十七篇系列：Supercell和Behaviour提供素材玩家表達的作品理念

第一篇

今天聊到了遊戲皮膚的昂貴問題（一套主流皮膚抽到的總價格基本要對應半個月的城市最低工資標準了）

推薦下前段時間針對皮膚昂貴的分析

ISFE的調研結論Survey finds parents getting stricter on kids’ in game spending還是很符合遊戲近年的形態進化邏輯的

遊戲從Premium時代的相對可控已經進化到了Mobile+Freemium（滲透角度已經不可控）

以及In App Purchasing+Loot Boxes（消費角度已經不可控，特別是付費轉化率超低的情況下，遊戲內的消費其實是非常昂貴的，在一些競技遊戲裏，有些特定皮膚的抽取代價都是數以千元人民幣計的）

Mobile+Freemium+IAP+Loot Boxes，本質上並不適合以未成年人爲消費目標對象

F2P產品的Gamble化，數值結構主導了遊戲，而不是核心體驗主導了遊戲

第二篇

之前和朋友談天探討的話題之一，關於初創小團隊的抄襲路徑問題，其實有兩個事實比想象的更嚴峻：

Ａ，第一個是近兩三年全球範圍內的創造力產品並不多（這個創造力新品包括下載能力，也包括營收能力），可以仿製的樣品有限

B，第二個是在創造力瓶頸+市場空間的壓力下，你可以輕易看到真正的Clone/Like的開發者都是誰，有市場趨向的新品都是實力公司在跟進

你可以看看近兩年在山寨風口浪尖的公司哪一家不是有歷史的實力型公司

覺得可以做到看海外新苗頭，再快速跟進找時間差的模式，可能和市場的節奏有些脫軌

（當然有些公司走的模式是：挖一些的經典模式，再配上新的美術外殼…）

第三篇

這是很簡單的人性：只有一個利益線上的，有共同目標的協同纔會有針對性的全力以赴

所以，批評人，和給別人建議，還是要謹慎

畢竟沒在那個共同環境裏，也缺乏一致性的目標，更談不上責任

最好的批評，應該是和TA併線去改善TA；最好的建議，應該是和TA建立利益協同把雙方的目標拉到一致性上來

纔會有建設性的結果

動動嘴皮子的事情，很難產生建設性結果

第四篇

Behaviour Interactive和Supercell在產品設計理念上幾乎是異曲同工的：

A，Behaviour Interactive：

Video games are stories lived by players. A game designer’s job is all about crafting the verbs that the players will use to play their own stories.

B，Supercell：

One thing that works in Supercell’s favor for longevity across its portfolio, Joas told me, is that the company specializes in PvP titles. That means the players are constantly creating their own content, and updates come in the form of providing more ways to do that

第五篇

在遊戲公司環境裏，如果參照Glassdoor的Reviews，大部分的Toxic指的是：

A過度加班導致的是工作和生活嚴重失衡

B，薪酬和福利在和其他公司比較下感覺低於預期

C，粗暴的管理導致不友好氛圍

D，直接上司很囧，邊上的個人同事很囧

但總歸來說，指向最明顯的只有兩個：

一個是公司賺到了錢，但員工仍然很苦逼

一個是感覺自己沒有得到尊重

比如King的：Does not reward hard work，reward people who are good at making presentations

比如MZ的：Heavy politics are going on all the time

這是典型的馬屁文化特徵

第六篇

A股（主要追蹤對象是遊戲概念）真的是情緒優先（或者某種莫名的信念），有基本套路（講某種規矩），但又完全漠視基本面的（當然財務數據也充滿了各種生硬的操作痕跡）的短線市場

比如有些業務基本面已經腐爛的且看不到任何轉好跡象的公司，漲得很歡樂

這可能是國內市場可以概括的思維：基本面好的盤是局，基本面差的盤也是局，只要有換手率就是活的局

只有低換手率的纔是死局

只要有高換手率，就能成爲博弈中介

只要成爲博弈中介標的，基本面就是次要的，包裝的信念和營造的情緒纔是核心的

這通常也能解釋公司陷入退市困境，公司剛剛發佈史上最大虧損，一樣擋不住漲停

第七篇

從我對遊戲企業和遊戲概念股企業的瞭解，中國企業並不是標題說的企業疲弱在於不會做戰略，而是在於：

股東的私慾博弈權重過高

很多發展不好的企業，都跟私慾博弈太明顯有關

第八篇

遊戲在不同的國家都遇到了相似的困擾：To ban or not to ban

這對開發者來說，是一個全新的挑戰：在設計上既要做到能引導玩家長週期沉浸體驗 ，還要做到不過度干預和影響用戶正常的日常

這個挑戰在於：開發者要在設計上考慮用戶的生活平衡（這是主動拒絕用戶沉浸），還要對抗用戶因爲疏遠可能產生的懈怠（比如兩天沒玩，或者天天淺嘗輒止，可能興趣度就會快速銳減）

