【致敬40年】原長虹總經理：在長虹30多年，我眼中真實的倪潤峯

　　島君說

　　2018是國家改革開放40週年，這四十年在路上，艱難困苦、玉汝於成。作爲這個偉大時代的親歷者、見證者和實踐者，原長虹總經理、黨委書記、副董事長兼美菱電器董事長、華意壓縮董事長，現任川投集團黨委副書記、副董事長、總經理、正和島島鄰劉體斌經歷的許許多多的人和事，至今仍讓他記憶猶新、深受感動。尤其是最近以來，這段感情猶潮水放縱、奔流得愈發強烈，每一天都縈繞在他的腦海，逐漸有了將之流淌筆尖與大家分享的衝動。

　　劉體斌本人曾在長虹公司工作30多年，進入領導班子較早，得以有幸與時任企業掌門人倪潤峯共事，當年近距離的言傳身教和學習感悟至今令他受益匪淺。而作爲劉體斌的老領導和業務導師，倪老在那個時代的一系列改革實踐及取得的突出成就廣爲人知。

　　在今年這個特殊的年份，劉體斌深感很有必要以文字的方式來表達對倪老崇高的敬意，並以此作爲一個時代的紀念，啓迪今人、昭示後人。

　　作者：劉體斌

　　圖片：視覺中國

　　來源：正和島（ID：zhenghedao）

　　今年是改革開放40週年。

　　40年來，中國創造了令世界驚歎的奇蹟。

　　40年來，國有企業攻堅破難、脫胎換骨，成爲中國經濟崛起的脊樑。

　　40年來，時勢造英雄、英雄推時勢。一批 “改革闖將”、“時代先鋒”羣星閃耀，書寫了國企改革、發展、創新、開放的壯麗詩篇。

　　在我眼中，長虹原總經理倪潤峯同志就是羣星中最耀眼的一顆。作爲中國改革開放的傑出代表，他爲企業、行業乃至社會、國家所做出的巨大貢獻，至今令人難以忘懷。

　　倪潤峯

　　敬佩其解放思想、

　　敢爲天下先的勇氣與擔當

　　1978年12月13日，在中共中央工作會議閉幕式上，鄧小平同志有一個講話，題目是《解放思想，實事求是，團結一致向前看》。這個講話實際上成爲隨即召開的十一屆三中全會的主題報告。在講話中，小平同志呼籲：幹革命、搞建設，都要有一批勇於思考、勇於探索、勇於創新的“闖將”。

　　改革開放40年以來，每一次重大的改革突破，都是以打破思想禁錮、解放思想爲先導的，與此同時也都湧現了一大批改革闖將。

　　1978年以後，如果說當年小崗村那18戶農民拉開了轟轟烈烈的 “大包乾”農村改革序幕，那麼，其後的國有企業改革發展，同樣呼喚着時代的“探路者”。改革大潮洪波湧起，“春江水暖鴨先知”，作爲企業的領導者，誰率先解放思想、打破桎梏，就決定了企業不同的前途命運。

　　我大學畢業到長虹報到是1984年，正值國家農村改革大獲成功，逐漸轉入以搞活國有企業爲主線的城市改革。1985年，我們迎來了新廠長倪潤峯走馬上任。那時大部分的國企負責人腦子裏還有比較濃厚的“官本位”思想。而作爲當時電子工業部屬企業中最年輕的廠長，作爲改革伊始第一批廠長負責制中的一員，倪潤峯一上任自身定位就顯得與衆不同。他是想帶着職工大幹一番的，壓根就沒想要在這個廠長位置上四平八穩地“混”。

　　“廠長就是給職工找活幹，給企業找效益的”，“不唯書、不唯上、只唯實，”這是當時大會小會上我們熟悉的倪總口頭禪。在“個人官帽仕途”與“企業發展前途”之間，在“循規蹈矩”與“創新突破”之間，倪潤峯毫不猶豫地選擇了後者。其後他在帶領長虹改革發展的道路上一次次打破陳規逾越“雷池”，成爲了一員“敢爲天下先”的國企改革發展“闖將”。

　　倪潤峯80年代的改革闖關“敢爲天下先”最經典的案例，就是1989年引發行業內外第一次“長虹現象”大討論的緣由：“不讓你漲價你漲價，不讓你降價你降價！”

