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　　華爲發展史上，有過兩次“血洗”事件。一是1996年，市場部大辭職重新競爭上崗；二是2008年，5100多名老員工“自願辭職”，華爲也“自願”爲此掏出10億補償金。

　　三十年河東，三十年河西。1987年誕生的華爲，已經到了任正非所說的“大限之年”。

　　三十年間，華爲用前半程積累，在後半程綻放，通過手機這個媒介進入人們的生活，並獲得了它在民間可能得到的最高讚譽——

　　華爲已經成爲一個符號，它幾乎是唯一可以在實力與情懷層面與蘋果抗衡的中國公司。

　　——當蘋果在大洋彼岸舉行新品發佈會時，網友們在呼喚華爲；當蘋果昨天首日銷量慘淡時，網友們仍然在呼喚華爲。

　　而在社會效益層面和經濟效益層面，幾個數字可以簡單概括這家未上市民企的成績：

　　作爲世界第一大電信設備服務商，服務全球1/3以上人口；2016年營收5000多億，超過BAT總和，居中國民營企業500強榜首。

　　然而，這家傳奇企業的掌舵者任正非，卻總是把它跟“死亡”兩個字聯繫在一起。

　　華爲的冬天

　　任正非“怕死”。

　　他有很多關於“華爲危亡”的論調。

　　“三十年河東，三十年河西，華爲大限快到了”。最近的一次是去年8月，在華爲內部戰略預備隊建設彙報講話時。

　　年過70的任正非擔心人才斷層。

　　他說，想不死就得新生。華爲需要全方位的改革，需要新鮮的血液，否則就要垮臺。

　　此前不久的全國科技創新大會上，任正非也流露出憂慮，聲稱：“華爲已前進在迷航中。”

　　這次他的憂慮是技術更新。

　　“隨着逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華爲已感到前途茫茫、找不到方向。”

　　諸如此類，還有很多。

　　“華爲必死無疑。”2011年，任正非跟稻盛和夫見面時說，日本沒有及時跟上變化的世界，他認爲華爲同樣如此。

　　這些年，任正非一直通過內部講話和文章這種革命式的動員，表達對華爲未來的擔憂，提醒所有人前方的危險，提出自救的辦法。

　　《華爲的冬天》是最有名的一篇。

　　2000年，互聯網泡沫破裂，華爲內刊發表任正非的《華爲的冬天》，隨後在業界廣爲流傳，“冬天”成爲行業蕭條的代名詞。

　　“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

　　“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感……我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”

　　當年放棄小靈通的失誤，則讓任正非精神抑鬱，痛苦了8-10年。

　　“我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損害我們爭奪戰略高地的資源？內心是恐懼的。”任正非說。

　　時刻處於焦慮和恐懼之中的人，往往脾氣都不好。

　　與任正非共事過的李玉琢在一篇文章裏說：“任正非脾氣很壞，是我見過的最爲暴躁的人。”

　　有一次，一位中央領導要到華爲視察，前一天晚上，任正非拿到幾個副總裁準備的稿子，看了幾眼就啪一下扔到地上：“你們都寫了些什麼玩意！”接着脫掉鞋，光着腳在地上走來走去，足足罵了半個小時。

　　而對於曾經的愛將李一男，一旦做錯事，任正非也是說罵就罵，說踹就踹。

　　任正非批評起人來，更是不留情面。

　　一次高層會上，任正非指着常務副總裁鄭寶用說：“你一個人能頂10000個人。”接着對另一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個。”

　　還有一次，他對財務總監說：“你最近進步很大，從很差進步到比較差了。”

　　很多人認爲任正非過於緊張、杞人憂天，但當華爲真正迎來“冬天”，那些爲了消除危機感所做的持續不斷的努力，最終被證明是必要的。

　　2003年，《華爲的冬天》發佈後不久，華爲就迎來了最冷的一個冬天：

　　在外身陷與思科知識產權官司的泥潭，於內又面臨IT泡沫下增長減速、內部股權矛盾激化，內憂外患一大堆。

　　也正是那一年，華爲手機業務部正式成立了。

　　活下去

　　怕死的人，最大的目標就是活下去。

　　怎麼活下去？

　　任正非知道，擁有市場份額纔是根本，否則就會失去一切。

　　爲了活下去，任正非將很多事做到極致甚至極端，生怕掉隊。

　　第一是技術。

　　從華爲走上自主研發之路開始，市場的選擇就讓任正非看清了“沒有研發，就沒有銷售”的行業法則。

　　90年代初，華爲剛剛建立自己的研發團隊，即使面臨發不出工資的窘境，研發經費還是大筆往裏砸。

　　“我們保證按照銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例。”1998年頒佈的“華爲憲法”——《華爲基本法》，將科研在華爲的至高地位制度化。

　　有數據統計，國內企業科研經費投入的平均水平在1%以下，華爲是其10倍以上。

　　“目前累計研發投入3100億元，未來每年將保持200億美金的投入。”這是華爲2017全球分析師大會上，輪值CEO徐直軍給出的數字。

　　3100億，這相當於阿里2016年營收的2倍；200億美元，這佔到華爲2016年營收的25%。

　　這幾年，“焦慮”的華爲以每天10個的速度出產專利。任正非甚至把華爲研發總部命名爲“2012實驗室”，取電影《2012》世界末日之意以警醒衆人。

　　如果核心技術是“活下去”的根基，“艱苦奮鬥”這個聽上去很虛的詞則是華爲“活下去”的能量來源。

　　早期的華爲信奉“狼性”。

　　從成立時幾人小作坊，到90年代初面對“七國八制”“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華爲），沒有一點狼性恐怕難以殺出一條血路。

