房地產真的到拐點了嗎？未來10年行業會向何處去？哪些房企會垮掉哪些能逆襲？房企該如何過冬？這些都是現在地產人最關心的問題。

　　2018年11月24日，地產創新研習社第十二期活動在廣州隆重舉行，陽光控股執行董事吳建斌；萬通集團創始人、御風集團董事長馮侖；中南置地副總裁張寬權；寧夏中房集團董事長方陸；新歐鵬教育產業集團總裁李戰洪等6個嘉賓震撼開講，現場乾貨滿滿、高潮迭起。明源君第一時間將他們的精華內容整理成了金句分享給大家。

　　馮侖：只要人類還在，房地產就不會消亡！後開發時代應該這樣幹！

　　1、開發時代已經結束，我們正在進入一個後開發時代，這一點非常重要，因爲這是一個大判斷。

　　2、雖然人老了以後也比較像嬰兒，但是，你不能拿對八十歲老人的辦法來對一歲以下的嬰兒。青春期跟更年期類似，但是你不能把更年期的藥給青春期的人喫。這個判斷清楚了你才能對自己的企業和做的事情有一個很好的把握。

　　3、開發時代如果概括一下就三句話：1、單一產品，只有住宅；2、快速銷售的開發模式；3、企業是全國性的，而且是一路增長過來的。基本的競爭能力聚焦在三件事情上：成本、規模、速度。

　　4、後開發時代有哪幾個指標？1、新房和二手房的交易比例發生變化：現在，一線和強二線城市，二手房的交易量已經超過新房；2、城市化：城市化過了50%以後，實際上人口聚集的速度在放緩，對新房的需求量也在減少；3、城市的空間格局基本上確定：在過去5年10年，很多城市都在大型的基礎設施建設大力投入，現在已經差不多了，未來同樣會影響對新房的需求。

　　5、後開發時代也有三個特徵：1、全產品線，除了住宅以外，還要有寫字樓、購物中心、醫療健康、物流倉儲、教育研發；2、全價值鏈，賺錢的價值鏈從買地一直到金融，比如做一個寫字樓出租，出租完了以後能夠通過REITs變現，資產能夠通過金融流動起來；3、全商業模式，你的模式不能是簡單的開發模式。

　　6、進入後開發時代以後，最重要的一個規律就是三分開、一統一，所謂的“三分開，一統一”就是開發、運營、投資三分開。一統一，就是要有專門運營某一業態的專業機構運營……

　　7、以前寫字樓是沒有運營商的，現在也出現了投資商、開發商、運營商的分離，特別是綜合項目。

　　8、美國房地產市場，有一種叫收費開發商，有點像張藝謀導演，他不出錢還分很多錢——除了製片費以外，票房還要分賬。

　　9、開發商競爭到最後會變成三類：一是傳統開發商，私人家族的；二是金融性開發商，也就是基金管理人，管別人的錢也懂開發，美國市場上最大的開發商有很多是金融性的開發商；三是收費開發商，做的項目不多，就像特朗普一樣，但每個都有他自己的名字，投5%可以分走30%-40%的利潤，我們大陸叫做小股操盤。後開發時代一定是能力導向，不是規模導向。

　　10、三分開的核心就是開發，開發是導演，是把一個故事講清楚的核心人物，是組織資源的主導者，其次是投資商，最後是運營商。

　　11、投資商最便宜的錢是保險的錢，最貴的錢是PE的錢，從最便宜到最貴的錢，你去找錢根據什麼找？根據運營商給你測算下來的回報率，如果只有4-5%，只能找保險的錢，如果他測算下來這個項目能掙8%，那我槓桿就可以加大。

　　12、未來，競爭能力會從成本、規模、速度，轉移到運營和資產管理。爲什麼轉移到運營和資產管理？比如酒店的運營，香格里拉的運營能力和我們自己開發商找的酒店公司自己管的運營能力就不一樣，這決定了你資產價格和你未來的變現能力。