　　1988年，中央放開價格管制，取消物價雙軌制。而此時，之前對耐用消費品市場流通環節嚴格管制的文件卻還餘威尚存。但倪潤峯卻敏銳地意識到了突圍之路。他順風而行，在其它國內彩電廠家還沒有反應過來的時候率先出手，以高於國家牌價，低於黑市的價格大量提供給工商銀行彩電作爲有獎儲蓄獎品，爲長虹起步階段積累了第一筆寶貴的資金。

　　到了1989年，爲抑制市場過熱的搶購風，國家針對彩電行業的調控政策出臺，每臺彩電徵收600元特別消費稅。消費者一時開始觀望，原本火熱的彩電市場一下子降溫陷入疲軟。消費持續低迷讓無數彩電企業備感壓力。眼看工廠賬上的流動資金只剩下了1000多元，倪潤峯在當年斷然做出了一項驚世決定：在全國範圍降價，每臺讓利350元，同時保證國家的稅收一分不減。這是中國家電業有史以來的第一次降價。

　　降價的消息傳出，國內同行一片譁然。他們紛紛向國家有關部門告狀，稱長虹嚴重違反國家物價政策，強烈要求上級主管部門給予嚴厲制裁，一時間山雨欲來風滿樓。

　　在最困難的時期，甚至有人提醒：“老倪，小心蹲班房喲”！倪潤峯卻不爲所動，反倒是親臨市場一線督戰，要求銷售部門加快執行。不久之後，國家出臺了關於取消彩電特別消費稅的決策。原來忙着奔走告狀的同行廠家這才如夢初醒。當他們開始發力銷售時，長虹的20萬臺庫存彩電已經銷售一空。

　　“世上本沒有路，走的人多了也便成了路”。現在的人們可能已經很難理解，當年彩電企業自主定價銷售居然會冒牢獄之災。作爲國內同行中“第一個喫螃蟹”的人，倪潤峯決策前後面臨的壓力外人難以想見。沒有將個人得失置之度外的勇氣，沒有爲了企業生存破釜沉舟的擔當，沒有爲了企業發展義無反顧的決心，做出這樣的決策何其難也。

　　隨着國家改革開放的進程，多年後回顧這一幕，已是恍如隔世。某種意義上講，倪潤峯當年的一系列改革發展“闖關”之舉，既契合了那個時代，又在一定程度上超越了那個時代。

　　正如今天習近平總書記講的那樣，歷史從不等待一切猶豫者、觀望者、懈怠者、軟弱者。只有與歷史同步伐、與時代共命運的人，才能贏得光明的未來。

　　敬佩其雖地處偏遠，

　　卻胸懷世界的格局與謀略

　　多年產業界的經歷，我最深的體會之一，就是一個企業領導人的格局和視野決定了企業未來之路的寬度和長度。在倪潤峯同志領導下工作期間，近距離的耳濡目染，我深感倪總的大格局、大視野、大胸懷對企業發展格局的巨大影響。

　　長虹地處偏居西部的四川綿陽，民間素有“少不入川、老不出蜀”的說法。倪潤峯對於川人傳統的偏居一隅自得其樂的“小富即安”思想深有體會。他上任之初，就咬牙頂住重重壓力，力排衆議堅持搶在國家相關政策關門前夜，從日本松下引進了最新一代彩電生產線。這是當時國家批准引進的最後一條彩電生產線，也是同時期引進的國內同行業中自動化程度最高、單班生產規模最大的一條生產線。

　　正是倪潤峯的遠見卓識，讓長虹由此一躍從國內同行業中名不見經傳的“小兄弟”跨入了第一集團軍，爲成就中國日後的彩電大王奠定了基礎。

　　倪潤峯在企業內部對於什麼是“管理”有一項教科書上找不到的定義：“管理是管理者思維的管理，管理是管理者境界的管理，管理是管理者不斷給自己樹立更高目標的管理”。他特別重視對黨和國家政策、國內外行業動態、技術潮流等信息的收集和研究，並善於從中國傳統文化中汲取企業經營之道，經常從《三國演義》、《紅樓夢》等古典名著的故事中悟出經營之道。

　　“大處着眼、小處着手”，“眼望着更高的目標，但要先幹好手中的事”。他在企業組織開大會，往往是從縱論天下政經大勢開頭，最後落腳到企業當前和下一步該怎麼做，幹部該怎麼做，職工該怎麼做：

