內容來源 ： 2020年1月7日，在穀倉創業學院主辦的《超級產品經理必修課》中，穀倉創業學院創始人洪華進行了題爲“調整企業發展節奏感，爭做品類冠軍”的精彩分享。筆記俠作爲合作方，經主辦方及講者審閱，授權發佈。

筆記達人 | 離境 封圖設計  &   責編   | 白歌

第   4528    篇深度好文：7588 字 | 10 分鐘閱讀

很多優秀公司成長路徑都是相似的—— 都是先做出一款爆品，然後在一個品類中持續做出多個爆品，最終成爲一個品類的主導者 ，即品類冠軍。

他們是如何完成一步一步躍遷的？

一、成爲品類冠軍要先看懂趨勢

1.小公司靠打拼，大公司靠運氣

• 小公司靠打拼

相熟的朋友湊一湊，沒日沒夜地幹， 一年賺個幾百萬、 幾千萬大有人在。

• 大公司靠運氣

小公司成長爲大公司,光拼命是不夠的,大公司都是時代的產物。

小米崛起的時代背景是智能手機換機潮； 聯想崛起的時代背景是個人電腦的普及； 格力、海爾、美的崛起的時代背景是家電進入千家萬戶；

能抓到風口、御風而行是這些企業擴張的必要條件。 有志於做大企業的人，要關注趨勢，有志於成就大事業的人要靠時運，這需要我們對大趨勢有清晰的判斷，順勢而爲。

2.天行健，君子當自強不息

• 平常心應對宏觀環境

2019年前後，企業家圈子裏多了一些悲觀的情緒。 宏觀背景是國家經濟進入了“L 型”增長新常態，經濟增速是金融危機以來的最低水平。

“春江水暖鴨先知”，投融圈已經受到了一些影響，我們孵化的很多企業都遇到了融資款不能按時到賬的情況。  

託人去問，原來是公司高層指示投資經理能不投就不投，能晚投就晚投。 我們判斷，很多投資機構已經採用較爲保守的投資策略，準備過冬了。

行業情況不同，經營環境各異，大家的判斷也不一致，有的企業家的生意就照常進行。

但是， 無論樂觀還是悲觀，我們都在中國經濟這條船上，沒有退路，沒有選擇； 與其抱怨，不如平常心來應對 。

馬雲說過， “順風時誰都跑得快，逆風時依舊能跑得快才厲害”，優秀的企業需要經歷週期的考驗，逆風期正是重新審視發展方向、打磨企業文化、精簡業務、鍛鍊團隊的好時機。

有一個說法是“國進民退”，就是說從所有制結構來看，國有經濟越來越強，民營企業的發展不樂觀。 這種說法有待考究。

首先，國務院副總理劉鶴講過，民營經濟爲社會貢獻50%的稅收、 60%以上的GDP、70%的技術創新、80%的就業，以及 90%的新增企業數量和就業崗位。 分量如此之重，作用如此之大，國家不可能不重視，也不可能對民營經濟遇到的問題坐視不理。

其次，從經濟結構上看，國企跟民企有明顯的分工，國企以產業鏈的上游爲主，涉及原材料、核心原器件加工、核心裝備生產等行業； 民企還是以生產民用商品和服務爲主。

因此，我們認爲，在民生行業裏，民企依舊有發展機會，至少在消費行業，“國進民退”的影響不大。

3.穀倉對消費行業發展形勢的判斷

穀倉對形勢的判斷是謹慎樂觀的： 我們認爲未來5到10年，在消費品領域，將會有一大批新品牌冒出來，消費品行業內的企業有很大機會。

• 用戶端： 中國市場非常大，有市場就有機會

我國有14億人口，而且正在經歷消費升級，大量中產階級正在崛起。 我們認爲，基本上不存在消費降級的情況，拼多多也不是消費降級，拼多多的崛起是縣城和農村居民消費升級的表現，本質上相當於把一個批發市場或集市搬到了網上。

“一帶一路”國家的市場也不容忽視： 印度的人口數跟我國接近，伊斯蘭國家有 16.6億人口。 東盟國家中，僅越南就有超過9000萬的人口，印尼有3億左右。 這些市場都很大，也在經歷升級。

所以，我們覺得基本面很好， 有市場就有機會 。

• 市場端： 品牌迭代

有一個現象，叫品牌迭代——本土品牌取代洋品牌 ，年輕品牌取代老品牌 。

其實，在平時生活中，大家也有體會： 買東西的的時候越來越不在乎洋品牌還是國產品牌。 電視機最典型： 小米電視很好用，2000多塊可以買個55寸大屏幕，所以小米電視的銷量很好。

