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创行讲堂的音乐都和图文无关

我只是觉得又没图又干的讲堂有点歌可能会好一点

在今天的主题里面，我会介绍设计一场创行培训的顺序，同时将创行队员的特质和所需要的技能点作为例子来解释一些步骤。因为我只思考过怎么设计创行的培训，但是应该也有部分是适用于其他方面的培训的，大家可以取需。

今天关于如何设计培训的五个part：

1、确定接受培训的人群

2、确定本次培训的目的

3、设计

4、执行

5、收集培训反馈与评估培训效果

——1——

首先我们要明确培训是一个怎样的过程：

知识的传递、关系的建立。

所以培训往往会出现的问题，就是关于这两个。

培训的前期准备不充足、培训场域建设没有做好、时间选错、培训讲师风格不够free没法让人放开手脚、培训后期收集反馈不足.......都会影响这次知识传递的效果。

关系的建立，是对团队而言的。每一个创行团队在讲师的挑选上要格外注意，培训不能成为一个人甩卖个人魅力的场所，但是要展现出这个团队里的“人”的吸引力和魅力所在。也就是说，当被培训者与培训者之间有了一个比较良好的关系以后，也会转化为对培训者背后的组织和团队的一种向往和归属。

所以每一个培训设计的过程，都要记住培训的本质。

不能达到一个良好的知识传递效果的培训，和不能够展现组织特点、留住人的培训，都不是什么好培训。

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一、确定接受培训的人群

假如我要做一道菜给别人吃，我首先要知道是谁要吃这道菜，假如是三个五岁的小朋友，我就会知道首先要给他们做的菜是营养的，其次要给他们做的菜要符合小朋友喜欢吃甜的或者喜欢吃炸的口味。“营养”就是他们吃菜时候的需求，“口味”就是他们吃菜时候的特性。

也就是说，接受培训是什么人，会决定两点，

（1）需求：他们需要什么样的技能，以及他们希望在培训中收获的是什么，有哪些是我们可以通过培训给到的。

（2）特性：以怎样的方式进行知识的传递，能够让他们吸收得最好；他们在接受知识并且运用的过程中，有哪些过程，有哪些特点。

一般来说在创行团队，接受培训的人群主要可以从资历上分三种：

刚进入创行的大一新生、刚进入创行的大二学生、在创行已经待上一年的大二学生。（待上两年以上的老人家就要学会自己学习了，不要再等着别人来给你培训了。当然有更厉害的前辈来培训也要去听，但是已经基本不在设计培训的主要对象中了。）

也可以从职位上分成两种：专员、总监/pm（同理，队长就要去自我学习）。

以上是比较普遍的大团队培训时候的分类方式，当然如果做针对部门的小培训，那也可以根据部门特性分品推、项目、技术、行政、人资等等。每一个部门都会有一些自己部门所需要的知识技能点，在这里不多说。

主要以大团队培训的分类方式为主做讲解。

在第一种分类方式中，我大致举一下我观察到的不同人群的特性和需求。

（1）刚进入创行的大一新生

多半是在摆摊和扫楼和宣讲会当中，没有特别了解创行人具体的工作方式和日常是怎么样的，只是被这个组织的高大上也好或者是公益商业的tag或者是里面的人都好优秀啊之类的想法吸引进来。

需求一就是要尽可能地去符合他们心目中创行的形象，讲的东西一定要是之前不懂的，做讲师的人一定要是优秀而且有个人魅力的，整个环节的体验一定是要良好的，巩固创行团队与新队员之间的关系。

需求二就是要真正给到他们一点东西，不用多，讲透一个点或者是掌握一个工作方法就足够了。并且要给到他们能够事后回去自己操作的方法。

因为这个阶段的年轻人学习的特性是还没有从高中的学习中脱离出来，整个做事目标导向的逻辑方式还没有被训练出来，一次讲太多东西是记不住的、记住了以后也不会去用。

（2）刚进入创行的大二学生

这部分的人多半已经不会再去关注扫楼摆摊了，主要都是被身边有的创行人吸引过来的，希望自己能够在其中获得成长、也对创行在做的事情有比较深的了解、对于商业公益的方式是有兴趣的。

需求一就很明确，一定要学到东西。他们多半都经历过学生会或者各种部门的工作，已经有一定的逻辑工作能力，这个时候就不能够用新生的标准来看待他们，而是要给予更深的思考空间和更难的挑战，才能从中学到东西。所以给大二生培训时间管理，意义就不如培训怎么做品牌推广大。

需求二才是要让他们感受到这个组织中的人的魅力所在。大二的人有了之前的积累，其实自己会有感情上的取舍。这个组织里的人好玩、有趣、聊得开还可以互相探讨切磋学习，也有厉害的人在，会产生向往，才会产生比较强的参与的欲望（才能留得住人）。

（3）已经在创行待过一年的大二学生

我个人觉得是待过创行一年，做事情的逻辑能力肯定是被强化了不少的，做一件事之前会从为什么要做这件事（目的），去指导自己怎样做这件事，最终要达到怎样的效果。创行基本的工作方法都掌握得差不多了，也知道怎么做项目了也知道怎么思考商业模式也知道怎么做品牌活动了，和创行的关系已经差不多建立起来了。

其实简单的培训已经不能够达到需求中的深化能力了，培训能够带给他们的就是理论和回去实践用的方法。至于深化能力，就要靠在平时的工作中实践理论来一步步做到。

二、确定本次培训的目的

仍然基于培训的两点本质做出细分。举几个例子。

知识的传递：

（1）通过培训学习做一件事的思考逻辑（比如，如何设计一场品牌活动，如何设计一场创行培训、如何分析一个创行项目）；

（2）通过培训学习思维方式（比如结构化思维）；

（3）通过培训系统学习一些知识（比如，品牌推广、供应链管理等等）；

（4）通过培训实操某种技能（比如，实地调研）

关系的建立：

（1）让大家熟悉起来：多用于全员大会或者集体素拓，在大家还不熟悉的时候建立对创行团队和其中的人的一个整体认知。

（2）跨部门合作：也就是让不同部门的人一起合作一起讨论，增加大家对彼此的了解；如果在培训中加入不同部门的工作内容，也可以让大家更深刻地了解其他的小伙伴在做什么。

（3）建立前后辈之间的关系：培训的讲师往往是创行的优秀前辈们，他们的经验和个人魅力往往能够成为新队员们的养料和对创行的归属，而与后辈良好的个人关系也会将优秀的前辈们拉在创行身边。毕竟人嘛，就是靠人来联络的。

以上只是比较常见的几种目的，大家在设计培训之前先明确了人群，然后最好能够细化目的。

目的越明确，你越清楚设计的时候应该注意点什么。

就举例说跨部门合作，如果我的目的之一是这个，我设计过程中肯定会注意分组（因为同部门的人肯定一开始会坐在一起，那么要如何打乱部门之间的顺序，甚至想办法让每一个讨论的小组之中有每一个部门的人），同时也会想办法把不同部门之间的工作放进去变成一个小组讨论或者实操的环节，而且在串讲培训内容的过程当中，也会设计自己要用什么样的案例举例。

未完待续

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