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2018年4月20日-21日，在儒思主办的“第二届中国人力资源实战领袖峰会”上，郭红保老师作了《让绩效管理成为企业经营的发动机》的主题分享。

让绩效管理成为企业经营的发动机，如果做好了真的是对公司非常非常的有帮助。下面是我把人力资源工作和人员的能力分成的五个层次：

第一个层次叫人力资源的行政工作。大部分人都是在做行政尤其是事务型工作，其实是没有价值，我认为都是第一层次的工作。

第二个层次叫专业工作。做工资知道怎么纳税？我是原来不知道还有个人所得税，真的很多年都不知道不懂。但现在讲对人力资源专业要有了解，你做薪酬做公司得知道纳税、怎么报税，包括什么成绩。三七的员工工资怎么核，这是专业的工作。

第三个层次叫体系工作。体系和专业是有差异的，很多人力资源是站在自己的个体工作角度来思考问题，没有体系的概念。比如做招聘面试说的很好，也很积极，招聘需求也做了统计完善，但是人力资源体系搭建不起来。人力资源体系、招聘体系意味着什么？体系是意味着所有的业务部门要跟你产生互动，不是你自己在那儿唱独角戏。我们的人力资源招聘体系就应该在各业务部门至少得有面试官，面试官得形成你的统一的虚拟组织，这叫人力资源体系工作，不是你在单打独斗。每一个模块都有，绩效也是一样，你不是自己在那儿单独玩。

第四个层次叫经营工作。百度的王总讲过人力资源各个纵向模块，其实很多公司横向是没打通的，这我是觉得需要人力资源的经营工作，要站在经营的角度思考人力资源的工作。比如招聘，你一定要想今年的人力资源配置人员是多少，这其实是很难的。大部分公司是怎么做的？各个业务单元报出来的招聘需求，一统计形成公司的总体招聘计划，我认为大部分的公司都是这样的状态。

举个例子，我们青牛办公室主任每年有时候故意问我，郭总，今年办公室有多少编制？我说没有编制，你愿意招多少招多少。把他吓坏了，为什么会有这样的做法？就是以绩效为导向。因为编制里边含两层含义，大家一定要记住，编制不单纯是数量还包括质量，质量也就是人员结构，你是招54个人还是招20个人，人员结构不一样有可能达成效果是一样的。人力资源书本上写的编制指的人数，还真不是这样的。所以人力资源这个部门需要配多少人？需要配什么样层级的人？人力资源知道吗？真的不知道，咱们也别装着知道，没办法知道。只有业务部门的业务管理者放权让他自己经营去，但是你不能没有边界，没有边界就出事了。

我一直在前期讲一定要划清人力资源跟业务部门之间的关系。在业务部门上审编划了一个边界把问题解决，招一个一万人一年产生的利润是一百万，换个标准来讲这个审办一个月工资支出是50万，一年是1000万。前三季度花多少钱平移到年底人力资源花多少钱，今年的目标是什么样？大概完成什么样的？直接把边界划了就完了，具体是多少人？在过程中让他自己去调整。我觉得在这个事情上就是人力资源的经营工作，要站在经营的角度考虑人力资源的配置。

人力资源配置最有发言权的是业务部门，你怎么让他知道在这种边界下，按照你的游戏规则去玩而不是被他糊弄。当然最高层次是人力资源文化，其实文化这个东西很多人说需要，我觉得不是。

比如说每个公司招聘有招聘文化吗？有吧。只是我们自己想，你看我在青牛告诉你组织里边旗帜鲜明的要对高管讲，讲几条？第一公司的初级岗位不允许高级管理者推荐，各个部门的助理，我是公司副总裁推荐一个，业务部门会认吗？业务部门你是部门经理没办法，这就叫招聘的导向和文化。

