非常時期，2B公司“守正出奇”的思維方式
摘要：因爲從義柏資本瞭解的數百家2B公司業務數據看，沒有疫情的情況下，企業全年目標在落地時打折的情況也屢見不鮮。業務診斷方面，提供給企業四項實操要點，包括現金流的計算方法、銷售規劃的調整策略、換個角度看待業務目標以及行業整合機會的判斷標準。
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文｜險峯·創（xianfengk2vc）
險峯·創邀請義柏資本創始合夥人侯傑超，從業務、組織和資本三個維度，探討2B創業企業在疫情中乃至更長時期的“守正出奇”之道。將“守正”與“出奇”結合，在疫情這場大考中或更有助創業者尋到答案。破了
在企業成長規律的研究中，一個觀點是，企業的成長就是業務、組織和資本三種力持續良性互動的過程。
在義柏資本創始合夥人侯傑超的分享中，同樣從這個三個維度出發，強調創業者一定要把企業的業務、組織和資本統籌考慮，業務爲核心，組織爲根基，資本爲手段。尤其是在當前疫情下，創業者更需做好業務診斷、組織提升以及資本計劃。
業務診斷
業務診斷方面，提供給企業四項實操要點，包括現金流的計算方法、銷售規劃的調整策略、換個角度看待業務目標以及行業整合機會的判斷標準。這裏面主要是“守正”之舉，也包括“以終爲始”的逆向思維。
一、現金流測算：按中性到悲觀計算回款率
疫情給許多企業踩下急剎車，現金流入持續減少是不少CEO眼下最棘手的問題，甚至是部分企業的生死考驗。因此，我們首先來看測算現金流回款的具體方法。
對現金流回款測算方法，可以分樂觀、中性、悲觀三種假設。當下，我們最提倡的還是按照中性到悲觀的角度去做測算。最悲觀的情況就是假設除已經100%確定能收回的收入外，其他一分錢也回不來，那麼公司能支撐多久？
中性的假設分爲去年和今年兩個部分。對於去年已經交付的部分（已開票或已開驗收單），形成的應收賬款回款率要根據客戶質量判斷，如果是那些口碑性比較好、現金流也很健康的客戶，建議打5-7折；如果客戶本身也遭受衝擊或存在不確定性，一般建議打3-5折甚至更低。
而關於今年的部分，包括新單和去年的單還沒有交付完的部分。對於後者，一方面交付的整個週期會延後，同時疊加上述已開票部分本身的回款也會存在壓力（5-7折或3-5折），所以平均下來是5折。對於新籤，充分考慮疫情影響之後，在預計回款基礎上，建議再打3-5折。
值得一提的是，根據義柏資本對幾百家2B公司的業務統計數據顯示，在2019年沒有疫情的情況下，能完成年初所定全年收入和回款目標的公司可能只有5-10%；能完成年初60-70%目標的公司也只有30-40%。由此看出，在沒有疫情的情況下，企業回款率打5-6折左右都是正常狀態。疫情之下，企業還需把一些非可控的因素考慮進去。
通過上述方法，企業能夠算出今年整個現金流回款。同時，企業要注意這裏面其實是有時間軸的，如果企業現金流較緊張，比如只有不到9個月時間，就不能按年，而應按月或季度去看回款時間。這就需要財務人員做一個比較精確的計算，同時把任務和壓力傳遞給公司銷售人員和負責管理回款的相關人員。未雨綢繆，做好最壞打算和內部壓力傳導。
另外需要注意的是，建議CEO一定要跟客戶的核心決策人直接溝通，以判斷他們對於已經定好的預算和採購的方向是否有一些調整。
二、當前銷售建議：挖掘老客戶需求
對於2B企業，保住現金流，首先是保住銷售收入，銷售是實現增長的引擎。但一個現實是，此次疫情對2B企業線下的商務拓展，尤其是對需要面籤的業務是一個很大的衝擊。
建議針對特殊時期採用不同類型的銷售策略，對於拓新產生障礙的企業，更提倡在這個時間點，尤其是最近一兩個月，多去挖掘老客戶的需求，無論是擴容，還是一些新的模塊需求，或是一些應急的需求。
不過，企業需要注意的是，應急需求不用照單全收，因爲有的需求可能是不持續和不可規模化的，但這些需求的聲音要去傾聽，因爲這樣一個非常時期，和老客戶堅定地站在一起是ROI相對最高的增長方式。對於老客戶的續約和增購，CEO不能完全通過銷售來傳遞聲音，要儘可能去跟客戶直接溝通，瞭解他們真實的狀態，由此來評估自己企業的現金流和下一步的銷售策略。