　　據說那時候華爲新員工報到之後，要去總務室領一條毛巾被、一張牀墊當家當。一是用於午休，主要是晚上加班，可直接在上面將就一晚。這在華爲內部被稱爲“牀墊文化”。

　　任正非自己的說法是“煉獄”。

　　“華爲20年的煉獄，只有我們自己和家人才能體會。每週工作40個小時，怎麼可能會在很短的時間，完成產業轉換和產業升級呢？”

　　任正非每天的工作時間是16個小時。

　　其間，華爲屢獲至高榮耀，多次絕處逢生，都離不開這種戰鬥狀態的保持。

　　但是，長期高強度工作壓力引發的員工輕生、高管出走，也讓任正非重新審視這種文化。

　　隨着華爲成爲“世界的華爲”，任正非加速從西方管理學、科學、哲學中汲取養分，在華爲建立更柔性的商業文化和管理機制。

　　然而，無論在任何時候，任正非都將艱苦奮鬥作爲對抗危機的思想武器。

　　2001年任正非訪問日本，希望找到日本經濟10年寒冬之後還能“活下來”的密碼，引以爲用。

　　他找到了。回國後，任正非即以日本民歌《北國之春》爲題，在華爲呼喚創業時期的艱苦奮鬥和犧牲精神。

　　“華爲經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

　　當前，最困擾任正非，也是關乎華爲能否“活下去”的關鍵，是交接班問題。

　　早在1998年《華爲的紅旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的關鍵：

　　“我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認（我們的）核心價值觀。”

　　2012年的《一江春水向東流》，被認爲是任正非爲輪值CEO制度鳴鑼開道。

　　輪值CEO制度是“通過制度力量來削減個人影響力”，爲公司交接班做準備。

　　彼時已近古稀之年的任正非似乎已經感覺到了力不從心。

　　早前的一些決策失誤，規模急劇擴張和走向國際市場中的不確定性，絕對權威導致的下一代領導力不足……都讓他陷入加倍的焦慮中。

　　去年坊間還曾流傳，任正非有意將獨子任平引入華爲核心管理層，並讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。

　　現在，繼輪值CEO制度之後，文章開頭的“戰略預備隊計劃”的橫空出世等等都表明，任正非正加速安排未來與傳承。他說，“我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。”

　　永葆生命之矢

　　筆者一直在尋找任正非總是把華爲與“死亡”聯繫在一起的答案。個人經歷、行業特徵甚至憂患意識，似乎都不足以解釋問題的根源。

　　直到有一天，看到一個故事。

　　多年前，任正非在與中國人民大學商學院教授黃衛偉（華爲首席管理科學家）交流管理話題時，黃衛偉把熱力學第二定律發給了他。

　　這個物理學定律說的是什麼？

　　著名物理學家薛定諤對此的描述是：當一個獨立的系統置於一個均勻的環境中，所有的運動都會漸漸停頓下來，因此，整個系統最終會退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質。

　　這就是物理學上“熵”的概念。簡單來說，世界上一切事物從井然有序走向混亂無序、最終滅亡的過程，叫做“熵增”。

　　任正非發現，企業的發展與之有着相同的規律。從此，任正非在考慮企業管理時，都把“熵”作爲一個重要視角。

　　這纔是任正非總是提出死亡論調的根源——不只是憂患意識那麼簡單，還有對企業管理哲學上的思考。

　　雖然，在被問及華爲“成功的祕密是什麼”時，任正非的答案是：華爲沒有祕密，任何人都可以學。

　　面對“熵增”，任正非早已找到了應對之法。

　　薛定諤把它稱爲負熵，也就是生命活力，它讓世界變得繁榮有序。到任正非這裏就是，企業要保持發展動力，要依靠人的生命活力。

　　“爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”這是 《華爲基本法》第一條的規定。

　　爲什麼？

　　因爲只有這樣，才能“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”

　　華爲“2012實驗室”思想研究院丁偉說，任正非正是通過洞察人性、激發出華爲人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

　　所以我們看到，每一次任正非在看似悲觀地提出華爲危亡的論調時，都會在後面給出解決方案——永葆生命之矢永遠是要義所在。

　　華爲傳奇性的全員持股制度，就是這一理論的最重要實踐。

　　任正非個人只持有華爲1.07%股份，另一個股東是華爲工會，代表6萬多名員工持有剩下的98.93%，並享受相應的利潤分紅。

　　然而，激發活力的手段不只有溫情的獎勵，還有殘酷的淘汰。

　　華爲發展史上，有過兩次“血洗”事件。

　　一是1996年，市場部大辭職重新競爭上崗；二是2008年，5100多名老員工“自願辭職”，華爲也“自願”爲此掏出10億補償金。

　　這兩次“保持生命活力”的實踐，造成的社會反響截然不同——前者被認爲極具改革魄力，而後者卻給華爲招致諸多非議。

　　無論外界如何評價，任正非都堅信：“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”

　　來源：華商韜略