　　13、做商用空間的運營靠的是租金，租金回報越高，你的資產價格越高——大體上是你的租金乘15-20倍。比如說租金一年有1億，我不管多大的房子，你這個資產價格都大概值15-20億，不是說面積越多，價值越高。

　　14、同樣做30年，萬科現在價值2000億；北京國貿，30年三期加起來100萬平米，每年大概60-70億的租金，價值一樣將近2000億。所以關鍵在於你的運營能力，運營能力體現在每平米的租金上。

　　15、租金的規律是站着不如坐着，坐着不如躺着，什麼意思？比如餐飲坐下就是目的性消費，只要坐下喝杯水就會收錢，就會有營業額；打麻將也是坐着，上課，只要是坐着就比站着能收錢，因爲收了錢就能付租金。

　　16、運營的事會越來越細，開發商轉成運營商基本上不大容易，因爲運營商是單獨的一個專業，所以開發商要學會跟運營商合作，而不是簡單的認爲我開發商一夜之間就變成懂這麼多複雜的運營。

　　17、醫院的核心價值是治病，但有些人買了一個醫院只是買了一堆房子，是不值錢的；也有很多民營資本醫院的最後都死在房地產上，因爲他們從來沒有做過房地產，只知道看病，他突然覺得需要有一個房子就去蓋醫院，但要麼不熟悉政策，要麼成本控制不好，最後陷入到各種的扯皮上。

　　18、美國所有上市的REITs裏，醫療健康類佔15%，整個美國的REITs市場大概有1萬億美金，15%是醫療健康類的，專業的機構打理物業，看病的人好好把病人的病看好。

　　19、過去我們賣個商鋪，公司派幾個人在那個租賃，實際上是用開發、銷售順便推動一下運營，未來你得倒過來，通過運營和資產管理把賬算清楚，然後來決定怎麼開發。

　　20、我們現在也有做休閒旅遊的產品，做的時候我們先把運營商和運營團隊圈定了，然後算賬，每一間房能收多少錢，需要多長時間，算完賬我再倒過來看建築成本、土地成本，如果成本太高，那我們就放棄這件事情，不是說先拿一塊地再說。

　　21、後開發時代，核心能力是運營+資產管理，不再是原來傳統開發靠規模、成本、速度來拼，這是兩個模式，算賬方法不一樣，我們的思維要轉到後開發時代。

　　22、科技對於運營效率的改變，創造了很多運營奇蹟，最典型的是愛彼迎，是由於科技互聯網帶來了存量資產的運營發生了改變，科技進步打破了空間邊界，愛彼迎，還沒有上市，現在市值擁有300億美金，它擁有的是權利而不是擁有產權，這是科技進步帶來的一個巨大變化。

　　23、科技進步也帶來了人類行爲方式的變化，創造了我們更多商務空間需求。比如，20年以前，我們是不跟陌生人說話的，互聯網讓我們跟陌生人講話變成了常態，我們一生要見陌生人的次數增加很多，見面就要物理空間。

　　24、微轉型就是在細分市場，在原有自己的領域裏做精做細，這也叫轉型，很多人不把這個當轉型，一說轉型就是換老婆似的，這個動靜太大了，通常我們把日子過好也叫轉型，收收心，回家好好過日子也叫轉型，所以我們微轉型成功率最高。

　　25、我看了全世界很多地產公司，凡是堅持在自己領域精耕細作的，微轉型80%都能成功，因爲你收心了，規模縮小一點，產品做精一點，立足本地化，服務做得更好，財務更安全。

　　26、我們通常看到的由住宅轉到住宅和商用並舉，這個轉型特別有意思，在美國，我沒有看到成功的案例，美國就是一直做住宅，萬一不行就不做了，要做商用的就一直做商用，很少同時兩件事都做，兩件事都做，做好的很少，但在，亞洲有這樣這種成功的案例，比如新鴻基。

