大概在2013年，OKR傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業以及大型組織創新業務的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯網公司今日頭條、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。

專偉績騰CEO及首席顧問陳德金

順勢而爲 目標管理落地是初衷也是動力

自2012年正式組建至今，Better OKR專偉績騰始終沿着精品的培訓諮詢解決方案這一軌跡來做，主要幫助客戶提供業務和組織發展的一些解決方案。Better OKR團隊均出身於外企，側重強調方案的質量及品牌，在不同的領域和國外的管理大師合作並在中國進行落地：第一是被譽爲"企業文化理論之父"的埃德加.沙因--企業文化與組織心理學領域的開拓者和奠基人；第二是澳洲實戰型管理大師克里斯.格里斯托夫的實用情商管理系列。

2016年，公司開始向客戶提供OKR培訓。2017年重點轉向OKR整體解決方案，包括導入+SaaS軟件及上軟件之後的業務輔導與落地。

OKR成爲趨勢源於外部環境的變化：中國的商業環境或全世界商業環境趨勢，上一波是移動互聯網的時代，追溯過去十年是互聯網時代，接下來十年可能是人工智能、雲計算、物聯網的時代。從移動互聯網時代開始，中國企業的轉型和創新訴求極高。在做轉型或者創新去迎接新的挑戰的過程中，中國大中小型組織其實都需要新的管理體系。OKR就是這樣一個基於目標與關鍵結果的新管理體系。公司真正的初衷是能夠利用OKR這個新管理體系幫助中國的組織，更好地去做轉型和創新，迎接不確定的時代的到來，減輕企業家和組織中成員的焦慮，在業務方向不斷探索、試錯、落地，找到新的增長。

工作中的陳德金

創業不易 以歸零的心態探索進化

陳德金介紹道，之前他做過大學英語老師，後來到上海做外企職業經理人: 包括法國雅高酒店管理集團人力資源，惠普培訓服務部高級顧問，以及負責英特爾亞洲區員工發展。外企的管理體系，包括管理實踐，是很有體系的，也很成熟，但是怎麼樣把這樣複雜的體系做輕，以便更多地幫助中國成長型組織，幫助更多的中國經職業經理人，能夠受益，是一個很好的方向，所以就離開創業。對於創業來說，最大感觸是思維方式的轉換：組織對職業經理人和合夥人的要求是不一樣的，職業經理人更多是做好設定的職業崗位和工作。任何人都需要去考慮自己事業規劃的延續性，在不同的階段做不同的事。我們的經驗和教訓和感觸最大的就是說，其實當你選擇創業或者做企業合夥人時，要思考的是選擇延續性的突破，還是跨界的創新。 創業初期會有很多賽道或者方向可以選擇，我們選擇了比較擅長的培訓、諮詢專業領域（延續性突破）。第二就是市場經濟下的公司戰略方向設定和落地的能力，機會的判斷、客戶畫像，產品方案提供等O-1階段市場，對事業合夥人要求非常高的，而這是很多職業經理人所不具備的。所以個人覺得探索和試錯，包括踩坑，這個過程對於所有的事業合夥人是不可避免的，這個過程中每個職業經理人的思維方式要轉，行爲也要轉變。

在整個組織的發展過程中，要有歸零的心態，來從創業的角度或者探索進化，就是組織和個體都需要去進化。 在面對不確定環境，我們需要去不斷的進化，從高層到管理者到個體，因爲商業環境的變化或者跨界的競爭，或者衝擊、顛覆，必須要求有一個適應這種變化的這種能力，而我們通過不斷的探索接受挑戰的這個任務，來鍛鍊或者發展管理者及團隊成員的這個能力。

因時而變 業務突破不斷探索新模式

整體解決方案就是品牌。OKR的源頭是英特爾，在谷歌發揚光大，接着傳導到硅谷的組織和互聯網科技型組織，然後再傳導到國內的互聯網組織，傳遞到國內的傳統企業或大型組織的創新業務，再傳達到整個行業。Better OKR最大的競爭優勢便是(谷歌+英特爾)實戰團隊的組合，這可能是目前中國市場唯一的（谷歌+英特爾）團隊組合。

