2018年10月，網傳阿里巴巴“全面縮減人員編制”，京東“全面停止社招”2018年10月23日，阿里官方回應“阿里永遠會在人才上投資”同日，京東集團否認傳聞，稱“目前社招需求很大”2018年10月24日，網傳華爲內部發文，宣佈“除特殊情況外，原則上停止社招”同日，華爲官方回覆“此爲不實報道”

三大巨頭關於“招聘”真假消息席捲而來，引發又一輪焦慮風波。

其實，招聘問題只是一家企業人力資源中最外現的部分，背後深層次的是人力成本的問題。

阿里，京東，華爲等企業爲何屢陷“縮招”傳聞？

撇開惡意炒作不說，這些企業已是行業巨頭，經過近幾年發展，人數增加，壕氣不減，薪資福利讓圍牆外的羣衆看的豔羨不已。然而舊的市場穩定但增長緩慢，新的市場開發但成效未顯，青黃不接之際整個市場大環境還不太好，導致企業未來收益增長的想象空間逐漸壓縮。

“人多了，還貴了，企業招不起，用不起，只能少招或不招了。”。“縮招“消息闢了傳，傳了信，甚至可能真是一些企業或者是部門的心聲。

我們先看一組數據

2017年度華爲支付員工工資、薪金及其他福利共計1403億元，以華爲18萬員工數來計算，當年員工人均年薪爲78萬元。同年，京東爲員工繳納保險和公積金高達60億元。從中我們可以發現，企業收入雖多，利潤率並不高，部分原因是企業的成本過高，這其中的一大塊直指員工薪資。

近日新聞曝出“華爲中國區開始集中清理34歲以上員工”。雖後來官方闢謠此條件並非“一刀切”，但實際上華爲已經意識到，公司一些中層員工能力不足，不具備晉升條件但又由於入職時間長，享受較多的公司薪資福利，給公司增加了較大的“無用成本”。

用四個字概括：纔不匹位。

或許有的企業管理者會疑惑，我的員工月薪3千，和華爲78萬年薪有可比性嗎？這樣看來其實我的人力成本風險應該不會像華爲這類企業那麼大。

當然有可比性。正如你可能永遠想不到年收益5%的P2P平臺也會暴雷一樣，也可能沒有意識到，這3千元的工資，可能還是給高了。

當然，我們不是讓企業老闆成爲巴爾扎克筆下的葛朗臺，而是拋出一個問題：你的企業“人力成本支出”一項，花錢是否花的冤枉，給錢是否給的值當。

根據PRD2017年企業基因診斷研究表明，78%以上的崗位工資偏高，換句話說，以現在員工的能力，78%的人錢拿多了。

還是那四個字概括：纔不匹位。

“人力成本”是各企業的痛點。對於大企業，這只是小痛點，一方面通過高薪吸引，制度支持，能吸引大批優秀人才，保障“優勝劣汰”實施，另一方面通過外包等措施降低成本。

但對於小企業，這是個大痛點。

思考題

企業招人用人是否遇到以下困惑？

“企業招人全憑經驗和感覺，面試感覺不錯就錄用，幾個月後發覺不合適。”

“用人提拔靠領導喜好和往日業績，卻發現能幹好活的人不一定能管好人。”

“績效考覈缺乏激勵作用，每個人每個月得的錢都差不多，使之逐漸成爲企業固定成本支出。”

……

在我們輔導的企業中，就有一家A企業，2015年4人銷售額達1.2億元，16年雄心勃勃組建一支30人的銷售團隊準備大幹一場，最終銷售額只增長5000萬，但因人力成本增加而利潤下降。

爲什麼？

我們爲A企業銷售部的每一位管理人員和員工做了一份企業基因測評題，發現以下問題：

（1）近80%的業務員沒有“銷售基因”。

（2）管理層（4人）有3人沒有“管理基因”，甚至有1人缺乏管理意識，但這4人具有極強的“銷售基因”。

（3）團隊“消極負面”基因嚴重

員工不擅長銷售，出不了業績，流動率大。領導擅長銷售但不懂得管人，扛着上下兩級的壓力，達不成目標，“消極負面”基因在企業文化中積累沉澱，形成一種惡性循環。

每位企業老闆，包括上述的A企業老闆，收到自己的《企業基因診斷報告》時，都會問我們一個問題：如果我們那麼多的員工都評爲降級/淘汰，那我得淘汰掉企業多少人？我哪裏還有人可以用？

這裏就需要企業打破思維的侷限性：

“假設4個人能做1.2億營收，那我們是否應以8個人做2.4億元營收爲目標，而不是滿足於30人做1.7個億。”

“如果我有80%的員工‘纔不匹位’，我是否能通過運用診斷工具，發現他們的優質基因，引導其做擅長的事情。而不是‘一刀切’淘汰，或乾脆把問題撇到一邊任之發展。”

具體如何做？分兩種情況

（一）做過《企業基因診斷》的企業

因企制宜。每家企業都有自己的基因特徵，通過診斷，解密企業的優質基因和敗亡基因，從宏觀角度確立企業的競爭優勢和痛點。

每位員工均出一份診斷報告，分析哪位員工，哪個部門是企業的矛，得心應手用於進攻，哪位員工是企業的短板，需要防漏防腐處理，從微觀角度調整企業部門人員配置。

（二）沒有做《企業基因診斷》的企業

（1） 培養多能工。

小微企業大可不必實行專業化（除非特殊技術崗位），人人要能做兩個崗位以上的事，將員工收入產值化、價值化，明確定價規則，讓之實現爲自己幹、多勞多得。

（2） 把員工變爲企業績效合夥人。

將員工從管理者、打工者的角色轉變爲經營者、所有者，參與經營、分享共同經營成果。只有所有員工成爲利益的共同體，才能最終達成思維、目標的一致。

（3） 聘請專業顧問師團隊。

顧問老師最大的價值是給企業主和管理幹部詮釋正確的經營管理思想和價值觀念。老闆、高管和顧問有本質區別，他們之間有各自分工，切記有相互代替的觀念。

（4） 運用科學工具。

科學工具一能省時；二能明確標準；三能降低成本。現如今供應鏈管理使用ERP系統，客戶關係管理使用CRM系統，設備有EAM系統，對於企業最珍貴的財富——人，必定要運用科學工具管理好。

（a）《企業基因診斷》工具。掌握企業優質和破敗基因，找出企業績效合夥人；

（b）《招聘篩選系統》。提前判斷面試者工作能力是否合格；

（c）《薪酬和績效考覈》系統。把員工變爲績效合夥人，激發員工積極性。

縮減人員，實現高質量的精簡；擴招員工，滿足有價值的增加。增減有術，方可在各種環境下“任爾東南西北風,我自巋然不動”。