　　27、因爲房地產行業本質上是一個創造最具價值的固定人造空間。只要人類還在，60-70%以上的時間都在我們創造的固定人造空間中活動，房地產行業就不會消亡，就不會沒有價值，問題是我們怎麼樣做這個空間創造的工作，怎麼意識到它的規律，找到它的創造價值最關鍵的點。

　　28、我覺得在三、四線城市用微轉型的思路是特別有機會的，因爲您可以比別人率先把產品做精。三、四線還是新房市場，同時也不限購，在這樣的情況下創新就有空間。如果到處都限購，創新就意味着有可能增加成本，你在市場上就未必能有競爭力，你再創新，價格不創新也是一樣的。

　　李戰洪：活得好的房企，無一例外都是單項冠軍前三名！

　　1、現在很多人認爲房地產進入了下行階段、白銀時代，我不太贊同這個說法，我一直認爲中國房地產纔剛剛拉開序幕。

　　2、如果一定要說進入了某一個時代，我們可以說是進入了青銅時代。青銅是不值錢的，但是把它雕刻好，雕刻成作品可以很值錢，未來房地產需要靠產品取勝。

　　3、中國房地產已經告別了短跑的時代，大家衝刺的時代已經過去了，現在流行跑馬，馬拉松比的是耐力，和短跑的衝刺不一樣，如果不具備長跑能力，肯定會在這個過程中被淘汰掉的。

　　4、留戀一線城市開發的開發商很難上規模，你看看前二十名的開發商，北京的開發商有幾家？上海的開發商有幾家？

　　5、重慶和成都兩個城市，一年的成交量在4700萬方左右，北上廣深四個一線城市加起來的成交量也就在4500-4900萬，所以說誰失去了三四線城市或者是二三線城市，你的規模就一定上不來。

　　6、現在爲什麼很多開發商開始出賣土地，開始被大企業兼併？其實他們是在新行業生態下不知道怎麼做。

　　7、我們的房子究竟是什麼，究竟是投資品還是資產，還是居所，這是大家回答不了的。往往在做投資品的時候用居所的概念，說房子是用來住的；成爲居所的時候，房子又成了投資品，到某個階段又是資產，其實是混淆的。

　　7、當一手房的成交比例遠遠高於二手房比例的時候，房子就是投資品；當一手房和二手房是1：3的時候，它就是居所了，比如說美國，美國現在的城市化率是83.4%，這個時候房子就是居所。搞清楚了這個問題之後，我們做企業的時候，就知道應該進入哪些城市，在某個城市要做什麼樣的產品。

　　8、“房事”有規律的，短期看就是投資品，中期看是資產，長期看是居所，就像日本城市化率是66%，它就是居所；美國83.4%，它也是居所。

　　9、對於日本房地產崩盤，很多專家、學者做的分析都忽略了一個超級大背景，他不看當時日本崩盤的時候，城市化率是多少！

　　10、一個國家人均GDP800-1300美金的時候是住房起步階段，1300-8000元住房是快速上升階段，8000-13000元是平穩上升階段，13000美元以上是下降階段，現在我們正處於平穩上升階段。

　　11、春秋時期就是規模導向，就是我不滅國，你打不贏就把你的公主嫁給我或者是給我一些城市，我們就和好了，不打了。戰國時代就是奔着滅國來的。現在整個房地產行業已經從春秋時代進入戰國時代了。

　　12、中國的房地產市場就是一個不斷循環的過程：就是一抓就死，一死就叫，一叫就放，一放就活，一活就漲，一漲就抓，現在我們正處於“抓”的階段。其實每年的市場情況就是一個字，你能夠踩對就贏了。