總體而言，企業要謹慎地做客戶評估，選擇客戶比努力重要。要選那些非常值得打的仗，不要因爲缺錢，因爲着急想成單，想有topline的數字，去選擇那些其實不應該打的仗。這件事情值不值得做是第一位，然後在有限的資源情況下再考慮可行性問題。這樣才能讓公司的業務在危機中穩健發展，而不是在後面將公司業務拖垮。
三、不輕易調整目標，“以終爲始”想辦法
CEO通過測算現金流評估公司現狀、調整規劃時，要保守穩健，因爲這關係到公司的生死。不過，在設計團隊的目標時，雖然常規的建議是根據疫情去調整，但我們提倡不輕易更改目標，讓疫情的子彈飛一會，看看有沒有奇蹟可能出現。
因爲從義柏資本瞭解的數百家2B公司業務數據看，沒有疫情的情況下，企業全年目標在落地時打折的情況也屢見不鮮。這就意味着，本來公司的目標可能也要打折，如今疫情增加了一個顯著變量。
但如果我們換一個角度去想，以終爲始的去想：如果這個目標有機會實現，該怎麼去實現它？過去沒有實現，是因爲什麼？從終點去思考，就會出現了很多不一樣的選擇。這或許更值得CEO們去思考。我們認爲2B企業經營應該順勢而爲，但疫情的背景下，守正出奇或許纔是真正的順勢而爲。
那麼，什麼是影響目標達成的核心因素呢？2B公司到最後一定拼的是人效。
一般來講，一個企業的人效，不論今天在怎樣的狀態，至少都有30%的提升空間。所以不妨以終爲始，按照這個優化目標，倒過來去看，怎麼去實現人效？
是擴大每一層級管理者的管理幅度，減少不必要的組織層級？是前中後臺各司其職還是都去做面向客戶，直接創造客戶價值的事情？是按照職能還是按照業務閉環來重塑公司的組織架構？……選擇各有利弊，但在當下這個時間點，什麼樣的模式更能夠產生好的人效，需要跳出管理的慣性，重新去審視。
此外，原來在歲月靜好的時候，都是企業的“常規軍”往前突破，但在這個時間點，能不能建立 “特種兵”小組，給到他們足夠的授權，給到足夠的能動性和激勵，讓他們去產生超出平時的人效水平？這也是可以不妨一試的，說不定會有驚喜發生。
四、客觀評估機遇，適時關注行業整合機會
企業CEO在思考如何應對疫情下的業務挑戰的同時，怎樣面對可能的機遇也同樣重要。
大家現在關注到疫情帶來的一些新的機會和可能性，但是絕大多數看得到的機會不只是自己的，而是屬於所有人的；而自己能抓住的機會才真正屬於自己，盲目出擊是兵家大忌。大家通常說的危機中的“機”，往往是給在和平歲月中居安思危、提前佈局的企業準備的，當自己的產品沒準備好，UE（業務單位經濟模型）沒達到好狀態的時候，切忌看到所謂市場機會盲目出擊。
從現金流的角度看，如果企業（保守測算）現金流能在18個月以上，意味着目前處在有相對主動的局面，有機會則可爭取業務上形成優勢，與同行拉開差距；無機會則控制好節奏，穩健爲先，保持觀察，磨礪組織和產品。
對於看到跨越式發展機會的企業，可視自身戰略規劃關注行業上下游或合併同類項等不同類型的整合機會。對於2B企業來講，收購主要看幾個維度：產品、團隊、客戶以及獨門的技術或數據。
義柏資本給客戶的過往建議中，最提倡是從產品整合出發。一方面值得整合的成熟產品，背後換來的是日夜打磨的時間和心血；另一方面，一個成熟優秀的產品背後往往都會有一個比較不錯的體系化團隊。但如果只是團隊好，產品還沒出來，就不見得非得通過收購方式去實現，可以通過一些其他辦法實現一些團隊的合併或合作。
以快速獲取客戶爲主要目的而去做公司整合這一塊是義柏不太提倡的，因爲沒有哪家公司能夠擁有客戶，給客戶帶去不可或缺的價值纔是真正的護城河。
收數據和收技術的時候，要充分考慮到數據的隱私問題和知識產權的風險。
以上就是當企業計劃爲跨越式的發展做準備時，建議需要考慮的核心因素，這些因素往往不是孤立的，但真正的戰略達成要基於訴求的明確優先級展開決策，這纔是明智之舉。義柏提倡，以產品和產品背後的團隊爲核心目標，是在2B行業裏面收購整合的更佳選擇。
組織提升
提升組織，主要是回答三個問題：非常時期是否要裁員？怎樣進行培訓？危急時刻如何錘鍊價值觀？這部分主要是提供一些“出奇”思維。
