優勢，這個案例是我們當時自己的組織，我做的。有個優勢，就是我當時分管戰略，是一個非常好的先機。組織到底在怎麼發展？我不僅僅是知道，我可以去影響，那麼這樣的話，所有在企業，在人力具體專業性的工作上面，我可能提前半年甚至一年的時間我就知道這個局怎麼進行準備，我需要怎麼樣進行人才的儲備，我需要怎麼樣考慮我激勵機制的構建，我原則怎麼去做。而在剛纔講到核心能力的構建上，在一年之前我知道組織可能會選擇這個行業的時候，我就可以指導人力團隊去研究這個行業，把這個行業它的商業模式，你們要了解，你們不一定成爲專家，但是你一定要了解，你們基於這個價值鏈的分析，咱們一起判斷這個價值鏈的核心能力在哪，我們在市場上如何找這些核心能力，咱們做工作的時候儘量的往前走一點，有一些預判性。

第二個核心能力

基於我們新的產業，基於我們的商業模式，我們重新定義了到底我們的核心能力是什麼？也就是，我們來源於我們的核心競爭力，企業的核心競爭力要在什麼方面打造？圍繞着它倒推我們到底需要什麼樣的核心能力？一個很簡單的邏輯，大家眼前看到的問題去往回想，爲什麼？爲什麼？想到底來源於企業的核心競爭力，企業的核心競爭力來源於企業的經營戰略，來源於企業的競爭策略。

第三個學習

咱們作爲組織的構建者，不論是阿里的政委，還是咱們在其他的行業，或者企業裏面，咱們人力的小夥伴們如果不學習，或者學習能力弱，其實會成爲大家推動工作的一個短板。我們在做變革的過程中，強制性的要求所有的人，高管在內，必須得經常學習，我們提供很多資源，包括請行業專家走進來講，還是走出去學，做了很多努力。

包括做了這件事情，知識管理。我們當時有一個很好的資源，可能不是在座的各位或者說大多數企業有的，我們整個IT後臺是我們自己構建的，我們不是一個科技企業，但是當時的投資人股東是非常非常重視信息化工作的，所以我們花了一個天文數字做了自己一個後臺系統，我們辦公系統，我們的檔案系統，我們的知識管理系統。知識管理系統其實很大程度上解決了一個知識傳承的問題，就像今天跟大家分享的東西，如果這個材料沒有我講大家看到了，我相信大家也能夠去思考，理解這個東西。當然我講效果更好一點，但是能不能把這個東西留下來？怎麼把這個東西用好？這個是一個很重要的一個知識能力傳承一個問題。咱們鐵打的營盤流水的兵，人是不斷變的，但是怎麼保留它？是很重要的事情。

爲什麼要變？很簡單。

第一，原來乾的事還不錯，現在要幹新的事了，那麼新的這件事跟老的這件事之間怎麼配合？是怎麼樣的一個關係？從組織的角度來講，我的組織怎麼構建？因爲我的商業價值實現的模式都不同，我的組織管理團隊，我給大家舉一個最簡單的例子。剛纔這個裏頭，好比說房地產和互聯網，大家問一個很簡單的專業問題，績效激勵機制一樣嗎？績效激勵機制如果不一樣？之前大家所需要的數據來源，數據評估方式不一樣，人才評估是不一樣，人才發展方式不一樣。如果是一個公司去做，這件事怎麼做呢？所以這一次它其實是要對於組織方面做很多改變和衝擊。

第二個單體的成熟組織和集團化多元化的組織，它實際上在組織方面有很大的不一樣。舉一個簡單的例子，剛纔我講到了，拿我自己舉例子吧，在這樣的組織裏面，如果是一個單體公司，所有下面的這個不論是二級部門還是三級部門的人力夥伴只需要執行就OK了，而且考察他的最主要的就是執行到位，但是如果多元化的企業呢？當我們有四個完全不一樣的主業，如同桌子有四條腿支撐一個桌子面的時候，你要要求每個桌子面的人力資源的策略都是一樣的，戰略都是一樣的。所以要去構建的人力的團隊，我都要在每一個桌子腿裏面，每一個二級產業平臺裏面，去構建一個相當強大的人力資源團隊。我要把除了集團的班子它們不能管以外，其他所有的事情儘量都要下沉下去，都要放在他們身上。也就是說，每一個二級集團人力的一把手，他必須本身就具備一個人力一把手的水平。這個在原來也是不存在的。

