摘要：領導力是領導搭建、培育及帶領團隊去實踐企業使命，建立企業文化，確立戰略及優化營運以達成企業願景的綜合能力。一個卓越的企業需要一個卓越的領導，我們首先要求自己做一個高水平的人，才能要求我們的團隊成爲一個高水平的團隊。

“中國人的團隊可以非常非常優秀，只要找到對的方法去做。”——這是黃隆銘在擔任飛利浦小家電中國區總裁時的切身體會。

從一開始無產品無團隊，以創業者姿態，一路把飛利浦小家電做成中國市場領導品牌。更值得驕傲的是擊敗了美、德、法等國際團隊，把中國團隊培養成了飛利浦全球最佳。

多年輔導企業家和CEO團隊的經歷中，黃隆銘提煉出卓越領導力的兩大領域、六項技能、十大原則，將其極具實操手感的經歷，分享給所有人。

我剛接手飛利浦中國小家電業務的時候有一個願景，希望能做到十個產品在中國有領導地位。那時我的團隊都懷疑我是不是瘋了，連產品都沒有，還談什麼產品領導地位？

當我離開飛利浦的時候，確實沒做到十個，但做了九個半，且中國電動剃鬚刀超過一半的市場是飛利浦的。當時我是飛利浦小家電全球副總裁及大中華區總經理，帶出被總部評選爲最優秀的一個團隊，包括美、德、法在內，都不如我們中國團隊。當時最令我驕傲的就是這一點，我們不但可以打造國際縱隊，還能打造一箇中國團隊，且是全球最好的團隊。之後我們還拿到歐洲管理獎，這是飛利浦小家電全球業務中第一次有商務團隊獲得這個獎。這證明了什麼？

證明：中國人的團隊可以非常非常優秀，只要找到對的方法去做。

我從飛利浦小家電出來十多年，一直致力於幫助中國企業家成長，最後總結下來，要打造優秀的團隊，靠的還是領導力。我看過很多書、聽過很多理論，關於領導力衆說紛紜，今天我還是希望能夠通過自身詮釋領導力，來跟大家分享。

企業在中國能成功有多個因素，

飛利浦小家電全做到了

領導力是什麼？領導力是領導搭建、培育及帶領團隊去實踐企業使命，建立企業文化，確立戰略及優化營運以達成企業願景的綜合能力。就跟柳傳志說的搭班子、定戰略、帶團隊一樣，我們也強調領導要搭建、培育跟帶領團隊。

建設團隊是他要做的非常重要的一件事。建立完團隊做什麼呢？去實踐企業使命，建立企業文化，確立戰略以及優化運營。所以我們說後面幾點不是領導自己去做的，而是帶領團隊去完成的。帶領這方面的綜合能力，就叫做領導力。

我們說先人後事，有了團隊，才能去做很多事。飛利浦小家電發展得那麼好，我從沒有叫什麼顧問公司幫我們做過戰略，我們的戰略都是我帶着團隊一起進行探討，在不同時間做什麼事最好，再根據將來的需要做不同的事情。

我們有一年的戰略在當時甚至形成了故事。上市公司總要跟財經界說我們有多厲害以支持股價。後來我才知道當時有個波士頓顧問公司說，在中國，企業能成功的有多個因素，飛利浦小家電把所有的因素全做到了，而且沒請顧問公司做。

其實戰略怎麼做出來不是請一個人站在前面，如果你自己都不知道市場的需要，不知道以後的發展，人家站在前面告訴你都是沒用的。

管理是推動，領導是牽引

其實很多時候我們都將管理和領導混爲一談。領導者毫無疑問需要一定的管理才能，但有時領導者過多傾向於管理者的角色，而沒有將領導者的角色做好。

管理是什麼呢？

基於事實，進行管理；

制訂計劃，發展措施；

建立架構，督導進展；

規範成果，保持傳統。

管理是一種推動力。大多數的管理者可能有一些管理的行爲，但是並沒有真正在認知層面成爲一名管理者。

領導是什麼呢？

正確價值，建立文化；

確定願景，指引方向；

激勵精神，鼓舞士氣；

不斷創新，永保活力。

領導是一種牽引力。這裏面最難的是把老闆的願景變成員工共同奮鬥的願景，它的難點在於，員工可能根本不知道怎麼做，不知道怎麼去參與才能完成這個願景。就像我當時提出十個產品領導地位，員工說我們連十個產品都沒有，所以首先就要明確達成這個願景先要做什麼，員工如何參與，要做這方面的工作，才能達成這方面的願景。