　　“獨生子女戰略”。在企業發展初級階段，實力有限。這時，“揸開五指不如攥緊拳頭”，集中資源聚焦彩電主導產業，做強做大之後“再生老二、老三”。

　　“根據地戰略”。從80年代中期到20世紀末，穩紮穩打，一步一個腳印。“先當蜀王，再佔西南、輻射全國、走向世界”。企業的全球佈局路線圖有了清晰的規劃。

　　“員工能進能出、幹部能上能下、收入能高能低”。嚴格的科學管理代替了人情管理，員工的“鐵飯碗”變成了“瓷飯碗”，個人收入與績效、與市場掛鉤。80年代末開始的企業“三項制度”改革、經營機制轉換，在當時的內陸地區國企，可謂石破天驚。

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　　一系列獨到的思想和觀點、極具戰略眼光的決策佈局，配以倪潤峯本人深入淺出富有感染力的語言表達，這在當時彩電都還在普及之中，社會信息傳播渠道還相對閉塞的年代，在幹部員工聽來感覺振聾發聵、催人猛醒，是對思維、觀念的一次又一次巨大的震動、衝擊和教育，使得長虹幹部員工隊伍很早就被引導着開闊眼界在全國乃至全球範圍行業對標、學習、趕超。

　　劉體斌闡釋長虹新品牌形象主張

　　倪潤峯深知，作爲後發國家企業，閉門造車謀發展是沒有出路的，用他的話說，企業“必須要打開大門、老老實實先當學生”。

　　上個世紀80、90年代長虹學習的對象是日本企業。不僅引進先進的技術和設備，還注重學習背後的技術、質量管理思想。“引進、消化、吸收、創新”，長虹開始了“十年磨一劍”的艱難跋涉。

　　90年代開始，隨着一批優秀國內企業的崛起，倪潤峯還要求幹部員工不僅向國外同行學習，還要虛心向海爾、邯鋼等國內企業學習，爲此還一度專門成立了“學邯鋼辦”。正是在倪潤峯的主導下，長虹從開放大門走出去到沉下心來自主創新，在自主創新中持續開放合作，與國外多家知名企業建立聯合實驗室，積極參與全球各大展會與技術論壇，博採世界行業優秀企業的技術和產品爲我所用，企業始終保持與全球行業潮流同步的眼光和新鮮活力。

　　不僅如此，還在國內證券市場起步階段，倪潤峯就敏銳地抓住了這一歷史機遇。1994年3月11日，隨着“四川長虹”在上交所掛牌上市，優秀的業績激發資本市場助力長虹實力大增，次年就一鼓作氣登上了中國電子百強榜首。

　　倪潤峯的格局和謀略，使得在他領導時期，長虹抓住了彩電行業每一次發展機遇！從黑白到彩電，從臥式到立式遙控，從球面顯像管到平面直角、超平、純平，從小屏幕到大屏幕、背投超大屏幕。以至於到了90年代中期後，業內即公認：“長虹的動向、彩電的方向”。

　　敬佩其

　　“以產業報國、民族昌盛爲己任”

　　的情懷與責任

　　“修身、齊家、治國、平天下”，“爲天地立心，爲生民立命，爲往聖繼絕學，爲萬世開太平”。倪潤峯祖籍在山東、生長在東北、工作在四川，與同齡人一樣經歷了特殊的動亂年代，親身感受國家撥亂反正、改革開放。他的內心深處，飽藏着中國這一代知識分子傳統的人文情懷和民族責任感。

　　倪潤峯在1996年3月26日發動的那場大降價，多年以後，中國企業史的研究者們仍然對其津津樂道，它被認爲是標誌着那個年代長虹與其它行業的民族品牌遙相呼應，率先打響了中國民族工業“收復失地”的大轉折戰役。

　　1992年以後，隨着越來越多的跨國公司在中國市場發力，各個行業的本土品牌都面臨空前的衝擊，其中彩電企業經歷了最艱難的苦戰時刻。

　　90年代中期，長虹等企業已經具備了相當的實力。但是，由於廠家的技術和品牌力不足，在與國際品牌的競爭中始終屬於下風。到了1995年，倪潤峯在國內家電行業率先提出企業使命是“以產業報國、民族昌盛爲己任”。倪潤峯振臂高呼“振興民族工業”，示範效應立顯，其餘國產品牌彩電也紛紛改弦更張，舉起民族品牌大旗。