举例：在招聘上人力资源部有否决权，业务部门有决定权。大家明白这个意思吗？人力资源部不能够安排每一个人说这3个人必须到你这个部门，也不能说不跟业务部门划边界，所有招上来的人自己说了算，不同意。你得有否决权，大家听明白没有？类似的这些各个体系里边的都可以形成公司的小文化，当然还有旗帜性的文化不能写到制度里边。

我们需要识别招聘，包括绩效的导向是什么？薪酬导向是什么？每一个序列里边都能够形成文化导向的东西，都做一些朗朗上口的小的语述，在公司里宣扬。最后我觉得人力资源就做成功了，千万不要依赖于制度，颁发一个文件、颁发一个制度是没有意义的，很多制度和文件是用来干嘛的？是用来存档的。只有这一条条的经典文字才容易让公司所有人去记住，只有容易记住的东西才有可能成为别人践行的基础。

我认为人力资源核心就是四个字：评价和激励。不管谢总讲的谁上谁下还是评价和激励。我觉得做好人力资源的评价和激励必须有三个事情要做：第一个知道公司的战略规划在人力资源方面的应用是什么？人力资源在战略上来讲怎么做规划？第二个知道关键的成功要素是什么？一个是组织保障，一个是人才发展，我觉得就是这两块。最后才能自然而然的促进团队的业务达成。

人力资源战略规划核心要素，其中是七个要素，你们可以从这七个角度来思考。这七个要素从人力资源角度来看，当然他们也有考核的关系，每一个人结合自己的公司去想。

第一，发展原则。什么叫发展原则？自己要搞清楚。发展原则是在一定命任增长基础下保持可持续发展，这个概念是什么？跟公司人力资源有关系的是叫人均利润，这事大家一定要清楚，它转化到人力资源的指标就是人均利润。

第二，商业模式是不是有竞争力。当然因为我们的管理机制，我们的人才，我们的核心产品，核心技术都是核心竞争力的指标。虽然这些指标有可能通过财务数据衡量不了，但一定要通过公司经营会议要去评估，在这些指标上边有没有优势或者哪些指标有问题？这是我们人力资源第一个关键的。

第三，资源配置。有了目标之后都得要资源配置，光谈资源配置没有目标是假的，光谈目标没有资源配置也是空的。

（一）我们的资源配置不是按照部门来配置，是要按照项目来配置。

（二）在关键岗位上人员配置不能够低配。

（三）持续产出。我们一定要知道什么叫持续产出。

（四）优秀人才的培养和产出。公司有多少明星员工？这是要评价的。

（五）聚焦投入。我们在哪方面聚焦投入？在人力资源要清楚第一个聚焦投入，核心产出的业务单元或者是叫省办事处，可能有些公司是通过省办事处。业绩越好的省办越要聚焦投入，这是从销售单元而言。

第一个，从总部来看，核心的产品和核心的技术，这些部门聚焦加大投入，历史验证了他的业绩比较好。人力资源配置上不要局限太深，这是第二个从现有的产出来看。

第二个，叫战略市场。比如说过去深圳公司没有开办公处，按照金融市场深圳市GDP的产值，按中国国内来讲占比是比较高的，但是公司业务收入比较低不匹配，那就把它做成战略市场必须投入，对战略投入公司当然不要业绩，要业绩没人去，谁去？战略市场公司要去识别。作为人力资源总监工资低战略市场要去投入，这是第三个。

第三个，产出线的创新区域。这是非常的关键，很多公司没有后劲就是因为跟各个业务部门产出线也好绑的太深，所有的产出线总经理只看眼前有没有？因为你没有单独给他劈一块创新的基金，这个事情是人力资源跟公司要去商量的，在创新上多少？做小范围的验证就行。

（六）人才培养引进。做人力资源的要培养什么样的人关注什么样的人。我觉得公司上升一定的规模每个人的招聘任务都很重，其实没那么重，我看我们招聘的主管，这个月有将近一百个人要招，我说千万要淡定，给他一看一梳理说这个月招10个人就行了，按步就班一样都不重要。我在公司招聘文化里边树立另外的一个观点，业务部门、用人部门是招聘的第一责任人，人力资源是第二责任人，千万别搞的被投诉没招到人，没招到活该，你的岗位没纳入到赞助岗位。我希望在公司里边能够树立这种观念，否则人力资源全是背黑锅的全受气，其实这种受气不值当。