那牽引力又是什麼意思呢？就是說管理是一種推動力，推動你的團隊；而領導是你的團隊願意跟着你走，是一種牽引效果，這是非常重要的一個環節。所以我們要很清楚管理和領導的區別。

透過領導者的信念和行爲創造文化

再說個更加具體的圖，這個圖將幾十年領導力的概念都說出來了。

一個領導有他的性格和技巧，這是行爲背後的邏輯。你能不能說幹掉一個人就幹掉一個人，這就是行爲。我們的行爲會影響跟隨者的態度跟行爲，他們是一起被影響的。如果跟隨者的態度趨於討好，那他這個行爲是會影響領導的，而領導被影響後反過來又會影響跟隨者。兩者互相影響的結果就會影響整個公司，成爲企業的一種文化。

我做CEO教練的時候曾遇到過一個CEO，他說他們公司設置了很多價值觀。我就問他，你曾經做過什麼讓員工投入？你曾經做過什麼讓員工信任？如果我們實際上什麼都沒做過，那這些文化價值觀都是擺設。

領導力的核心一點都不復雜，就是我們的信念，我們的行爲，怎麼跟我們的團隊互動。作爲大中華區老總，我覺得跟員工的溝通是非常重要的。我以前有三十個辦事處，從烏魯木齊到哈爾濱都有，每年我都要去十多個辦事處，每個辦事處我都會抽出時間跟全部基層員工進行起碼二十分鐘的1對1溝通。對他們來說，我是作爲他們老闆的老闆的老闆的老闆來跟他們對談。如果你提倡以人爲本，那你是否能做到這一點？

我覺得我們的行爲能夠影響跟隨者的行爲，我們的溝通方法能夠影響我們團隊的溝通方法，讓我們的團隊感到被人尊重，這點非常重要。又比如我每週會抽出兩天跟中基層經理喫飯，我想藉機表達一個概念，我不但是他的老闆，也是他的同事，還是他的朋友。當你關心他的工作，談到他工作以後會有什麼需要、發展時，肯定每個人都不願意離開的。

我相當於是做教練的，不是做老闆，我是幫助他們成長和突破的。在員工溝通裏非常重要的一點是讓他感受到你的心。如果你只是給員工一份死工資，他會覺得自己只是一個工作機器，他的精力投入是有一個度的，而我們能夠創造條件讓他在工作中越來越投入，在工作中找到滿足感。

卓越領導力的兩大領域、六項技能

我的員工如果要成爲高管，都要通過“管事領導力”和“管人領導力”的六個技能，如果沒通過就沒機會再往上走了。

1 管事領導力

第一個技能：擁有及表達追求傑出成果的決心

所有要達到成果的路上必定艱難險阻，十個領導地位有沒有困難？有！問題是你有沒有達成它的決心。且光是擁有還不夠，你不能擁有這個決心然後安安靜靜坐着，你需要表達出來，然後影響其他人。

企業家、領導擁有這個決心不難，難的是你整個團隊都有這個決心。提一句題外話，領導力不是隻有領導才需要擁有，哪怕你只是一個促銷員督導，手底下就五個促銷員，也需要領導力，所以要打造一個卓越的團隊，在整個組織構架的每個層面都需要領導力，並且需要有嫺熟的技能。

第二個技能：聚焦市場

所有關於戰略的，最後總結下來就兩個字，市場。市場怎麼走，我們怎麼去追求市場裏面最大的機會，都是我們的戰略。所以我們有沒有能力看到將來的市場會發生什麼事情，這個需要從最基本的技能，即我們對市場的理解有多少開始。

飛利浦犯了好多錯誤，飛利浦是個產品研發的公司，CD其實都是飛利浦發明的。但很多情況下飛利浦賣不過別的公司，就是因爲在聚焦市場方面飛利浦做的沒其他人好，所以人家都以爲CD是索尼發明的。因此，聚焦市場在領導力技能裏是一個非常重要的板塊。