　　13、企業經營模式會發生變化，以後會從“資金”到“資產”，從注重現金流導向到注重資產質量的優化，這是一個趨勢。

　　14、在長週期出來的時候，很多開發商不知道怎麼做，這時候比的是資金的能力，比的是踩節奏能力，還有現在比較流行的一個說法，就是長週期比較快節奏，所以現在基本上拿到地以後就馬上開發，長週期的時候一定是快節奏的操作手法。

　　15、憑什麼“活下去”？企業一定要有獨特的競爭優勢，要有一個良性的、標準性的、可複製的競爭發展模式。

　　16、很多企業說我要轉型，我要轉出地產，其實轉出房地產的都是無能的企業，無能的老闆。因爲，目前在准許進入的行業裏面房地產還是最好的行業。

　　17、房改二十年以來，還沒有全能冠軍。所以未來十年，想繼續活下去，一定要活成單項冠軍。你看現在住宅的單項冠軍、商業的單項冠軍、產業地產的單項冠軍、旅遊地產的單項冠軍都活得挺好。因爲它可以獲取很多的政策資源、土地資源、資金資源、市場資源、人才資源、合作資源等等。千萬不要去做全能冠軍，做全能冠軍必死。

　　18、做企業最高級別是戰略定位，戰略有5個層級：第一層級是企業戰略，也是企業的商業模式；第二層級是企業的生態戰略，也就是企業模式機制的設計；第三層級是企業的財務戰略；第四層級是企業的管理戰略；第五層級兜底的是市場的營銷戰略。

　　19、我們5年之前就跟着國家開發銀行，在全球佈局教育產業園、教育小鎮、教育城，然後我們再回過頭來做國內的，因爲教育和其他不一樣，它雙向的，你把全球打通以後回來才更有效。由於新鷗鵬的教育辦得特別好，幫助我們吸引到很多的資源…

　　20、用三句話總結過去展望未來：1、以前是利用機會和資源制勝，不是利用能力致勝，所以大家千萬別驕傲，過去的巨大成功和輕易的成功都會成爲我們未來發展的障礙；2、中國地產會“變心”；3、很多企業爲什麼倒下來了？爲什麼被收購兼併了？就是它在斷頭的公路上一直跑，他跑得越快，死得越快。

　　吳建斌：30家千億房企的成功證明，一個好房企要具備12個特點！

　　1、目前房地產的各項指標都可以反映出來，行業已經到了寒冬。在這種寒冬季節裏面，首先讓企業活下來，活下來纔有明天。

　　2、今年我們超過5000億的公司可能有5家，超過千億的可能有30多家，這三十多個企業爲什麼成功，其實是有規律的。通過研究，我總結了12個均好的條件。

　　3、第一，好房企的戰略是堅定的。戰略就是戰略，不是戰術。戰略是基於企業的基因的，是企業發展過程中所形成的最核心的東西。一旦確定了，不要因爲市場波動就不斷的調戰略，甚至是逆向的調整，跨行業的調整，這是很危險的。

　　4、中國房地產起碼還有10-20年的蓬勃發展期，按照現在這個勢頭髮展，每年會有13萬億交易量。一定會有生意可做的，除了住宅還有很多的選擇，但是一旦選擇了一個方向就要做到極致。

　　5、中國房地產基本上就是三年一個週期，基本上都是一年好兩年差，或者二年好一年差，波動是短期的，戰略是長期的。所以戰術和戰略之間是有關係的，但是戰略長期的可能管若干年。

　　6、 第二，好房企的文化是先進的，並具有特色。戰略是跟文化相關的，一個企業之所以能走得很久、很遠，甚至創造幾十年輝煌的業績，其實是文化在發揮作用。政策的影響是短期的，文化影響是長遠的。目前陽光城講的是“精英治理，三權分立”，一旦這個機制確定之後，老闆就不能干預運營成長的事情，這就是陽光城的文化。