（七）考核指标。一定要盘点一下人力资源的人均毛利多少，前两位专家里边讲的有些为了把非关键岗位在人的分母很多公司做劳务外包的形式，这个应该是需要去关心的。

最后是文化的东西。文化的东西一定是虚的，我觉得并不虚。文化导向上从7个角度上看可以考核公司的发展性，第一个是对客户关系上是什么态度，对客户关系的服务导向是什么？每个公司都可以制定的，服务的准则和服务的标准，我觉得定什么有可能是对客户的态度是怎么样的，是聚焦KA客户还是普遍客户，对客户的响应速度和时间怎么样都是文化价值。

第一个对客户关系

第二个产出要加强

第三个是市场导向

我们公司基于市场的导向是什么，我觉得是业务层面的。第二个是人力资源的导向，人力资源公司的高层管理者，对高层管理者要求是什么？第二个是中层管理者。第三个是对后备干部。第四个是对新引进的人才。其实每一个都可以梳理出来我们的导向，这就是战略核心规划。

我觉得大家一定要注意，做绩效一定要先把这个图跟战略规划跟人才规划搞清楚，方向搞对才有可能对，方向不对做再多技术的东西也是错的。

这个模型大家一定要记住，我觉得做了20多年一直是这个模型，大家千万不要孤立着看考核发奖金。只有正确的人和正确的过程才有可能有预期的结果，所以我们讲的全面战略绩效指的是从三个角度来考：任职考核、过程考核，最后是KPI。任职决定了岗位的资本工资，过程决定了过程奖励，KPI决定年终奖金。每个月组织你的这个部门关键活动是什么？责任人是谁？做到怎么办？做不到怎么办？缺什么补什么，不要太多，有三条、五条就够。

这是战略绩效跟薪酬对应的原理，我觉得做绩效一定是大框架。不同业务绩效管理侧重点是不一样的，一定不要一刀切。有初创型的、成熟期的、衰退期的怎么办？聚焦在考核重点、薪酬重点都是不一样的，大家一定要去识别公司的业务单元处于什么阶段。初创型的业务或者是初创型的公司考核一定先考人，人行就行，投天使都投的人，哪看财务指标？所以任职资格是过程管理型，不是考核过程不管理，所以找优秀的人。成长型是结果考核，当然也要关注过程，对成熟期的高绩效要人均产出效率，成长型的是要收入，成熟型的是要效率，衰退期的要进行过程控制。它的阶段是不一样的，大家可以看一下，包括青牛也有一些业务线处于衰退期，我们的考核是不一样的。

人有三个模型之后回头简单地来过一下，任职资格考核是什么？要把人的任职能力进行评估。人力资源经常会讲一句话，把合适的人放在合适的岗位上，99%的人力资源这话是空话、假话，因为你没任职资格，怎么把合适的人评估？所以是把合适的人放在合适的岗位上，一定要做任职资格体系。在这个事情上，建议各个公司不管你这个体系的人有多少都要做，但是做来讲可以宽泛的做也可以严谨的做，我们5个人搞专家评委来浪费时间了，拍脑门也是拍，把人力资源分成5个层级，我觉得你就是第三层级，因为你自己也清楚，不需要写个指标还要答辩述职，没有必要的。我们一定讲任职资格，当然里面有一个概念是经过培训之后上架上了几个架，任职都分四级、五级，大公司都有级别。上学、上架、上位、上岗，最后再上薪水，这是很多大公司的做法。

很多公司在民营企业里边是这样的，任命之后不会加薪水马上加薪水，国企也不一样，只要上来就加薪水，民营企业有产出加薪水。你只有上位任命你不会马上加薪水，经过一段时间的考察觉得你正式上岗了再给你加薪水，强调产出文化不是叫官僚文化，我一上任就加薪，不是这样的概念，不鼓励这样的文化。