第三個技能：尋求更佳方法強化營運

我們以前的運營系統都是員工自己做出來的，完美到一個手冊都有幾十個表格要填，甚至可以拿獎了。但所有系統都要付很大的代價，需要很多人去滿足這個系統。後來我們開了兩天會得出兩個字：簡化。於是我們把系統砍掉一半，報表砍掉一半，什麼都砍掉一半，只留下對我們企業最好的。

這很重要的一點在於改進了效率，如果你能夠比競爭對手效率更高，人家開三個小時會還沒結論，我半個小時搞定就去做了，就是效益，這建立在整個團隊不斷追尋更好的方法去做。

2 管人領導力

第一個技能：要求最佳表現

人的潛力非常大，可能你我之間用的潛力只有30%，還有70%沒用。要求最佳表現很重要，如果我100米能跑13秒，但你給他的要求是13秒半，那他永遠跑不過13秒。如果我給他指標12秒，他可能有機會跑到12秒半。所以管理人的第一條就是：所有員工必須盡最大的努力成長，才能突破自己。

怎麼讓員工做到最佳表現？最佳表現不單單是數字，我以前有個華北區經理，很聰明，但在管理上有很多缺口，不過指標都是達標的。可是我們對領導的要求不是達標就行，最佳表現是要他能夠在能力上最好地完成交給他的任務。因此我們最後給了他五條建議，三個月內如果不能滿足就讓他走人。除了不斷要求他，還要給他足夠的激勵。

第二個技能：激勵團隊投入

每個團隊成員都有個人的需求，給錢屬於最底層的部分。海底撈2018年上市，其實2017年的生意只有100個億，但有百分之十的利潤。2018年他有60%的增長，包括營業額和利潤。但它上市的時候是1000個億的市值。他不是各個方面都照顧到，而是在敬跟愛上做到了極致，包括他的員工對待客戶也做到了這點。當員工得到自我實現的機會，就會發揮高水平，應和你給他的狀態。

現在90後的管理，如果不注重這些，是很難管的。因爲90後不需要養孩子、不需要自己供房子，他喜歡做自己喜歡做的事情。對他來說，安全和生理上的需要已經不是很重要了。所以現在成功的企業，比如順豐快遞，就是在歸屬跟自我實現方面做得很好。

你看最成功的企業哪個不是對着人類最頂峯的需求去努力？很多物質方面的激勵是可以有的，比如給錢、股利，不過這遠遠不夠，一定要將非物質的激勵結合起來。

第三個技能：驅動個人與團隊的成長

之前說了領導需要培育、搭建、帶領整個團隊。培育其中一個很重要的範圍，就是我們怎麼去驅動團隊的成長。我們不僅要學習，還要去理解員工的成長。他通過什麼成長？飛利浦小家電30個辦事處經理每次開會的時候，每個人要把做得最好的一個業務發展方法跟其他人分享。如果我是其中一個與會經理，能聽到二十幾種最好的工作方法，並從中選幾個來幫助我的工作，這是一個明確的經驗管理。很多時候我們要清楚自己的成長記錄，不是要他盲目地讀一本書還怎麼的，而是要理解到怎樣才能幫他成長。

那我們怎麼理解領導力技能是什麼狀態呢？可以藉助這項工具：

左邊是管人的，右邊是管事的，當你把你的技能水平都填進這張圖後，你就能夠發現你的領導力是偏向管人還管事。你還能直觀地知道你哪方面比較低，就可以有針對性地去提高。所以總體上談六個領導力的技能非常簡單，但重要的是什麼呢？

海底撈每個人都擁有和表達追求傑出成果的決心，不光是張勇自己聚焦市場，每一個服務員都能做到聚焦市場，觀察客戶需求，想方設法提供服務，開會尋求最佳方法，因爲都是農民，他們要突破自身背景實現成長，追求最佳表現；激勵投入方面，相信大家也很清楚海底撈對員工的激勵；驅動成長，一個農民最後能做到一個大區經理，這是何等的成長空間？去看所有成功的企業，通常六個方面都做得很好。