　　7、 第三，好房企的戰略舉措是靈動的，能順勢而爲。

　　8、第四，好房企在影響企業償債能力的負債水平管理方面，有很穩定的思維和舉措。內地房地產公司跟香港上市地產公司來比，負債率水平的確很高。但是香港是一個百年市場，非常成熟，香港的公司負債率只有20%左右，內地房地產公司按照這個負債率做不了生意。內地房企起步的時候，資本金不足，資本的積累也還需要時間，所以負債率一定會高一些。但是這個行業違約或者給市場帶來的風險其實是不高的。

　　9、第五，一個好企業要建立資金高週轉的運營模式。爲什麼一定要強調高週轉？其實這是必然，因爲內地的房企成立的時候，股東都沒錢，拿很少的錢就要去推動企業發展，原始積累是很少的。中小企業去銀行融資也融不到錢，成本很高，這決定了我們只能高週轉，要用市場的錢來推動我們自己的發展。

　　10、高週轉是化解風險的最有效的工具，高週轉要跟行業水平比，跟自己比。中小企業未來安排整個運營的過程中，把高週轉放在非常重要的位置上去研究是有好處的。

　　11、寒冬至少要持續到明年上半年。其實現在資金面已經在放鬆，但是傳導到房地產，還需要一個過程；731的嚴格要求也需要一段時間去消化。到明年下半年，房地產有可能會迎來一個比較寬鬆的環境，也有可能是高潮。

　　12、當房子好賣的時候，負債率高一點低一點關係是不大的。大企業控制在50%以下是合理的，中小企業能控制在100%以內也是安全的。

　　13、如果負債率很高，但是資產方把錢拿過來，全部買的是好土地，其實也不用擔心。土地表面上是固定資產，實際上是流動資產，因爲只要拿到市場上，隨時都可以賣出去。

　　14、第六，好房企的毛利率要高出同行的平均水平。現在整體市場的平均毛利率在逐步下跌，平均每年下跌1-2%，現在行業平均水平差不多是25%，如果企業的毛利率經過努力達不到20%，生意是很難做的。毛利率反應的是銷售、設計、成本控制的問題。

　　15、第七，好房企要時刻關注經營現金流爲正的演練。過去我們很多房企的經營現金流是長期爲負的，很少爲正，因爲我們過去一直在買新的土地，很多企業甚至是借錢買地。在目前的經營環境比較差的情況下，你的企業要更加主動，要演練一兩次現金流轉正的做法，讓企業更加有彈性。

　　16、第八、好房企的資金池裏永遠要有保命的錢。剛性兌付的錢最少要保三個月，這樣至少有個喘息的機會。如果沒有安全墊，是非常非常危險的。保命錢多少纔夠？經濟環境好的情況下有5%就夠了，現在是寒冬，這個佔比可能是15%。

　　17、第九，好房企在融資環境的變化下，要努力把規模做大。融資方面，現在國家有非常明確的要求，融資要從表外回到表內，從非標回到標準來，融資必須有資產來背書，就是這個趨勢。目前我們的窗口，就在資產證券化的融資工具，政策鼓勵，投資人也喜歡，要用到極致。

　　18、融資回來的錢幹什麼？還是要買地，房地產的核心就是買地，只要有錢就買地，這是沒錯的，你的成長，你的增長，你跟競爭對手的競爭，最後就是在於你有沒有擁有更好的地。

　　19、第十，好房企要建立領先的員工激勵機制。現在每一家發展好的房企都是因爲有好的激勵機制推動。好的激勵極致關鍵在於，老闆心胸要開闊，要願意跟大家分享最後的經營成果。

　　20、第十一，好房企要把品質管理放在非常重要的位置上來抓，品質管理對於房地產企業來講是百年大計。很多家庭一輩子辛辛苦苦買一套房，質量不好對不起小業主。這幾年在建築品質方面在全面下降，是令人很痛心的。

