來源丨 吳曉波頻道（ID：wuxiaobopd） 文 丨巴九靈

疫情就如一面“放大鏡”，放大了每一家企業的財務報表。

近日，清華、北大聯合調研了995家中小企業的現狀，其中一項是——如果不開工，企業還能維持多久？

數據顯示，34%的企業只能維持 1 個月，17.91%的企業能維持3個月，僅9.96%的企業能維持 6 個月以上。

“預計本次疫情對公司2020年營收影響程度”這項中，29.58%的企業估計疫情導致 2020年營業收入下降幅度超過50%，只有4%的企業認爲下降幅度低於10%。

小巴發現，幾乎所有的數據都指向了三個字——現金流，現金流，現金流。

而最近小巴看到刷屏朋友圈的一些觀點，也大多如此。比如，朱嘯虎發朋友圈稱：今年比非典還嚴峻，對很多創業企業是生死關，一定要嚴控成本，死卡現金，最少要保持假設沒有收入的情況下6個月的現金，最好有12個月，根據這個來倒算成本。

梅花創投創始合夥人吳世春認爲：收入突然降爲0時，企業賬上的現金可用月數超過18個月，非常安全；超過12個月是相對安全；低於6個月處於危險邊緣；只能維持3個月，則處於危機之中。

按照投資人的觀點，企業現金流維持6個月只是個及格線，而按照上述調查結果看，有90%的中小企業不合格。

如今，疫情持續快一個月了，雖然有企業陸續復工，但大多數企業依然只能靠遠程辦公。尤其是對於餐飲、教育、旅遊、娛樂等需要線下聚集開展的行業來說，更是雪上加霜。

血流得越多，生存的機會越渺茫。小巴發現，最近陸續有企業採取行動。

比如，通過融資來“輸血”。公開哭窮的西貝董事長賈國龍，目前已獲得來自浦發銀行(11.070,-0.11, -0.98%)北京分行4.3億元的授信，甚至還有一堆投資機構排隊想投。

再比如，通過縮減人工成本來“止血”。2月10日，新潮傳媒復工第一天，就宣佈減員500人，高管集體降薪20%。

疫情，就如同一場企業現金流的終極大考。那麼，企業該如何“救命”？想要長久發展，又該如何儲備現金流？下面就來看看大頭的分析及企業案例。

企業應儲備多少現金流？一方面看公司所在行業，一方面看公司的行業地位。

從行業看，餐飲、工程類公司的現金流儲備往往比較少，而白酒、醫藥公司的現金流一般比較充沛。

從行業地位看，在行業內部擁有優勢地位，現金流的儲備就會相對較少。比如格力電器(62.070,-1.05, -1.66%)在行業內擁有強勢地位，有許多應付賬款，而應收賬款較少。

爲了保持現金流，我認爲企業有以下幾方面可以做：

1． 控制支出。寒冬時尤其要管控好市場營銷費用，也不要盲目擴張，盲目舉債；

2． 管理應收賬款。既要注重應收賬款的數量不要超過收入速度，也要注意應收賬款的質量，把呆賬、壞賬控制在一定範圍內。

3． 掌握好融資節奏。不要等要用錢時纔去融資，要在寒冬到來前備足糧草。

4． 提高在行業內部的競爭優勢。

目前，市場上很多觀點認爲疫情抑制了人們的短期需求，從長期看沒有大影響，因而對企業影響不大。實際上這種觀點是從行業角度來考慮問題，而非站在企業角度。

短期的經營困難可能直接導致部分企業被淘汰出局，而大規模的類似事件發生可能引發系統性風險。

所以，這時候國家要積極鼓勵企業復工復產，金融政策要向小微企業和民企傾斜，因爲他們的現金流壓力最大。

民企也要積極自救，短期看開源的可能性不大，節流非常關鍵，不該花的錢不花，員工工資和獎金延遲發放等，都是面對困難的舉措。

企業如何度過這次財務危機？我專門請教了財務專家閆靜老師，結合自己多年的企業諮詢經驗，總結出6個救命的辦法。

1

尋求股東融資

股東拿錢進來之後，有兩種處理方法。一種是股東追加投資，這會影響股權結構，很多公司可能不會輕易這麼做。

另一種是把這部分資金當作股東的借款，給股東一個高利率，等度過危機後再連本帶利還給股東。就算公司倒閉，股東借款的償還優先級是在股權之上的，這也會保護股東這部分的利益。

2

儘快賣出存貨

存貨打折出售換成現金，這可能需要犧牲一點利潤。

3

向客戶預收款

假如你是做連鎖火鍋店的，可以向顧客賣儲值卡，一次性儲值2000塊，以後喫火鍋打6折（大幅高於平日折扣）。

未來會損失一些利潤，但短期可以通過預收款獲得一些現金流來救命。

4

提前收回應收款項

應收款項會遇到的問題是：別人家也沒米下鍋了，怎麼辦？可以藉助三個金融工具。

第一種，應收賬款質押貸款，把應收賬款的收款權抵押給銀行，做短期的貸款融資，日後要按約定期限償還貸款和利息。

第二種，應收賬款保理，把應收賬款轉讓給銀行或者保理公司，他們會根據風險折掉一部分資金成本後，把剩下的資金先行給你。做保理後，應收賬款的所有權就轉讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項。

第三種，應收票據貼現，用未到期的應收票據來向銀行融通資金，銀行會按票據的應收金額，扣除一定期間的貼現利息後，將餘額支付給你。

5

延期支付應付款項

指的是在一定期限內的應付賬款、銀行利息、房租、員工工資、社保費用等。這塊可以密切關注所在省市的一些政策。

另外，如果一些員工不着急用錢，可以延期領取工資，支付一定的利息，比如年化12%，相當於員工把工資放在企業這做理財了。

6

削減酌量性固定成本

新產品開發費、營銷費、廣告費、職工培訓費等酌量性固定成本，特殊時期可以適當削減。

以上6種辦法都能起到效果，但都有代價，要麼需要犧牲利潤，要麼需要支付額外的資金成本。但都是爲了救命，先救命，再爭取時間治病。

困難時期，我們一直呼籲企業家儘量不要裁員，不要降低員工的基本工資，商之大者，爲國爲民，企業家需要承擔社會責任，但現實是大量工資支出可能壓垮企業的現金流。

我的建議是：疫情當下或等疫情過去之後的一段時期，中小企業在人力資源管理中推進使用“股權激勵”，既可節約當下現金支出，又起到激勵未來的作用。

現金流是企業的生命線，每個企業都在想方設法節約開支。蔚來汽車公佈員工的十三薪可以選擇拿股票，實際上也是用未來股權價值兌換當下現金支出的一種思路。

同時，目前也是企業篩選人才的好時機，從中挑選出價值觀趨同，有潛力的核心人才作爲股權激勵對象或預備對象。

具體操作上，可以嘗試推行限制性股權的激勵模式，先鼓勵核心員工出資（可以不直接掏錢出資，而是用遠期收入折抵的方式）購買股權，再根據服務期及業績完成情況分期解鎖，使得激勵對象獲得完整的股權。

同時在全面薪酬中推行低工資、高股票組合或中工資、中股票組合。比如，將激勵對象的現發薪資降爲原來的80%，減少的20%可用來購買公司股權。

當然，選擇權應該給到員工。

我認爲，適時推出與運用好股權激勵，或許能幫助企業重新建立組織關係，將真正爲企業提供價值的人才深度捆綁，將危機轉爲機遇。

春節是乳品業的黃金銷售季，線上線下都會出現全年的銷售高峯。比如在電商平臺上，往年蒙牛春節一個月的銷售基本能實現900%的環比增長。

所以，乳品企業都會在奶源、原材料、產能等方面做充分準備，大量投入廣告、營銷等，把春節銷售季當做一場必贏之仗來打。

這次疫情突發，帶來衝擊不可避免，尤其是物流方面，由於很多地方採取了比較嚴格的交通管理措施，導致我們的原料和產品運輸時間都變長了，影響了生產和銷售，提高了成本。

面對疫情，除了被動應對，我們還積極展開自救。

在上游領域，對與蒙牛簽訂長期生鮮乳購銷合同的牧場給予“保收購”“保供應”“保運力”“保資金”“保運營”五項支持，既是爲了佈局未來，也是爲了保證穩定的上游供應鏈關係。

在生產領域，從全球積極採購防護設備，除向抗疫一線捐贈外，也滿足各工廠基本需求；在品牌宣傳與銷售領域，提高了電商、“天鮮配”等智能無人零售、無接觸送貨上門等新渠道、新服務力度。

此外，還向抗擊疫情一線捐獻現金與乳品等共計7.4億元，以盡一家乳業企業的綿薄之力。

蒙牛能應對疫情衝擊，得益於這些年一直保持着充裕的現金流水平，即便去年在國內外做了幾個比較大的收併購案，但現金流依然很充裕，可以抵禦突發風險。

還有一個關鍵是，20年來，蒙牛已經形成了一套覆蓋全國、高水平的物流體系，這次在原料、產品和捐贈物品的運輸中發揮了很大作用。

最後，我認爲疫情對中國經濟的打擊是暫時性的，也不會影響中國消費升級的趨勢。根據過往經驗，較大的危機事件結束後，消費會迎來一波反彈。