所謂執行力，就是部門和個人理解、貫徹、落實、執行公司決策和工作任務的能力。它是企業競爭力的核心，是戰略落地、獲得效益的關鍵。在中國，華爲是執行力創造商業王國的一個典範，甚至有人這樣形容任正非的成功：偏執狂+執行力!

任正非說過一句話：“沒有執行力，一切都是空談”！企業的成功，與其說是取決於決策，不如說是取決於執行。戰略再正確，方案再完美，計劃再細緻，沒有人去認真執行的話，其價值爲0。那麼應該如何打造團隊執行力呢？

一，領導帶頭。美國著名管理學大師，《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬.柯維說：“要領導好別人，首先要領導好自己”。一個執行力強大的狼性團隊，離不開頭狼。頭狼是狼羣的核心所在。在狼羣遇到困境時，它必須挺身而出，用自己鋒利的牙齒將敵人撲倒，率領狼羣逃出生天。

二，待遇給力。華爲是典型的“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。任正非堅信：高工資是第一推動力。《華爲基本法》中有這樣一句話，“華爲公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平”。兔子急了都會咬人，同理，錢給到位了，羊也會變成狼。

三，目標明確。執行力有三大驅動力：目標、利益、危機。有目標纔有願望，有利益纔有動力，有危機纔有壓力；員工爲什麼缺乏執行力？不知道到哪裏去—沒有方向；不知道要達到什麼結果—沒有目標。生活沒有目標，就是混喫等死，工作沒有目標，必然得過且過。所以，目標指向性一定要明確。

四，責任清楚。如果不想做，肯定做不好。“想做”來源於責任。無論這責任是主動的責任感還是被動的責任心。執行力差有很多原因，但深層次原因都是缺乏責任。提高執行力需要多種措施，但每項措施能夠執行到位，核心就是落實責任。責任清楚了，扯皮就少了，理由就沒了。

五，制度嚴肅。制度是什麼？是火爐。別摸，一摸就被燙。“強制性”是制度鮮明的屬性，但同時也表明了企業的價值取向，蘊含豐富的教育意義。如果企業內部約束機制不健全，員工干與不幹、幹好與幹壞一個樣，必然導致執行力低下。因此，必須建立相應的獎懲制度。

六，溝通到位。有好的理解力，纔會有好的執行力。下屬對上級的目的或期望不清楚，也不敢問，執行就會南轅北轍。要想使團隊具備強大的執行力，溝通至關重要。通暢溝通讓執行更加迅速，也能增強團隊凝聚力，有效節省時間成本。溝通需要做到“兩個講清”：一，結果講清（目標）。二，後果講清（責任）。

七，方法可行。一件事，一天干完，叫執行；一個小時幹完，叫執行力。而執行的高效率來自於好方法。執行層的任務是執行，管理者應該告訴其提高效率的好方法。可以是業務指導，也可以是內部或外部培訓。對於執行層來說，傳授工具和方法遠比思想改造更重要。因爲，解決問題更多是靠方法而非洗腦。

八，流程合理。流程是什麼？事物進行的次序或順序的佈置和安排。很多企業，流程存在兩個典型問題：一，沒流程。大家不知道該找誰。二，流程太複雜。屁大的小事搞得八個人審批。流程不合理，員工的執行熱情就會受到影響，激情一點點被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

九：激勵靈活。激勵有很多種，既有獎勵類正激勵，也有懲戒類負激勵。作爲一個領導要靈活掌握。古代作戰時，如果城池久攻不下，將軍一聲令下：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。項目關鍵時刻，領導說一句：“辛苦點，一會我請客”，員工立即就像打了雞血。

固定薪酬是企業最大的痛：

1、對【員工】而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；

2、對【老闆】而言，固定加薪員工纔有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；

3、固定【高薪養懶】，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；

4、安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下【無勇士】；

5、【破除剛性薪酬】是做大蛋糕製造共贏的起點。

特別推薦KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

KSF是什麼？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接爲企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數據

過去一年裏，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作爲參考

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

舉個案例，某生產經理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

生產經理KSF薪酬模式

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，爲自己加薪。

第二種模式：合夥人激勵法——適合核心人才

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作爲約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。

員工出錢了，纔會把心投進去，出力了纔會創造企業想要的結果。

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

1、合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；

2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。

3、合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

第三種模式：精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再爲錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分的核心價值：

用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體員工普遍認同，不反感，容易落地將欣賞、快樂、激勵、福利融爲一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽

總結：

老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親爲，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。

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