要解決什麼問題？這個解決的問題呢？更多的其實是站在了商業運營的角度，我怎麼樣去建立一個能夠去平衡傳統產業和新產業現有團隊和新產業團隊？大家如果回顧那個案例的時候，也會有新團隊的問題，但這個團隊會以新團隊爲主，這兩個案例，其實老產業和新產業是並重的，這個時候就要求咱們從組織到整個機制建設的負責人，要去考慮如何平衡，這個問題是一個很有意思的問題。

下一個，咱們人力團隊在解決什麼？本質上就是在服務企業的戰略，解決企業經營所需要的問題。在這兩個案例裏面，新的產業團隊怎麼能夠以最快的方式建立起來，讓他們發揮作用？說的很好聽一點，高大上一點，給企業創造價值，實現自身的成長。說的直白一點，新產業的同志們你們來了怎麼能最快開始掙錢？或者說最快的讓企業看到賺錢哪怕不是今天，但是明天、後天它會發生，所以要給新團隊提供大量的支持。

又回到很現實很具體的問題上，解決什麼？我們在做組織變革的時候，要考慮管控。尤其是這樣成熟的，跟大家分享的這一點很重要，主業成熟的傳統企業，在進行多元化這種情況下，包括老的管理習慣，它體現在規章制度，哪怕上下班考勤的時間，崗位評估的辦法，其實是一系列的，這些東西是適合，或者說建立在原來的情況下。那麼新的這個產業怎麼做？你試着說服一下，大家可以回去試一下，說服一下自己的領導，原來已經用了3年的一個東西，不是改，而是變。我不是在上面去做一個5%的完善，我可能推翻50%，然後再接進一塊50%的新東西來，你們可以嘗試一下。唯一的區別，在這個案例裏面就是不得不變，結果可能50、50的情況。不過，這個變化的過程一定是小步快跑，不是一次變成那樣的。

再有一個，從下而上集團化。大多數的員工同志們對於組織要變成集團了這件事，其實是沒有概念的，而人性裏面對於自己不清晰的事情本身是恐懼的，是牴觸的，這個不僅僅在組織變革當中，大家以後可以在其他方面都可以體會一下這個事。怎麼樣從下而上推這個集團化呢？要做很多看起來很簡單，甚至有些LOW的動作，但是它是很有效的。例如從我們開始確定了要進行集團化之後，我們所有的發文不再是老闆籤個字，或者OA一發了，我們對發文系統重新進了編號，在發文編號的第一部分出現了集團的發文編號。大家看到每一次通知的時候開始意識到，原來開始有集團在發文了，大家先知道有了，潛移默化跟大家說有了。

快速總結一下，快速發展的企業，併購、重組，A喫掉了B，A弱化了，或A變成了要A+B+C+D，或本來是一個A拆分成了一個B一個C。這裏面比較有意思的是事實的多級管控，核心能力的定義，軟素質的重要性，管理架構。還有一定要知道管理架構跟組織架構是兩個概念，一個企業有至少五個維度的架構，這個今天就不展開了。然後務實，認清實打實的，是什麼樣就是什麼樣，有機會一定儘量往戰略轉型層面去靠。玻璃牆是有意思的一個工具，大家可以嘗試哪怕一個組織裏面不同的部門之間都可以去做。

目標和原則，這個是大家可能會比較熟悉了，企業生命週期，大家想想組織在不斷髮生變化的時候，只要是健康的組織，它都會走，它會有一個變化期，所以咱們剛纔的幾個案例，實際上快速發展的時候，進行了一個主頁變化的時候，多元化的時候，當出現有潛在風險，爲了滿足資本市場需求，大家放到這張圖裏會明白我的組織發生事情原來是這樣的。

所以每個組織變革之前，他們要擔心，把這些問題想明白了都很好。方向是不是明確？路徑是否有規劃？我們做變革是不是有足夠的資源？錢？團隊？外部市場給的機會？包括大家不要小瞧核心團隊的身體健康情況。最後是運氣足夠好，這個雖然不受大家控制，但是這個要想。