　　21、第十二，好房企要把社會責任也放在重要位置上來安排，而且不要把社會責任和功利主義攪和在一起。儒家文化是要求我們有社會責任感，有擔當的，口碑也是一個百年基業。

　　22、今年的融資成本高到不可思議，尤其是中小房企。如果你的成本已經高達兩年40%，那沒有這個必要去做房地產，不如去買目前處於低位的股票。

　　23、關於未來的房地產市場還有很長的繁榮期，三個依據：一是中國的城鎮化沒有結束，國家希望能達到70-80%，目前只有58%，目前每年的城鎮化是1%，每年又有一千多萬的人口要進城，就有一千五百萬人的需求。二是中國經濟正在轉型期，轉型期還沒有完成，未來很長一段時間都離不開這個市場，這依然沒有變。三是剛性需求，表現在很多方面，一線城市都還有城中村，他們都需要房子。所以這個市場不可能不好，而且會持續很多年，而且這是對國家很有幫助的一個好行業。

　　張寬權： 人才是房地產企業的第一生產力，多家房企的跨越式發展，都是以人才爲先決條件的！

　　1、近10年來及未來更長一段時間，人才是房地產企業的第一生產力。某種程度是“得人才者得天下”。在地產行業過去10多年的發展進步過程中，相當多數房企的跨越式發展階段，人才爲其奠定了堅實的基礎，甚至是以整體人才升級爲前提條件的。

　　2、房企的商業成果，無論銷售排名或者產品表現等等，有可能是來自內部組織能力的必然成功，也有可能僅是來自於外在環境和條件的偶然成功。只有建立在內在組織能力基礎上的商業發展和進步，纔會在未來中長週期得以持續。而商業基礎、人才、文化、機制是推動組織能力進步和組織持續發展的根本要素。

　　3、戰略清晰度、實現度，是大多數成熟的職業經理人在選擇平臺時，極爲關注和看重的判斷維度。沒有有效的戰略，組織就像大海中的一頁扁舟，隨遇而安、隨波逐流。缺乏有效的戰略，組織也像“老鷹抓小雞”的遊戲，作爲領導人的“對首”哪怕只有5度的擺動，在組織隊尾的中基層員工會出現50度甚至100度的擺動，這樣大幅的組織擾動，使得組織內耗非常大。來回擺動多了，隊中、隊尾的夥伴們，很可能伴隨着“離心力”離你而去了。

　　4、在未來房地產行業的競爭中，軟實力所能起到的作用將越來越大。房地產行業沒有專利門檻，技術壁壘並不高，產品、服務的可複製性相對於其他行業更加容易，房企的硬實力競爭差距不容易拉開。但以文化、人才爲核心的軟實力，相對更容易獲得領先優勢。

　　5、人才是房企組織發展的目的，不是實現商業成果的手段。人是房企最重要的資產。如果失去了對人的尊重，沒有幫助人的成功，人才就會被理解爲實現組織業績而使用的工具和手段。

　　6、如果說房企領導人（老闆）有一項最不能由他人“代理”的工作，我認爲就是“找人或選人”。一些房企一邊抱怨“找不到人”、“引不進人”，一邊是領導人在找人的職責上失位和錯位。領導人把找人的職責“代理”給了人力資源部門，人力資源部門又把它“代理”給了獵頭公司或其他機構。領導人至少應該花10-15%的時間和精力在“找人或選人”這件事情上。

　　7、房企在高速發展期，組織進步一般會快於個人進步。必然會出現一些曾經爲公司發展“打過江山功臣”，經過培養後仍然跟不上組織步伐問題。解決起來很複雜但也很簡單，差異關鍵在於領導人（老闆）自己想明白。如果要繼續發展，並還有更遠大的組織理想，在尊重和認可前提下，設計一些合理的退出機制，讓“功臣”找到合適的機會和平臺展示才華、發揮所長，或者徹底退出團隊，把位置留給更合適的人。

　　8、有總冠軍夢想的球隊通過培養內部潛力球員或外部球員交易，來不斷提升球隊長板、砍掉球隊關鍵短板。知人善任、敢用敢辭是團隊管理者的重要領導力要求。對於明顯制約組織進步的“球員”的容忍、是對優秀“球員”的殘忍。如果你想在未來江湖上佔有一席之地，就應該有淘汰機制。淘汰的比例不重要，重要的是有這個動作。

　　9、與其花大量時間和精力抱怨“無藥可救的下屬”，不如投入精力去尋找、發現、邀請合適人才。

　　10、房企如何留住優秀的人才？總的來說一般有三招：待遇留身，事業留心，文化留神。匹配於市場價格的待遇是對職業經理人的市場價值的基本尊重。每個職業經理人都有一個事業初心和職業抱負，事業平臺是滿足職業經理人本心中“成就感”的訴求。文化屬於組織上層建築，需要回應職業經理人的歸心和情感共鳴。

　　11、房企開始走下坡路或走向衰敗的預兆，是組織無法吸引或保留那些有能力、有熱情的人才，或者小白兔在組織內能過得安全且舒適。

　　12、組織和團隊的每一次進步，都是以領導人的自我突破爲前提。大多數組織，一定階段後，組織的瓶頸主要是領導人自己的瓶頸。我們每季度會組織一次內部高管間的“觀照會”，通過面對面的直抒建議，形成背靠背的信任，減少領導人和核心高管自身能力和認知的“燈下黑”，找到短板和不足，並制定改進計劃進行徵對性提升。

　　13、分錢（支付薪酬）有很大的藝術，分錢還可以踐行公司的文化。發錢的形式、儀式、時點、溝通等的不同，激勵效果會差異很大。不合理的分錢方式，不是激勵，是無效成本的浪費。

　　14、給員工最好的福利，是讓員工和志同道合、志趣相同的夥伴一起工作，是與行業大咖爲伍、與行業精英共事。

　　15、企業文化首先不是拿來要求員工的，首先是要求領導人和核心高管自己的。“己所不欲勿施於人”，領導人和核心高管做不到的企業文化，無論有多少制度、做多少活動，文化依然只是空中樓閣，不會真正成爲員工行爲、組織行爲。

　　方陸： 應對第一，預測第二。中小房企過冬，要用好這18種方法！

　　1、一個企業要活得好，關鍵在三個方面：取勢、明道、優術。

　　2、取勢。勢是形勢和趨勢。做企業要認清形勢並掌握趨勢。政府對後續的房地產市場調控政策主基調是“因城施策，分類調控”，這對我們三、四線城市及中小房企是重要的利好。

　　3、短期內，三、四線城市還將是衆多房企的主戰場，但是這種機遇中已經開始暗含危機了。一二線房市的一些負面效應逐漸會傳導到我們三、四線城市；棚改政策收緊；且在我們三、四線城市，儘管現在去庫存初見成效、但我相信，很快的高庫存的局面會再次形成。

　　4、無可置疑，目前房地產仍是中國國民經濟的支柱產業，它在GDP中的貢獻率達到了30%，且地方政府仍嚴重依賴土地財政，賣地收入在政府財政總收入中的佔比在不發達區域城市幾乎佔到半壁江山。既使高度發達的美國，目前房地產也還是排一位的支柱產業，其在GDP當中的貢獻率是13---15%，而其雄霸世界的金融保險業僅爲8%。所以，我們房地產的支柱產業地位將長期存在。

　　5、現在房地產行業競爭越來越激烈，甚至到了慘烈的狀態。競爭越激烈，消費者對這個行業，對產品，對服務的要求就會越高。我本人在兩年前就說過，房地產行業的全面質量時代已經到來了。

　　6、市場進入了加劇洗牌的狀態，不優不強的企業會加快出局。未來能生存下來的是全國又大又強的房企和區域的龍頭房企。中小房企將會面對越來越嚴峻的生存困境。

　　7、再過3-5年，前十強的房企將會佔到市場銷售總量的40%。前百強房企將佔到市場總銷售量的80%。現在香港前七家房企就佔到了市場總量的90%。

　　8、未來中小房企無外乎這三種選擇：退休、改行、轉型。不少房企以前承蒙這麼一個好時代、好機遇，掙了一些錢，如果能見好就收，也不失爲一種很好的選擇。

　　9、不要輕易相信任何一個人對未來的判斷，應對第一，預測第二。後面的冬天到底會有多麼寒冷，無人知曉。我覺得你就把它想象成是一個極寒的天氣，併爲此做好充分的準備，這樣最好。

　　10、 明道是根本。道是什麼？道是規律，是理念，是價值觀。術則是方法、手段和謀略。現在整個行業，出現了一種重術而輕道的現象。重規模拼速度，卻忽視了誠信、品質和尊重客戶等一些基本商道。沒有正確的理念和價值觀，一切法術都將落空。

　　11、中小企業要想活得好，應該具備四大基因（成功之道）：客戶導向、企業誠信、產品品質、健康文化。

　　12、我們寧夏中房是以客戶滿意度統領全局工作。所有的工作最後都用客戶滿意度來考評，跟績效和經濟收入掛鉤。我們聘請第三方機構年底做公司的客戶滿意度調查，從設計、施工、銷售、物業等各個方面進行考評打分，讓我們公司的整體工作和所有工作人員的注意力關注點都集中到客戶身上去。

　　13、誠信是企業的命根子。今天諸多大牌企業進入到我們從事開發的區域，相比之下，我們的房子賣得更好些。原因是什麼？發揮最主要作用的是以客戶爲中心、企業誠信和產品品質等這些“道”，而不是那些“術”。

　　14、健康文化方面，寧夏中房有兩個文化是最重要的。一個是領跑文化，我們的公司方方面面的工作在市場上一定要處在一個領跑地位，不領跑就不合格。第二個是以客戶爲中心文化。客戶即市場，有客戶就有市場，沒客戶就沒市場。

　　15、做正做久比做大做強更重要。我們這些中小房企做大做強談何容易？如果難以做大做強，那就努力的去做正做久。做正做久了，自然而然的就大和強了。我們公司36週歲，在中國企業當中算是長壽企業，我們恪守的就是這個理念。

　　16、優術。什麼是術？術就是方法、手段和謀略。在房地產行業，我們已經是老運動員了，經歷了數次寒冬，我們總結出了自己的過冬十八法。

　　第一，戰略調整，由擴張型轉向防守型。

　　第二，多銷快走，保持良好的現金流。在寒冬時期，現全流比利潤重要。

　　第三，拓寬融資渠道，準備過冬“糧草”。

　　第四，謹慎拿地，減少土儲，拿小而好且符合現金流高週轉的地塊。

　　第五，減少重資產項目，爭取更多的輕資產項目。

　　第六，暫停或減緩其他各項投資計劃與速度。

　　第七，把控節奏，縮短計劃週期，提高應變能力。

　　第八，制定“戰時法則”，適當調整某些正常經濟情況下的制度、流程，以適應經濟危機情況下的企業特定經濟行爲。

　　第九，優化產品與服務，努力做好優質差異化，提高競爭力。

　　第十，加大去庫存力度。

　　第十一，嚴控成本，精細化管理。

　　第十二，練好內功，強身健體，提高管理水平。

　　第十三，改善組織管理結構，使其更精簡、高效。減少決策程序，提高決策效率。

　　第十四，暫停招聘普通新員工，實施“換血計劃”

　　第十五，應付賬款的調整改變。和施工單位、供應商等重新談判，爭取更寬鬆的付款條件。

　　第十六，內部審計工作的重心由常規財務審計轉換爲項目效能、部門效率和費用成本審計。

　　第十七，加強全體員工的危機意識，營造上下同心、共度難關的積極氛圍。

　　第十八，危中有機，確保安全的前提下，捕捉低價收購等商機。

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