還有一個現象是年輕品牌取代老品牌。

由於整個管理層的老化，很多老品牌不能理解90後、00後的想法，以至於品牌老化，產品形態、營銷方式都逐漸脫離新一代的消費者的認知。

如果不能理解，年輕人爲什麼願意高價買一把網遊武器？ 爲什麼愛喫衛龍辣條？ 爲什麼愛看抖音，就很難做出市銷對路的產品。

變化之中就有機會，如果別人看不懂，我們看得懂，我們就能成爲新興品牌。

• 製造端： 中國在製造業有相對優勢

中國與美國相比，我們的相對優勢在製造業。 雖然製造業大而不強，但是經過40年的積累，很多技術、專利都有了比較好的基礎，很多工廠都很先進、根基牢固。

• 科技端： 中國的一些新興科技發展很快

在一些新興科技上，中國發展得很快： 人工智能、物聯網、新材料、新工藝都有突破； 互聯網應用方面，中國領先。

綜合這四個方面的分析，我們得出一個相對樂觀的結論： 一大批消費品新品牌會在未來5到10年內集中出現。 哪家企業抓住機會進入新品牌的行列，哪家企業就能實現跨越式增長。

二、成爲品類冠軍第一步： 做出爆品

如果創業公司的第一款產品銷售額能破一億，團隊、供應鏈、渠道等方面就有了信心，企業就過了生死期。 如果能做兩個億的營收，企業經營就穩了。

就像坐飛機一樣，起飛階段氣流最不穩定，飛機特別容易震動搖擺，這個階段容易出事故； 等飛到了平流層，氣流穩定了，飛機也穩了，就不容易出事故。

爆品就是幫助企業衝上平流層的關鍵，等各方面都穩住了，再圖發展。 這就是我們講的： 做出爆品，打贏第一仗，走好這一步，是成爲優秀企業的最低目標。

1、爆品定義： 單品過億，用戶口碑，友商佩服

• 什麼是爆品？

我們對爆品的定義很明確，單品銷售額過億、用戶口碑好、友商也佩服的產品。 在小米生態鏈的100家企業裏，單品破億是一個常規要求，破億是及格分； 產品做好了，用戶評價高，最好能夠產生自傳播，用戶會向他周圍的人推薦； 如果能讓友商佩服那就更厲害了，比如小米插線板，拆開來看，插線板廠商都說佩服， 這很不容易，一定要比友商做的更多，想的更細纔行。

鬚眉的創始人是陳興榮，福建柘榮縣人。 陳總 進入穀倉前，他剛剛把一個創業項目賣給九陽， 之後一直想創業，但是一直沒想好做什麼。 做什麼品類，方向很重要，我們和陳總一起花了很長時間考慮做什麼。

一開始我們想做洗碗機，因爲當時洗碗機市場增長很快，後來我們放棄了，原因是供應鏈搞不定，產品無法按照既定定義實現； 後來我們決定做剃鬚刀，當時我們發現個護電器市場潛力很大，我國每百人的個護電器數量是30臺，日本是120臺，美國450臺，隨着居民生活水平持續提高，我們覺得未來這個市場會迅速增長。

個護電器市場中，剃鬚刀是個護之王，市場集中度也很高，一片紅海，如何在紅海中立足是我們面臨的問題。 第一個單品做什麼很重要——第一仗打不贏，士氣就沒了。 一般男人都會在衛生間裏用剃鬚刀，我們提出做男人的第二把刀，一張銀行卡大小，小巧輕薄、待機30天，可以用typeC接口充電。

2018年上半年，這款剃鬚刀出貨40萬臺，179元一臺，下半年是旺季，銷售額破1.5億應該問題不大。 第一個產品給鬚眉貢獻了1.5億的營收，有了這1.5億打底，公司就立住了。

2、做爆品，打贏第一仗的三個要點

• 第一個要點： 抓住消費升級風口

2016年，我國海淘人次超過4100萬，2018年差不多7400萬人次，說明中國的產品已經不能滿足很多中國消費者的需求了。

在有些產品品類上，他們用腳對國產品牌的國產產品投了反對票。 誰能做出好產品，把這個份額拿回來， 誰就能快速發展，這就是消費升級的風口。

消費升級來了，幾乎所有產品都值得重做一遍。

重新選賽道，重新定義，重新設計，重新研發，重新制造，重新選渠道，重新做營銷。

消費升級不能只看大城市，中國地大物博，一個省就相當於歐洲的一個國，中國的消費升級一定是全面的、階梯式的。

觀察中國的消費升級，不要光盯着北上廣深，也要盯住三線、四線、小鎮青年、農村市場的新動向，這幾個市場體量都很大。 拼多多的迅速崛起，就是在提醒大家，不能忽視三四線和農村市場。