　　1995年底，中央電視臺播出專題節目《生死攸關話名牌》，引發社會各界熱議。在這樣的背景下，振興民族工業既成爲一箇中國產業成長的戰略構想，也形成了一種濃厚的公衆心理氛圍。在無路可退的情形下，倪潤峯決心在已經擁有相當的技術與質量基礎上，用自己的價格優勢拼掉對方的品牌優勢。

　　事後，倪潤峯說：“我思考了整整一個冬天，直到春節還在算賬，考慮來、考慮去，得出的結論只有一個——不降價不行！”

　　經過1995年秋冬的謀劃，長虹於1996年3月26日宣佈：旗下彩電降價8%-18%！長虹的這股降價風潮頓時在全國彩電市場上掀起風暴，其它國產彩電品牌隨風跟進，沉寂多時的消費被徹底激活。長虹的市場佔有率從年初的22%猛增到年底的35%，超過所有國際品牌，市場老大地位進一步強化。到1996年底，在全國彩電市場上，長虹等國產品牌已經佔到了70%以上的市場份額。

　　經此一役，到了90年代後期，日本家電企業逐漸失去了原有的領先優勢和品牌號召力。倪潤峯也由此被媒體公認，是中國家電業在改革開放浪潮中，首舉大旗率衆擊敗洋品牌，扛鼎中國民族產業崛起和領導中國家電品牌“雄起”的奮鬥者！

　　1997年，倪潤峯當選第十五屆中央委員會候補委員之後不久，在公司一次接受媒體採訪過程中，花了大段時間闡述“產業報國”的內涵：中國的崛起離不開民族品牌的崛起，中國走向世界需要一批大企業作爲“名片”。作爲一家大型國有企業，長虹當前的使命和責任，就是沿着躋身世界500強、樹“百年長虹”的目標而繼續努力。

　　劉體斌詮釋“智匯家生態圈計劃”

　　類似內容倪潤峯在企業內外各種場合多次給周圍的下屬、朋友和各界人士宣講。

　　1998年，倪潤峯赴日本領取“日經亞洲大獎”，面對臺下衆多日本企業界和媒體人士，大談中國博大精深的“天時、地利、人和”傳統文化。從這個意義上，倪潤峯後期已經超越了一個普通的“商人”或者平常企業家的層面。他內心濃厚的民族情結和強烈的使命感，不僅感染和觸動現場聽他講話的每一個人，也深深地影響了周圍的下屬、員工，乃至同行和媒體。即使多年之後，提到倪潤峯這份“以產業報國、民族昌盛爲己任”的情懷和責任，依然讓人們肅然起敬。

　　敬佩其專注技術質量，

　　爲客戶創造價值的信念與執着

　　上個世紀末期，中國家電行業翻湧起一股炒作技術概念的暗流。一時間，各種透支技術的概念新聞炒作滿天飛，消費者無所適從。而某些善於“忽悠”的企業，短時間內在市場上確實取得了一些意外收穫。但技術專家出身的倪潤峯，對於產品技術與質量，卻有着近乎偏執的強調與堅持。他嚴令按捺不住的企業廣告宣傳部門：“嘴笨的不足要改進，但絕不能搞虛假宣傳誤導消費者”，“企業最終是靠產品說話的”。倪潤峯深知，技術和質量是企業競爭掌握主動的關鍵，玩不得虛招，只有認認真真下“苦功夫”、“笨功夫”。

　　與很多同行企業“重引進”但“輕消化”不同，從決策引進松下彩電生產線的那一天開始，倪潤峯就督促企業技術和工藝設備部門經過無數次攻關，終於掌握了現代化全自動彩電生產線的設計和製造技術，爲長虹在90年代持續快速擴大生產規模打通了現代化裝備通道。

　　“工欲善其事必先利其器”，平常提倡要過“緊日子”的倪潤峯，對技術研發、升級改造的投入卻非常慷慨，不吝投入。就在彩電炙手可熱的1988年，長虹果斷地減產尚在熱銷的金獎產品18寸臥式彩電，開始向市場大量投放剛研製出的國內第一臺平面直角立式遙控機型，第一次引領國內彩電新潮流。