卓越領導力的十條指引

我離開飛利浦的時候發現自己很喜歡做領導力培訓，因爲我覺得改變領導很重要，改變不了領導改變下面是沒用的，但改變領導也沒這麼容易，所以我提出了十條原則，希望用最簡單也最聚焦的能力幫大家改變自己的行爲。

第一條：心意更新，追求極致。

我們不僅要做到內心知道什麼是好的，還要做到言行一致，把內心向好的一面表現出來。比如我知道信任員工是好的，但我們真能做到信任員工嗎？我們能分清楚是我們的問題而不是他們的問題嗎？一個卓越的企業需要一個卓越的領導，我們首先要求自己做一個高水平的人，才能要求我們的團隊成爲一個高水平的團隊。

第二條：聚焦願景，不斷突破。

如果十年前飛利浦小家電沒有十個產品的領導地位，那他也不會有今天的局面，但這十個產品領導地位不是公司給我的指標。願景是一個夢想。公司不會給我這樣的指標，因爲當時全球都沒有哪個國家有十個產品的領導地位，包括總部荷蘭。這是我的夢想，我認爲如果飛利浦小家電在中國要做的好，就必須做到這麼多產品的領導地位。所以我們有這個夢想，有這個心意，才能突破。

第三條：正確價值，成功基因。

我們經常說企業價值觀，口頭說說，都是空談。基因是什麼？是我相信這個東西，並且把他付諸於實踐的內涵。所以我們成功的基因就是我們能夠用這個基因幫助我們團隊成長。其實很多團隊裏的矛盾都是老闆製造出來的，包括政治手腕。很多辦公室的問題都是老闆有一些偏愛的行爲令他的團隊成員不滿，導致不合作。有些時候我們必須富含智慧地去帶領團隊。

我遇到過一個案例，有兩個高管在E-mail上吵架，一個是香港做供應鏈的，一個是上海做華東區的。因爲大家都想讓老闆知道自己的立場和想法，所以自然也抄送給我了。吵了一段時間後，這個香港高管要來上海出差，我就把那個上海高管叫到我的辦公室說，我只要求你一件事，等那個香港高管來請他喫頓飯。結果喫完飯第二天他跑過來找我說，我們這頓飯喫得很好，問題都迎刃而解了。我想表達的是什麼呢？你們都是高管，如果你們都打架，下面還怎麼合作呢？所以很多時候我們說協作、信任、價值觀、企業文化，都是通過行爲做出來的。

我們以前有個價值觀是坦誠溝通，我問過很多學生（大多是HR），我們的員工真的會把自己想什麼告訴你嗎？或者說我們員工告訴你的真的是他們所想的嗎？他們大多無奈地搖搖頭。如果你連他們的要求，他們的困惑都不知道，又怎麼去管理他們，怎麼帶領他們呢？

我以前內部有個環節叫管理層員工溝通大會，我叫管理層十幾個高管都坐在臺上，然後幾百個員工坐在下面，其實就是提問回答的環節。不過有兩個環節需要特別安排，第一，問題在開會前就提前打好放到收集箱裏，不記名。第二，大會要將每個問題列出來，不能挑，代表什麼問題你都可以問，而且沒人知道是你問的。

當年有很多非常敏感的問題，作爲一個領導，在幾百個員工面前能夠直接了當地給一個說法，信任不就出來了嗎？有人擔心問題太多回答不完，我就說，我們飯可以晚點喫或不喫，但是每個人的問題都必須解答到位，這就是對每個與會員工的尊重。這就是領導的行爲，要有勇氣去面對山石，就能改善很多合作的關係。

黃隆銘在領教工坊私董會談領導力

第四條：堅持使命、持之以恆。

這談我們的初心，企業不只是爲了賺錢，那只是一個結果，如果企業創造不了價值，那誰給你錢賺呢？我們要創造價值，這就是使命。

以前有家投資公司希望投在海底撈身上，張勇拒絕了這份投資，爲什麼？他知道我接受你的投資就要開好多店，但如果我不能培養一個團隊開店來維持我極高的服務水平，我就不會開這個店。這是什麼？初心、使命。使命是什麼？是爲客戶提供最高水平的服務，他不能因爲獲得注資就把這個要求降低，把使命丟掉。