等於說，開發者要拿捏一個【欲迎還拒】的度，這是很有意思的

說不好做【欲迎還拒】的遊戲設計師，能成最拔尖的心理學專家

第九篇

Initial Capital幾乎在同期投資了Bravocompany和Supercell（差幾個月時間）

Supercell爲Initial Capital帶來了超額回報

但Initial Capital持續多年5次爲Bravocompany注資，最終歷時近十年，Bravocompany runs out of money…

（Initial Capital另外一個重注Super Evil Mega還在多輪次注資燒錢中）

第十篇

所以，HQ Trivia和Telltale Games一樣，都屬於：產品曾經很驚豔，但變現效率不足，最終死於資本止損（在尋求追加投資和新的資本干預時，被拒絕了，公司資金耗盡，不管產品好不好，都解散了）

這兩天的兩條朋友圈

遊戲行業甚至互聯網行業都要面對的現實問題：

A，用戶獲得是需要成本的

B，維持用戶的活躍狀態是需要成本的

C，不能變現的用戶，要麼你需要嫁接成本給其他人來填補窟窿，要麼你只能眼睜睜看着這些用戶消耗成本

D，很多時候所謂用戶對你來說只是數字 D1，這些用戶很難實現轉移 D2，這些用戶輕易就會流失

有用戶前提，但用戶實現不了留存和變現，整個生態就會塌陷

所謂流量，如果沒有價值，商業模型就撐不起來

…

在朋友圈說了兩次HQ Trivia的瞎折騰，這一次終於要說HQ Trivia的死亡了（參閱圖一），竟然在上次說的時間後又扛了半年…

（參閱圖二）Intermedia Labs還是很厲害，在HQ Trivia模式失靈（國內的仿品們在大把撒錢後都早早熄火了）+團隊 VS 管理層強烈對抗（導致了清洗）+ 核心創始人身故 三大超級重壓的打擊下，竟然在資金面臨耗竭的情況下還活着…

不過按照Intermedia Labs一個月100萬美元+的燒錢法，估計Lightspeed Venture和Founders Fun也要扛不住了

（參閱圖三）HQ Trivia堪稱員工自治的典範了，超過半數的員工聯名要求將公司的聯合創始人Rus Yusupov趕下臺（離開CEO崗位）

理由是Rus Yusupov失職，沒有將公司帶向正確的位置

不久前，公司另外一名聯合創始人Colin Kroll因爲不合規行爲過世了

離開公司的上行氣勢，所有的管理都是屁…

第十一篇

做個判斷：

A，目前來講ByteDance 暫時是和Crazy Labs，Say Games，Voodoo，Lion Studios，Ketchapp Studio，Good Job Games，Cheetah Mobile一個級別的

B，如果ByteDance走傳奇打法，就有可能遇到營收天花板上限

C，如果走傳統的MMORPG打法，目前國內具備MMORPG競爭力的公司，在MMORPG這個類型上也有瓶頸（這些公司在新品上也相對力不從心）

D，如果直接進競技遊戲（卡牌對弈，MOBA，槍戰），移動端這個領域既講求研發實力，運營實力，同樣也講求超級IP，這個對從零開始形成了很明顯的挑戰

我反倒覺得，ByteDance在目前的環境裏，特別是想要靠產品進行市場博弈，更適合的品類是：Match 3向的Puzzle 和 Strategy 和 合規的Card/Slots/Casino