一個企業叫司馬會，專門賣新能源車。 他們近期舉辦了一個衆籌，買家是地方上賣電動車的小商販。 低速四輪電動車衆籌第一天賣了1萬臺，1萬塊錢1臺，一天就1個億。 大城市的很多人都沒聽過這種車，很多見過的人都覺得這車不怎麼樣——最高時速80邁，汽車不像汽車，摩的不像摩的。

司馬會讓我們對汽車市場最近的發展產生了興趣，我們對這個汽車行業做了一些研究，總結了一個四句的口訣：

自行車摩托化。 在農村生活的人見過很多簡易型的電動自行車，長得很像摩托車，但是是電動的；

兩輪車四輪化。 很多摩托車加個棚子，再改成四個輪子，就是司馬會衆籌賣的那種；  

汽油車電動化 。 2017年的電動車銷量大約78萬輛，電動低速四輪車銷量是150萬輛；

低檔車高檔化。 原來，國產車的質量很低檔，最近，很多企業把原來用在高檔車上的配置，用在低檔車上。 比如長城汽車， 出了一款車叫WEY， 跟一個售價 80 多萬的車的外觀非常類似，發動機可能差一點，但是電子設備應有盡有。

汽車企業的新動向提醒我們： 消費升級是階梯式的、全面的 ， 一定不能忽視廣袤的三四線城市和農村市場。

消費升級的第一個特徵是消費分層。

有一些人不差錢，想買什麼買什麼； 也有一些人覺得只要產品品質好，稍微貴一點也可以； 還有一些人，不僅要求品質好，還要求價格划算； 還有一些人對商品的要求是便宜就行。

拼多多的用戶是誰？小米的用戶是誰？京東和天貓的用戶是誰？ 所謂消費升級，就是每個消費層級都有機會。

拿中日美三國的消費品的消耗數量來說，巧克力中國人均99.8克，美國人均4.18克，日本人均1.44克，美、日的巧克力消費和中國人差得遠，但是中國的巧克力品牌銷量不太高。 日本經濟騰飛時期，在巧克力行業，一些本土化品牌取代了洋品牌的一些市場份額，如果我們也能做出自己的本土品牌，應該也有機會取代洋品牌。

拿襪子的消耗數量來說，每年，我國居民人均消耗15雙，美國人均80雙，日本人均40雙。 爲什麼美國人用那麼多襪子？ 據我們瞭解，很多美國人不洗襪子的，用完就扔，很多美國人對襪子質量的要求比我們低，他們把襪子當消耗品，中國人把襪子當耐用品。  現在，很多90後大學生也有這樣的習慣，襪子不洗就扔掉了。  隨着生活條件越來越好， 我國的一些年輕人也有了美國化的生活習慣，未來襪子的消耗量也會升高。

拿毛巾的消耗量來說，中國的人均用量是1.2條，美、日人均8條以上。 很多人運動時喜歡用速幹巾，半小時能幹透。 一些女生洗完頭用幹發帽，她們怕電吹風全程吹，有損髮質。 另外，戴幹發帽的同時還可以敷面膜、塗護膚品，幹別的事情。 很多人出差會帶尼龍巾，給小朋友用的還有擦手球等等，其實這些產品都是毛巾的變種，在不同場景下有不同的產品形態。

隨着生活方式越來越精細，對生活的精細化要求，讓我們有新的產品創新機會。

消費升級的第二個特徵是消費場景的細化。

以毛巾爲例，原來是一條毛巾打天下，現在生活講究了，每個小場景都有不同的需求，需要用不同的產品形態滿足。

耳機也是如此，跑步的時候要帶骨傳導耳機，不塞到耳朵裏，夾在面頰上，通過骨頭把聲音傳遞到耳朵。 這樣，戶外運動的時候，既能聽到音樂，也能聽到外界的聲音， 這就是消費場景的細化。

① 消費升級體現在場景細化導致的產品用量的增減。

在場景細化的前提下，一些產品的銷量是上升的，比如毛巾； 一些產品的銷量是下降的，比如方便麪。 綠皮車沒了，消費場景就沒了，動車大幅提速，很多人不用在火車上喫麪了。