第五條：倡導創新，兼循規範。

我們需要很多不同的創新，但在創新之中仍需要規範。我們不能看一些東西好，就否定以前所做的。我們改進、創新，是看到我們不足的地方，然後將這份創新融進我們的運作。有些企業發現某個新系統好，就把它全盤拿過來，很容易把所有東西都弄壞了，弄不好都會回到原點。所以我們不用太過迷信一些很厲害的系統，我們要理解這個系統的優點，以及我們自身的不足，再將它補充進來。所以創新是要有個紀律和規範在的，不能隨意去做，要認識到我們原來體系中好的那些點。

第六條：接納差異，有容乃大。

這條就是有關人才的了。人才不好管，大部分人才都不聽話，不過他對企業有一定的價值。我們用人首先要接納。很多企業家覺得這個人才跟我們風格不一樣，這個人才讓我感覺很不舒服，所以我感覺接納他很困難，但是你不接納他是沒法用他的。我們用的是應該用的人，不是我們喜歡用的人，很多企業家有這個問題，用的都是喜歡用的人，但如果一個團隊裏都是一個風格的人，那這個團隊完了。我們一定要有很多跟我們不同的人，用不同的視角看問題，來補充我們的不足。所以這條指的是我們要包容人才，接納差異，之後他纔有可能做的好，才能爲企業創造價值。

第七條：領人在先，管事在後。

這個概念前面提過，先人後事，先把班子、團隊建設好，再去做事。

第八條：優化授權，共享使命。

相信沒人不同意授權很重要，不過怎麼授權呢？今天我要討論到的一個情況就是：給他做不如自己做。就算你自己做100分，給他做只有75分，你還是要給他做，因爲你如果要他做105分，是要交學費的。還有一個情況是，領導應該有更多時間做應該做的事情。很多領導，比如以前是做銷售的，他會連銷售總監的事都做了，那他哪有時間做自己的事呢？

以前我們高度授權，我下面的主管一個月跟我們談的時間不會太多，那我做的事情是什麼？我負責給出YES or NO，我接受還是不接受，不接受我告訴你爲什麼不接受。所以最後這共享使命，就是結合各個在不同領域的專家，一起做同一件事，而這些專家都是靠你不斷培育，不斷犯錯中前進而來的。另外授權的界限一定要搞清楚，授權之後誰負責什麼一定要區分開來，這樣有問題就知道誰負責。

第九條：慈以待人，嚴以處事。

這是我一個很重要的管理原則跟風格，國內外也很少有這麼樣說的，他們不是慈以待人，慈以處事，就是嚴以待人，嚴以處事。我在團隊裏親和力很大，員工都很喜歡我，我對他們也經常鼓勵，但他們如果做錯事，他們也知道是逃不掉的，我不會放過他們。因爲要一個人成長，你要鼓勵他，同時也要要求他。你單是鼓勵不要求，完蛋；你單是要求不鼓勵，沒勁。這就跟慈母和嚴父的角色缺一不可一樣，想要培養團隊成長，鼓勵和要求缺一不可。

第十條：投入真情，贏取衆心。

做個領導，做任何事，說每句話，你都要看你是給員工鼓勵了，還是給員工打擊了？大家都知道得人心者得天下，你如果在團隊裏僱了一個非常得人心的老闆，你成功的概率會非常大。作爲領導，我相信我們每天的工作都是重要的，我們每個行爲都不斷在影響着團隊，因此對於我們做的事情要非常謹慎。

其實我離開飛利浦後一直有個使命，就是“創建美好商界，源自領導功力”。其中領導力非常重要，我們只有先改變了領導的領導力，纔會有更多好企業，更多幸福的員工；有很多幸福的員工，就有很多幸福的家庭。我覺得我們從領導力開始努力，能夠創建很多幸福的家庭，我希望大家一塊努力，去創造更好的商界。

作者：黃隆銘，領教工坊領教，領動企業管理諮詢有限公司創始人，原飛利浦小家電全球副總裁及大中華區總經理

來源：本文節選自黃隆銘於2019年3月在領教工坊私人董事會上的交流分享

導言：張勖龑，領教工坊召集人

編輯：木木