一、是否要裁員？重塑整體利益分配機制爲佳
疫情衝擊之下，一些公司首先想到的應對措施就是裁員，但我們並不提倡這麼做。2020年反而應該是一個人才的儲備和脫穎而出的年份，而不是一個人才的犧牲年，因爲只有在這樣一個殘酷戰場才能真正找到那些被埋沒的金子。
有選擇的情況下，永遠要在年景好的時候裁人，不要在年景不好的時候裁人，因爲年景不好時優化，往往核心的人才會先走。
當下這個時期，企業其實可以考慮重新擬定人才和組織的策略。
裁員優化實際上是一種最簡單粗暴的方式，往往是企業考慮重塑利益分配機制的最後一種方式。如果CEO回到這個命題的本質，如何重塑企業的利益分配和回報機制來達到更高的人效，手段就會變得多樣化起來，包括固定/浮動激勵的結構調整，股權激勵等多手段交叉使用等等，善加使用這些方法的效果可能要優於直接裁員的方式。
這裏有一個最基本的原則，即要儘可能在這個時間點建立起一個足夠明確的利益分配機制，用這個機制的確定性去抵禦外部環境的不確定性。這就意味着，讓員工知道不管外面怎麼樣，肯定是多勞多得，利益分享，但風險也是共擔的，這是這個機制背後的核心精髓。企業一旦形成這樣一個組織文化和組織能力，一定會爆發出可以穿越寒冬的強大戰鬥力。
二、如何進行培訓？三個團隊三種思路
非常時期，往往也是企業組織高質量的共同學習的時候，因爲平時根本沒有時間。
關於銷售團隊，針對銷售的培訓過去很多公司實際上是嚴重短缺的，相關培訓分爲一致性培訓和針對性培訓。一致性培訓是針對產品的介紹和公司的介紹，包括對於公司標杆案例的打磨，有統一的標準。針對性的培訓，是要針對每一個銷售人員在不同銷售環節的表現差異，做個性化分組的培訓，並通過比武考試等方式提高參與度和激發好勝心。
針對服務/交付/客戶成功團隊，我們提倡要把最好和最差的實踐案例放在一起學習，讓團隊清晰地知道企業提倡什麼不提倡什麼。這樣，他們在提供服務的時候，企業雖然不能細化管理到每一個動作，但至少有一個總體的原則，確保上下一盤棋。
再一個是產品團隊，產品經理有時會和市場脫節，客戶的反饋過去往往是通過銷售傳遞的；非常時期，產品團隊可能反而能通過遠程的方式很好的傾聽客戶反饋。同時，產品團隊可以借這個時間跳出來，抬頭看路，思考是不是在不重要的事情上面花了太多時間？是不是真正要在客戶的需求上面去做一些調整？無論是節奏上還是精力的投入上。
這個時候，也是企業可以和一些先進公司做更多交流的時候。CEO應該走出去，同一些兄弟公司、一些有共同投資人的公司多多創造交流的線上場合，相互借鑑好的經驗。
三、如何錘鍊價值觀？“犧牲”和“勝利”
從更本質的角度看，企業的使命、願景、價值觀是企業成長髮展的核心之本。越是危機時刻，越需要想清楚企業的願景和使命，越需要重塑或者強化企業的價值觀，做業績前其實是先做人心。
願景和使命兩者是不一樣的，使命的是企業希望通過自己的努力，讓這個世界變成什麼樣子？而願景是在這個過程中，企業自己變成了什麼樣子？所以其實2B公司做的事情是借假修真，成人達己。2B企業的本質上是成就客戶，只有成就客戶，才能成就自己。
什麼是價值觀？價值觀就是領導力他哥，沒有價值觀的領導力是沒辦法持續的，沒辦法真正在長期的行業競爭中立足。
那麼，如何錘鍊價值觀呢？第一件事是犧牲，只有當你真正犧牲了一些東西的時候，大家才知道什麼是重要的；第二件事就是勝利，只有取得一些真正符合價值觀的勝利時，大家才能真正被它所激勵和鼓舞。兩者缺一不可。所以大家可以想一想，爲建立或強化價值觀，要做哪些犧牲？做哪些爲取得勝利的一些籌備和目標設定？打勝仗纔是最好的團建。
對於CEO而言，建議多授權給合夥人、高管團隊、核心骨幹，因爲過去CEO把大家帶到這個地方的東西，不見得是足以把大家帶到彼岸的東西。通過價值觀凝聚人心，激發團隊力量纔是企業跨越冬天的王道。
資本計劃
非常時期，做好資本計劃對企業同樣非常重要。這裏面涉及觀念上的重塑，也包括可遵循的融資原則，守正出奇皆蘊含其中。
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