OKR是一個實踐性非常強的體系。一般流程是先給客戶做導入，然後上SaaS軟件並通過系統落地：制定目標，過程跟蹤、管理及覆盤，包括評估，在SaaS系統內都會體現，然後可以基於系統的數據輔導幫助客戶落地。OKR整體解決方案的競爭優勢是首先能落地，第二能在內部進行復制，第三能持續研究及時更新。OKR整體解決方案目前針對兩大類的組織：第一類主要是大型企業的創新業務如何探索和突破？另一類主要是中型企業，科技企業，或是新一代人工智能相關領域的企業。

OKR是一個比較靈活的管理體系。應用場景是專偉績騰獨家研發的，可以用在不同的產品，適用的應用場景非常多，大型組織或傳統行業開新業務時，要探索試錯，然後把業務運營起來。這是創新業務突破，實施的方式一般適用過程輔導的形式，先用OKR工具導入，然後再進行過程輔導，落地的週期可能是季度，而創新業務需要更加頻繁地看進展。

OKR可以幫助績效管理優化。人們常說新的業務、新的時代，要用新的體系管理體系，其中績效管理體系是很重要的一個環節。因爲在過去的實踐時代，業務的屬性是非常明確的，管理者一般比較容易設定目標。但目前隨着用戶商業環境的變化，不確定性在增加，整個績效管理的目標設定、過程管理，甚至評估，都會有所不同。

展望未來 機遇與挑戰並存

隨着Better SaaS軟件產品的持續升級，它已升級成爲一個業務管理系統，不是一個流程性的系統。如何把產品升級成幫助客戶業務落地，而不是僅僅跑流程，這是Better OKR 整體解決方案目前最大的挑戰以及最終目標。

就市場推廣和和銷售而言，挑戰主要是在產品的打磨升級，包括增量客戶的探索試錯。目前已經到了快速或加大推廣力度和銷售力度的時間點，銷售團隊還是在逐步擴大中。

從期待的角度來看，OKR管理體系從目標制定到過程管理到覆盤主要做的是兩方面，第一個能夠幫助高層定更好的選擇方向，第二個更好地幫助團隊成員自下而上的探索之處和找到指數的增長。 現在企業的個人成長更多依賴於培訓，管理體系裏面有一個10/20/70的模型，真正的個人成長10%是來自於課堂知識，20%是來自於同級或者不同的工作圈的相互分享，而最大的學習和發展和來自70%的工作中，實戰中去學習和成長去發展,而OKR的實施可以從做中學習幫助管理者與團隊成員成長。OKR管理體系從目標制定到過程管理到覆盤主要做的是兩方面，第一個能夠幫助高層定更好的選擇方向，第二個更好地幫助團隊成員自下而上的探索之處和找到指數的增長。

OKR的第二個價值是可以幫助從人的角度看怎麼進行轉型和創新，尤其當數字化轉型已成爲趨勢時。第三個是績效管理的優化，在人力資源領域是一個非常大的市場。從這三個市場來講，潛力很大很有發展前景。

多措並舉 不是"忽略"文化而是"分析"文化

企業文化領域，我們是和埃德加.沙因合作，最主要的合作方式把埃德加.沙因的思想和理論框架結合中國國情進行落地，更多是通過諮詢的方式。企業文化領域最重要的是兩大方向。第一個在組織文化定義時，企業頂層設計和規劃要非常謹慎。第二是落地過程中需要建立相應機制。很多組織會忽略企業文化第三層次的基本假設，在不同企業不同階段，有不同的體現方式，在創始階段可能就是創始人他們對成功和增長業務增長的信仰或者價值觀，而這包括非常多的緯度。所以真正決定組織價值觀和表層的可見觀察是基本假設，很多組織在做企業文化時會忽略基本假設。

企業文化真正的落地是要有配套的流程和機制，這個機制最重要包括是獎勵和晉升制度。企業文化落地要通過我們幫助設計的架構和機制及流程來確保，然後纔是企業文化的宣導部分。

還有就是文化變革也是一個大話題。文化變革也比較容易被忽略，比如做數字化轉型的企業很多，但很多時候企業會忽略文化方面的影響，所以在戰略或者業務變革的時候，文化不能忽略，要進行文化分析。

未來已來，自上而下的傳統管理模式，可能引起溝通效率低下等問題，甚至面臨員工的強烈牴觸與反對。組織想要實現增長，必須不斷突破，管理也必須進行升級，而OKR（目標與關鍵成果法）將會幫助越來越多的企業進行升級！