以及，重新組團隊研發不是一個合理的選擇

第十二篇

我覺得人際關係最核心的奧義是釐清楚彼此之間的最強紐帶關係是什麼

（我覺得人際障礙中的大多數問題，都是搞不清楚彼此之間的紐帶關係導致的，陷入舍本逐末的怪圈）

只要這個強紐帶關係的價值是正向的，那其他附屬的，意義佔比就不是很重要，大半都可以忽略

如果這個人際關係放在了職場環境

那含義就會扁平化一些：

A，個人和企業的強紐帶關係是什麼（通常是雙向增益，共同獲取超額回報）

B，個人和自己的直接領導的強紐帶關係是什麼（通常是穩固且積極的協同關係）

在這兩個關係之外的，基本都是附屬的

畢竟，人在職場，最核心的兩大需求的：

A，賺到錢

B，能力增值+人脈增值+視野增值

與這兩大訴求相比，其他的都是小兒科

https://www.zhihu.com/question/67478578/answer/1021305059

第十三篇

和很多2018年，2019年能夠實現扭虧爲盈的公司一樣，規模化公司在變現瓶頸面前，嚴控成本就變成爲企業能夠快速增效的關鍵環節（甚至唯一環節）

這也是我們上一條朋友圈探討到的：關注人均投產比是企業能否具有可持續性發展的關鍵

人均投產比不符合預期，那恐怖的成本壓力就隨時反向吞噬掉公司的未來

所以很明顯，那些靠嚴控成本實現增效的公司，都是受累於無節制的成本負累

其實，關注一家公司最明顯的KPI指標基本上是：

A，單位回報的變現效率

B，人均投產比

離開這兩個指標，評判公司通常都會虛化

第十四篇

這個What you do is who you are，從企業/機構/組織的角度，所謂的Culture基本是由掌權者決定的

或者說，Culture的傾向和具體內容，是由掌權者的意志決定的

企業/機構/組織會有一些文化層面的傳承和積澱，但這些傳承和積澱，最終還是會讓位於主導者的意志

所以理論上，所謂Culture，最終就是主導者的包容性

這個包容性就是兼容差異性

所以內部喜歡的Rush Wars會囧，內部不喜歡的Boom Beach 和Clash Royale能跑出來，談文化，無非就是談包容性

所以，What you do is who you are，在企業/機構/組織的角度，不就是包容差異性嗎

第十五篇

不過從另外一個角度說：人均產值在500萬美元-1500萬美元的公司，規模在320人就要控制，而其他的人均產值更低很多的公司，有些動輒都數以千計還不止了（這種數以千計的用人規模，很容易逆向成爲公司的成本負累）

…

剛剛重看Supercell 2019年的回顧，發現之前疏忽了一個問題：Supercell要減緩他們人員的擴張速度了

Decided to slow down our growth…

這可能和另外一個問題有關，這個問題也很嚴肅，就是：Supercell的人均產值在2019年已經跌破500萬美元（487萬美元）

我找到了2012-2017年，Supercell的人均產值表，2015年是人均產值巔峯，1500萬美元左右，到2018年人均產值下滑到565萬美元，到2019年進一步下滑到487萬美元

也就是人員擴張，但人均產值不斷萎縮

當前人均產值已經只有巔峯期的30%左右了

儘管490萬美元的人均產值，在當前的產業環境裏，仍然是無敵的

第十六篇

截圖一是遊戲人作爲玩家的狀態

For them，it was not just a game ，it was a passion，a very important part of their everyday life

截圖二是遊戲人作爲產品開發者的狀態

days of the 90s and early 00s

“In that time, work wasn’t work for me at all. I didn’t think of the work I was doing then to be anything but a labor of love. It was the most fun. I would prefer to be working on one of my games than going on vacation.

I was a little bit of a workaholic, because I loved it

第十七篇

有些迭代產品被市場認爲低於預期，其實本質的問題不是產品不行（比一些能對比的變現能力好的產品體驗更好），而是產品本身可支撐的市場空間本來只有Level 1 被人爲強行拔高到Level 2

導致了兩個問題：

Ａ，一個是預期拔高後，成本投入變大，但膨脹的投入並沒有催化同等比例的市場回報

B，原本產品在原先的市場容量中已經挖掘到極致，對後續的市場行爲（比如IP化運作，比如續作，比如周邊）本來是順水推舟的事情，但因爲結果預期低於拔高後的投產比，被扣上了表現不佳的帽子，耽誤了產品經營的延伸性

我覺得，這個是目前，對產品市場定位估算裏面最大的問題：人爲拔高產品的價值性

本文整理自近期朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao