《科創板日報》（上海，記者 戚夜雲）訊 ，2月份的家樂福，不一樣。

2月5日，蘇寧易購正式接入家樂福"1小時達"服務，隨後家樂福上了央視《新聞聯播》，成爲疫情期間"保民生、保供應"的典範。2月15日，家樂福小程序上線。2月19日，家樂福在51個城市推出同城配送10公里內半日達服務。2月22日，小程序上線一週後，蘇寧家樂福宣佈用戶突破50萬。

家樂福納入蘇寧大家庭之後，正在經歷一場脫胎換骨式蛻變。這場蛻變，僅展露了蘇寧到家業務的冰山一角，以及快銷板塊業務整合的階段性變化。《科創板日報》記者專訪了蘇寧易購董事長張近東，並與蘇寧家樂福CEO田睿展開對話，解讀量變中的蘇寧以及蝶變中的家樂福。

7年來首次單季盈利

"48億收購家樂福，蘇寧買得貴不貴？"

2019年6月，蘇寧易購以現金48億元人民幣，收購家樂福中國80%的股份。收購消息公開後，引發業界大討論。家樂福中國已經連續三年虧損，2018年虧損5.78億，同時家樂福還達到了資不抵債的地步，總資產115.42億元，總負債高達137.88億元。

短短不到半年時間，"買貴了"的質疑便不再有。

1月22日，蘇寧易購發佈2019年業績預告時，提前"爆料"家樂福中國第四季度業務扭虧爲盈。雖然近幾年家樂福業務已經實現虧損收窄，但是僅僅通過一個季度整合，家樂福實現7年來首次單季盈利，8年來首次現金流爲正的消息，讓市場振奮。

蘇寧家樂福CEO田睿在接受《科創板日報》記者採訪時，提及去年9月27日完成收購後，一次內部開會中講述的笑話："你們本來是一羣雄鷹，卻被當金絲雀養。"

蘇寧收購家樂福中國，是要"金絲雀"變"雄鷹"，蘇寧採取的戰略措施是，通過場景創新、供應鏈融合、產業融合、數字化改造等實現家樂福全面升級，四季度的經營數據，無疑是回報蘇寧業務整合的一劑強心針。

業績發佈的同時，新冠肺炎疫情爆發。蘇寧家樂福擔負起保障生活供應的重任，"到店"和"到家"業務銷售實現雙突破。同時，依託家樂福快銷供應鏈，蘇寧小店能夠在春節期間"不缺人不缺貨"，在生鮮電商短跑賽道上實現了突圍。

"此次抗疫戰對蘇寧來說也是產業能力和生態協同的一次壓力測試。"蘇寧易購董事長張近東在接受《科創板日報》專訪時評價道："春節期間，家樂福堅守一線，很好地完成了我們所肩負的服務使命，同時，它也和其他產業體系高效協同，優勢互補。"

家樂福對於蘇寧的價值不僅如此。

張近東認爲，蘇寧收購家樂福中國，能夠實現大快消類目的跨越式發展，產品品類更爲豐富，全品類經營能力也會提升。"同時，對蘇寧全場景生態構建、豐富蘇寧會員生態提升用戶價值、加強蘇寧大快消品類的物流倉儲和配送能力等方面都有很大的補充"。

家樂福與蘇寧的"互補"

上海王女士是蘇寧易購用戶，家住上海雙山路。地圖顯示，在距離王女士1.4公里處有一家家樂福。2月5日後，王女士發現，如果想不出門快速購買家樂福商品，可以通過五大通道下單：蘇寧易購一級入口，蘇寧小店一級入口，家樂福小程序入口，以及餓了嗎、美團等合作平臺入口。家樂福承諾，3公里內一小時達，10公里內半日達。

蘇寧家樂福在上海有31家門店，以三公里業務爲準，上海中心城區不同街道的王女士，都能享受到家樂福一小時達服務。除上海外，北京、深圳、瀋陽、成都、無錫、昆明等覆蓋率高的城市，家樂福基本上可以通過"1小時達"實現全覆蓋。

"蘇寧優勢在於流量，但是缺商品，家樂福供應鏈強大，但是缺流量。"田睿表示，業務整合第一步，實現蘇寧的優勢流量和家樂福供應鏈互補。

如今，家樂福供應鏈與蘇寧已經打通，爲了提高履約能力，家樂福門店正在進行大刀闊斧的改造，其中一項重點爲增設前置倉。

"同城半日達是B2C競爭標配的業務，傳統操作模式是，貨品統一從城市的大倉配發貨要覆蓋整個城市。比如，崑山的倉庫可能就要覆蓋整個上海，這樣半日達履約成本很高且難度大。"田睿表示，現在基於家樂福51個城市的209家門店出貨，履約時效快，綜合履約成本也低。"現在一小時達前置倉、半日達的履約，以及蘇寧菜場預售的商品，全部共用家樂福的庫存。"

不過，用戶需求的場景是多樣化的，不是所有的王女士，都熱衷一小時業務，也有其他的王女士，更偏好在下班後小區門口完成自提。這時候，深入社區的蘇寧小店成爲到家業務的履約點。蘇寧小店沒有覆蓋的社區，則通過周邊的便利店覆蓋。

田睿透露："更多的便利店將逐步接入蘇寧履約系統。"根據規劃，蘇寧2020年將在全國15個核心城市新開1000家社區履約中心。此外，蘇寧小店已經啓動合夥人計劃，2020年加盟店規模進一步擴張，接下來的蘇寧小店也會圍繞了家樂福3公里進行佈局。

3月到家業務全鏈路打通

張近東在蘇寧2020年度工作部署中明確了兩大業務佈局導向--"開放從1到N，聚合從N到1"，從N到1的聚合，戰略上解讀是指旗下所有場景的打通與供應鏈的整合，聚合到互聯網平臺。

"從N到1是對消費者和用戶來講，就是通過一個賬戶暢想無阻，感受互聯網經濟對生活方式帶來的變革。"張近東向《科創板日報》記者強調，消費者一定會感受到明顯的變化，"因爲消費體驗會更加順暢便捷、更加個性化"。

其中，家樂福就是用戶最先感知的區域。"家樂福正在進行全鏈路數字化改造，預計3月底完成，"田睿表示，家樂福會員和蘇寧會員將全方位打通。

此外，物流體系也將在3月全部打通。"除蘇寧自有渠道外，美團和餓了麼等合作平臺也將接入到蘇寧的中臺，南京的幾大門店目前正在做測試。"

"互聯網的流量、小店的流量，家樂福的供應鏈、家樂福的門店'店倉一體化'的效能，履約中心建立以及前端自建物流配送，蘇寧能夠100%結合與掌控。"田睿表示，我們的模式履約時效最快，綜合成本最低，同時場景最精準，所以我認爲2020年蘇寧的到家業務模塊有可能顛覆行業。

300店如何開？

在蘇寧的規劃中，未來五年內將在1-3線城市再開300家家樂福門店。300家門店如何推進？

在採訪中，田睿透露稱，總體而言分爲三大業態。"第一種，以現有209家店爲基礎進行改造後的大型超市，除了增設前置倉之外，還增加極致性價比的餐飲、標準化的生鮮。第二類爲瘦身型標準超市，重新選品組貨，將性價比最高的產品組合新的賣場。第三類社區生活超市，也就是蘇寧小店，它不是社區菜場疊加簡單的生活用品。除了生鮮、一些用戶需求比較多的標品以外，未來將蘇寧的幫客、社區服務中心、蘇寧的郵局等嫁接進來。"

在蘇寧的佈局裏面，家樂福、蘇寧小店具有同等的戰略地位，既有各自的擴張計劃，也需要相互協同融合構建新的生態。關於兩者的關係，張近東表示，類似於幹路和支路的關係。

"從區位上來說，家樂福基本分佈在城市的主商圈或次商圈，是幹路；蘇寧小店深入社區，是'毛細血管'，是支路。"張近東表示，兩者將充分融合，發揮在用戶羣、供應鏈、物流、倉儲等方面的能力，提高運營效率和服務水平，降低運營成本。

《科創板日報》記者瞭解到，家樂福將改變傳統賣場的定調，目標打造成集商品、服務、體驗、休閒的一站式OMO融合的社區生活中心。包括蘇寧的紅孩子、體育、百貨以及影城等業態和資源也將按照規劃整合入駐家樂福，圍繞着蘇寧的線上線下，形成對周邊各類人羣的立體覆蓋。

"完成全場景佈局是關鍵一步"

2月17日，中國家用電器研究院和全國家用電器工業信息中心聯合發佈《2019年中國家電行業年度報告》，2019年，國內家電市場零售額規模爲8032億元，其中，蘇寧在整個家電市場的份額達到了22.8%，持續穩居全渠道第一。

然而第一的市佔率，並沒有讓蘇寧在資本市場得到充分認可。截至發稿前，蘇寧易購每股9.79元，三個月內跌幅2.88%，總市值911億。

"蘇寧自身的經營邏輯非常清晰，以規模擴張優先，線下門店利潤補貼線上以及新業務擴張，符合零售公司一貫擴張邏輯。"一位券商人士向《科創板日報》記者表示，財務數據的不理想，其實伴隨着大舉投資併購，以及快消品類的擴張步伐。

2017年，蘇寧智慧零售開始發力，力推蘇寧小店和蘇寧零售雲等業務下沉。2018年，蘇寧以事業羣的形式宣佈了蘇寧快消品在集團中的戰略地位，整合蘇寧線上超市、蘇鮮生精品超市、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等多種業態,以"集團軍"的規模進軍大快消市場。2019年,大快消事業羣升格爲快消集團，同時"兩進兩出"：收購萬達百貨和家樂福中國，以及剝離蘇寧小店和蘇寧金服。

尤其是兩出，均佔用大量資金。蘇寧小店處於培育期，仍需要大規模投入，蘇寧金服作爲金融業務佔用大量資本，出表後，將大大改善上市公司現金流和資產負債表。

值得注意的是，長線作戰的蘇寧，在智慧零售的棋局中，終於完成第一階段的開盤佈局。比如"大規模投入的蘇寧小店轉向精細化運營培育發展期，會針對重點區域聚焦發展。"同時，張近東強調蘇寧自身的發展也面臨從規模數量擴張向質量效益提升進化。

"完成全場景佈局是關鍵一步。"張近東表示，現在智慧零售發展進入到深耕細作的階段，未來五年乃至十年，將是智慧零售實現從量變到質變最核心的體現。

接下來，蘇寧將進入穩發展、增效益的新階段，對外，則加速開放賦能，"蘇寧以零售爲核心，發展多渠道、多端口，全場景、全品類，並實現零售核心能力和資源的輸出，賦能行業與社會。"這是張近東對"從1到N"的詮釋。

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