以前，進城務工的農民兄弟，爲了省錢，愛喫方便麪。 現在，大城市越來越難混，還沒有在老家賺的多，農民工返鄉的規模也很大，給農民工兄弟做正餐的場景也沒了。

因此，方便麪的銷量從400多億跌到了300多億，這就是消費場景的變化造成的消費量的增減。

② 消費升級體現在用戶意識變化導致的產品品質升級。

消費者消費意識的變化——對產品要求提高了，造成了產品品質的升級。

以電風扇爲例，在空調大量普及的前提下，爲什麼電風扇還有這麼大市場？ 其實，電風扇在發達國家保有量依然很高，很多人仍然需要電風扇——用電風扇促進室內空氣流通，日本家家戶戶都用，很多中國家庭也還在用。

智米風扇強調自然風，設計理念是從窗戶吹進來的風——在家開着智米風扇，就如同開着窗戶，是爲了滿足消費者舒適的需求，有句廣告詞叫“整晚吹風不頭疼”。 2017年一個夏天，智米風扇賣了15萬臺。

米家激光投影電視，售價9000多。 因爲在我們的認知裏，小米用戶都追求性價比，沒上市之前，我們擔心1萬塊錢的投影儀賣不動，所以只備了2000臺，結果第一天衆籌2000臺售罄。

所以，我們判斷一個項目是否要立項，最先要問的是， 這個項目是否符合消費升級趨勢 ，如果不符合，我們可能需要重新定義，不能貿然去做。

• 第二個要點： 要發揮高效率、高質量製造的優勢

創新沒那麼快，很多技術和工藝的研發需要三、五年左右。 智米的代工廠應用了立體倉庫，空氣淨化器的備貨數量很大，普通倉庫堆不下，一到採暖季，整個庫房的產品全部清空。 中國還有很多這樣的工廠。

中國的產能優勢就是效率高，出貨能力強，品質還不錯。

舉一個易步的案例，易步是做運動鞋的，新百倫、耐克、阿迪，包括勒布朗·詹姆斯的鞋都用他們的代工。易步工廠的管理非常有秩序，女工頭巾的顏色有好幾種，還有印有不同的字，不同的頭巾代表不同的工種，頭巾上有字的是熟練工。

再舉一個全康的案例，全康現在在給智米代工，做取暖器。 全康的老闆原來是富士康的模具工，他有兩句話很有意思，第一句是用做蘋果手機的經驗做國貨，第二句是用作電子產品的精度做家電，全康生產的取暖器接縫和手機的標準一樣。

全康不但能代工，還能研發： 智米給全康的產品方案，要用16個螺絲釘，全康換成了四個卡扣。 智米一開始不相信，但是後來很服氣。

中國有很多這樣的優質資源。 這些工廠對做產品瞭解不多，只能做代工，我們可以和他們一起合作，一起賺錢，這就是發揮製造優勢。

• 第三個要點： 挖掘新材料、新工藝、新技術的可能

科學技術依舊是第一生產力。

穀倉最近做了一個項目——漢圖科技打印機。 爲什麼做打印機？ 我家裏買了一臺知名品牌的家用打印機，老師把作業發到微信，需要把作業下載到電腦，再用電腦連接打印機，然後打出來。

這套操作有兩個毛病，第一是經常連不上，第二是很麻煩。 此外，還有一些痛點，比如油墨很容易幹。 其實，這些功能都可以通過新技術實現——加上物聯網功能以後，操作簡易度提高了，而且連接成功率也會高很多。

要是沒有這麼多痛點，穀倉也不會想起去搞一個打印機項目。 正是因爲大企業不能很好的應用新技術，纔給了我們機會。

追覓科技是穀倉孵化的企業。 戴森在行業裏勢能很高，一個捲髮棒風靡朋友圈，像戴森一樣擁有核心技術是很幸福的。 追覓在馬達上有核心技術，團隊領軍人物俞灝在清華學空氣動力學，他們研發的馬達轉速達到12萬轉，而且性能穩定。 並且繞過了戴森的專利，擁有自主知識產權。

所以，做爆品，打贏第一仗有三點最要緊：

第一，有消費升級的概念；

第二，發揮高效率、高質量的製造優勢；

第三，挖掘新材料、新工藝、新技術的可能。

三、 最高目標： 成爲品類冠軍

做出爆品是最低目標，最高目標是成爲品類冠軍，佔領用戶心智。 成爲品類冠軍，需要能連續出爆品。

1、什麼是品類冠軍？

• 什麼是品類？

品類是消費者購買前想到的那個詞，在我們的定義裏，口腔護理不算品類，牙刷算； 廚電不算，油煙機算； 服飾不算，內褲算。 判斷標準是消費者在購買產品的時候首先想到的詞，這個詞通常是口語化的。 品類冠軍聚焦的領域要細到魔方、鞋墊、內褲等，要細到用戶買東西時想到的那個詞。