　　上個世紀90年代之後，發達國家的彩電市場逐漸開始進入大屏幕時代，25、29寸成爲市場主流。而此時國內市場還是21寸爲主。倪潤峯力主加快開發大屏幕彩電技術。

　　1991年之後，長虹選派技術骨幹遠赴海外建立聯合實驗室，不惜重金整合國內外技術資源，開發出了數款代表性的高端大屏幕彩電機芯。以此爲平臺，長虹很快推出了可與松下、東芝、索尼媲美的“紅太陽一族”高端彩電系列，技術質量水平遠超同時期國內其它企業同行。

　　在產品的品質管理上，倪潤峯底氣十足：“長虹的質量控制可以說是彩電行業中最嚴格、最嚴密的一家，不管在哪一個環節都可以保證質量。”正因如此，後來的“3.26”戰役中，長虹才能不無自豪地宣佈：與國際一流品牌企業產品對標，他們擁有的技術，長虹擁有；他們擁有的功能，長虹具備；同樣的質量，長虹具有30%的價格優勢！

　　2001年，長虹在彩電高端市場又再度發力，推出“精顯王”系列背投彩電，倪潤峯因此而樂觀地預言：“中國彩電業的春天即將來臨！”這給當時因玩概念、低價惡性競爭後遺症而蕭瑟遇冷的行業帶來陣陣暖意。

　　敬佩其勤奮敬業、

　　用實踐詮釋的企業家精神

　　1996年秋天，倪潤峯發起的民族彩電品牌絕地反擊大獲成功，引發國內行業和媒體第二次“長虹現象”大討論。在總結研討會上，我印象最深的，是與會的著名經濟學家魏傑一語道破了產生“長虹現象”的實質——真正的企業家掌握了企業命運！

　　管理大師彼得德魯克在其代表作《創新與企業家精神》一書中，第一次把創新和企業家精神視爲企業成長的基因。“紙上得來終覺淺”，與倪總共事的日子，通過近距離的觀察和學習，我眼中的倪潤峯用自己大量豐富鮮活的企業經營管理實踐，深刻地詮釋了“管理是一種實踐”，直觀地向我們展示了什麼是企業家精神、我們需要學習怎樣的企業家精神。

　　“創新創造”是企業家精神的核心。“管理的本質是創新”。和同時代的許多優秀企業家一樣，技術專家背景的倪潤峯並沒有受過系統的管理理論培訓。他有時也給我們講：“學管理不一定都要去讀MBA，在長虹，天天都是MBA的課堂”。但是，“不學有術”的倪潤峯卻具備極強的洞察力、領悟力、學習力和領導力。除了中央政策、時事新聞、傳統文化，就連熱播大劇中也經常被他悟出管理之道、捕捉到市場商機。

　　倪潤峯經常引用某媒體主持人的一句話：“這個世界上很多看似不相關的事，其實背後都是有關聯的”。例如，第一次海灣戰爭爆發，聽到新聞的倪潤峯還在出差的路上，他立即敏銳地覺察到與石油密切相關的工程塑料價格會受影響，立即指示採購部門緊急戰略採購。其後不久工程塑料價格果然大漲，僅此一項決策就爲企業節約支出2000多萬元。

　　歐美日的政治形勢變化、中國各地秋季的玉米收成、各個年份新婚男女的數量，最近上星的電視臺頻道數量，國家打擊走私的力度，這些都是倪潤峯做出經營決策的參考。倪潤峯是那種頗有戰略直覺天賦的企業家，對市場的直覺以及準確的預見能力，使得他在產業的每一個轉型點都能很早地意識到，並迅速地做出反應，從而從80年代開始到21世紀初，抓住了中國彩電行業每一次發展機遇。

　　“勤奮敬業”是企業家精神的底色。偉大的發明家愛迪生說：“天才就是百分之九十九的汗水加上百分之一的靈感”。作爲一名優秀的企業家，倪潤峯的勤奮敬業廣爲人知。

　　在長虹內部，流傳着兩句截然不同的話：一句是“長虹沒有倪潤峯不行”；另一句則是“倪潤峯當家讓人受不了”。他講究“事無鉅細必親躬”，即使在90年代先後因腰椎間盤突出、股骨頭缺血性壞死而動過兩次大手術，依然瘸着病腿奔波在市場一線，巡視在生產車間，讓無數顧客感動、讓廣大員工動容。有媒體不無欽佩地感嘆：“中國彩電業的快速發展之路，是倪潤峯拖着病腿帶頭闖出來的！”