• 什麼是品類冠軍？

品類冠軍就是垂直領域的第一，就是用戶選擇此類商品時的第一反應 。很大一部分硬件創業項目，很難具有較高的資本市場價值，這些項目往往都很掙錢，但是不值錢。

• 什麼樣的硬件項目值錢？

成爲或者有希望成爲行業的前三名的項目，對資本市場纔有吸引力。 所以，做出爆品之後，要以品類冠軍作爲企業目標。

拿芯邁鞋墊來說，鞋墊是一個有品類、無品牌的領域，鞋墊的工廠規模都比較小，實力也不強。 大家對鞋墊的認知還停留在上個世紀，類似於老大媽在自家縫好後襬攤賣出去的那種。 其實，美國人對鞋墊的重視程度比我們高得多： 在美國，可以用醫保買鞋墊。

芯邁用做電子產品的標準做鞋墊，芯邁做的第一雙鞋墊，是用紅酒軟木塞的材料做成的，透氣性好，還跟腳。 芯邁還做了專門爲南方女孩子保暖準備的羊毛鞋墊，南方冬天沒有暖氣，生理期時手腳發涼，用羊毛鞋墊就暖和多了。 此外，芯邁還生產有增高鞋墊。

在 鞋 墊領域，芯邁有一個細緻的佈局，有可能成爲鞋墊領域的第一品牌。

計客要做魔方品類冠軍，計客的第一個魔方產品生產了15000臺，在小米衆籌一天賣光。

魔方市場雖然不大，但是如果整個品類能佔一個較大的份額就很可觀了——中國一年賣幾千萬臺，全世界一年賣幾億臺。 另外，魔方不光是魔方，還可以配套遊戲，有一定的智能屬性。

現在，計客不光有智能魔方，還有非智能的魔方，計客還會繼續在魔方領域進行佈局。

卡拉揚是書包的品類冠軍。 卡拉揚以前是拉桿箱、揹包、書包都做。 後來，我們建議： 集中力量做書包。

什麼包都做，一年也就做個2 億到3億的營收，而全國書包市場有300億，佔10%市場份額就是30億， 而且書包領域沒有大品牌，市場集中度也低，完全有可能做到。

最 近，卡拉揚也做了一些產品線的擴張，覆蓋了不同的價格段。

2、如何成爲品類冠軍？

假設我們已經做出爆品，怎麼成爲品類冠軍呢？ 一共有兩條路，第一條路是橫向拓展，另一條路是縱向整合。

• 第一條路： 橫向拓展

成爲品類冠軍的第二條路是橫向拓展，以卡拉揚爲例，橫向拓展的 第一種方式是多場景拓展 ，卡拉揚爲小學生書包，也爲幼兒園學生做書包；

第二種方式是多渠道拓展 ，卡拉揚在精品電商、雲集、小米、天貓、淘寶等渠道走貨，多渠道銷售；

第三種方式是多價位拓展， 卡拉揚在50到100、500左右、500到1000幾個段位都有產品佈局。

• 第二條路:縱向整合

成爲品類冠軍的第二條路是縱向整合，以華米爲例。 在小米的生態鏈企業當中，華米是第一家在納斯達克上市的，雲米是第二家。

華米沿着可穿戴智能設備的方向，進行縱向整合。 具體說，華米計劃發佈了一個叫黃山一號的芯片，是要往智能手環產業鏈的上游延伸； 另外，華米也會往產業鏈的下游拓展，從手環到手環的APP應用，實現健康管理等功能。

這是從爆品走向品類冠軍的兩條明晰的道路。

我們總結一下， 初創企業要成爲優秀企業，最低目標是做一個爆品，打贏第一仗； 最高目標是成爲品類冠軍，從而佔領用戶的心智 ，這是我們總結的成長路徑。

*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

穀倉創業學院由小米、順爲聯合出資成立，聚焦消費品領域培訓、孵化、投資。 目前已培訓3000餘位世界500強企業高管、硬件創業企業高管和創始人等，手把手孵化7家小米生態鏈公司、139個創業項目。 穀倉結合自己的孵化經驗，提煉了一套系統的打法，提高創業的效率和成功率，讓創業從玄學變成科學。

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