　　倪潤峯在管理上創造出讓外界津津樂道的“倪氏二五三單元工作法。” 即一年有50%的時間跑市場，到銷售第一線掌握實情及督導銷售工作，另外50%的時間抓企業內部管理，到研發、生產第一線指導工作。

　　倪潤峯無論是在綿陽總部還是出差在外，每天的日程表都是排得滿滿的，上午、下午、晚上三個單元連軸轉，週末、節假日基本不休息。倪潤峯這種高強度的工作節奏，宛如一個強大的磁場，在那個時代也深刻地影響了周圍的人們。

　　“猛將必發於卒伍”，倪潤峯要求長虹的管理幹部和各級主管必須要有市場營銷經歷，已經提拔的幹部有“缺課”的，後面分期分批安排到銷售一線“補課”。總部人員傳呼機、手機被要求24小時開機，兩次不接不回即會受到處罰。而晚上、週末召集開會則是家常便飯，原則上反饋的問題必須當天解決不許過夜。就這樣，在企業掌門人的位置上，倪潤峯從不惑之年幹到花甲之年，19年如一日，在雲譎波詭的市場風雲中奮勇搏擊，一直帶領廣大幹部員工戰鬥到自己退休的那一刻。

　　敬佩其利在當代、

　　功在千秋的傑出貢獻

　　桃李不言，下自成蹊。轉身離去的倪潤峯不帶走一片雲彩，只留下一段傳奇。倪潤峯的貢獻，不僅在於提前十年讓億萬中國家庭看上了大屏幕彩電（上個世紀90年代末期每三戶中國家庭就有一臺長虹彩電），而且其打下的人才、市場和技術等資源基礎也使得企業後續發展獲益良多。

　　很大程度上，由於長虹的廣告宣傳效應帶動，原本偏僻的四川綿陽80年代中期之後逐漸廣爲人知。倪潤峯時期的長虹產值、上繳利稅長期佔到綿陽市的半壁江山，企業營收規模增量甚至一度影響到了四川省的GDP增長，多年面向全國的各種鉅額社會捐贈也突出地履行了企業社會責任。

　　可以說，倪潤峯以自己19年的努力奉獻了顯著的“倪潤峯紅利”。這是一個傑出的企業家以其企業家才能、企業家精神、企業家實踐爲企業、爲行業、爲社會、爲國家創造的物質和精神雙重財富。“倪潤峯紅利”所包含的企業理念、管理哲學、經營思想等豐富的實踐經驗，包括過程中的波瀾起伏、收益得失，也是中國家電業乃至整個中國企業界可供傳承的寶貴財富，利在當代、功在千秋！

　　一個時代有一個時代的使命，一個時代有一個時代的責任。倪潤峯擔當了一個時代壓在肩上的責任，也完成了那個時代賦予的使命。他帶領下的長虹作爲身處充分競爭行業的一家國有龍頭企業，以其強大的競爭力、凝聚力、影響力，引領了中國家電行業一個時代，受到了國內外企業同行、社會各界廣泛的讚譽和尊重，註定會在中國國有企業改革、發展、創新、開放的歷史上留下濃墨重彩的一頁。

　　一個沒有英雄的民族，是一個可憐的民族；一個不懂得尊重與珍惜英雄的民族，是一個可悲的民族。2018年，在改革開放40週年之際，回顧倪潤峯在國企改革發展中艱苦奮鬥的點點滴滴，令人心潮澎湃。我要滿懷敬意地向這位改革開放的傑出企業家代表致敬：

　　——致敬他所代表的那個時代，帶給我們每個人的巨大變化！

　　——致敬他所代表的那個羣體，在民族復興、國家崛起進程中的傑出貢獻！

　　——致敬他所代表的那種精神，必將激勵我們在更高起點、更高層次、更高目標的新時代改革開放進程中不忘初心、砥礪奮進！

　　一切過往，皆爲序章。在此，衷心祝願今天的長虹繼往開來，再創輝煌，書寫企業改革、發展更加壯麗的新篇章！衷心期盼所有的國企銳意改革，創新發展，凸顯國之重器的實力與擔當，奏響改革開放、民族復興的時代華章！

　　注：作者劉體斌，原長虹總經理，黨委書記、副董事長兼美菱電器董事長、華意壓縮董事長，現任川投集團黨委副書記、副董事長、總經理。