当然任职业务框架是技术型的活，回头哪个公司要做可以找崔老师，曾经跟崔老师联手给国企做过任职资格体系，是我们俩在5年前做的。当然他也希望我在8月份讲一次三天两夜的任职课程，专业技术太技术性了，今天不讲。任职资格体系讲的人，岗位体系讲的是静态的岗位，人和岗位进行匹配才叫合适的人放在合适的岗位上，原理大家要知道，所以任职体系里边有很多的技巧，不单有技术性的东西。很多很枯燥很多不愿意做，专业训练里边的牛人才有资格设标准，但很多人不愿意配合你做怎么办？最开始推任职资格在公司技术体系推，一招就把这个东西解决了。

各个部门都有研发人员，把各个技术总监找过来，要涨薪水，OK，按照5级技术人员给自己部门的技术人员画像，5级有几个，3级有多少，2级有多少，OK，画完之后5级公司假设是2万，4级1万5或者是1万8，OK，看哪些人工资不到位的全加上去，加不是加技术公司，是以岗位津贴的形式加上去。给大家三个月的时间把任职资格标准梳理出来，这些人就要进任职资格评估，三个月不做任职资格评价，OK这些加钱岗位津贴全取消，大家都积极了。我是管理者压力大，听说给我加了三千块钱战略一天，我的领导认为我的专业水平到了，结果因为我自己没有做任职资格体系把下面的员工工资又回去了，你说我得多郁闷？不能背负压力，自然而然就把任职资格建立。

1.讲人员浪费是人力资源结构不合理才是最大的浪费。

2.关键角色的任职能力不达标，绩效考核从一开始就注定是个悲剧。

3.新业务不简单是绩效考核能解决的，核心是高任职能力的领头人。

4.培训资源应该以任职资格为基础，不能撒胡椒面。

5.人力资源在选人、用人、调配人方面会成为行政流程执行者。

过程考核：我们要抓住过程考核的重点和节奏，不同的行业特征，有些行业特征适合日清日结，有些行业的特征不适合日清日结，这东西要去辩证的识别它。你比如说让我每天写日报马上就走了，对有些角色是不适合的，对有些角色是适合的，一定要在环境下识别它。做过程考核首先要考核行为准则，很多公司不是指标出问题是导向出问题了，都是在做样子，开会的时候管理者都不按时来，做经营分析全是抓瞎，行为准则出问题是首先要解决的，我觉得在这个事情上过程考核设高压线，甚至是设防火墙，设部门团队鼓励什么，反对什么。人力资源部要求的不能够传播效道消息，因为人力资源部经常会讨论人，女孩子又多，不是歧视女孩子就有可能会八卦，我不允许讨论，我要养成比较好的职业习惯，不要去谈这些事情，这是第一个。第二，公司很多自由人一考核看上个月在这个部门，下个月老板给派到这个部门上，永远找不到核心是什么，所以要鼓励什么，反对什么，基本行为上形成一致。

第二关键计划达成，像华为讲的PBC，邢总应该很清楚，每个岗位有绩效评估是多少。

第三阅读或季度考核。还有过程中的考核，每个月按人头给业务部门给预算，这个月下边有10个人你做的比较好给你500块奖金，部门经理有支配权得符合导向，让部门经理得有操作的空间，同时再给他有边界。

评价指标的四件事不说了，刚才说的是记住“3+3”就行了，“4+4”多了一个我们又说要人力资源投入在毛利当中的占比，这是我对人力资源部的考核。人力资源投入在毛利中的占比是不是合理？过去不是这个指标叫人力资源的管理成本的降低率，我觉得这个指标是有问题的。现在GDP各增长和CPI的增长，你的工资不增长吗？工资增长没办法把人的成本再降低，那不是悖论吗？

公司分不同的角色，刚刚讲指标怎么落地，是要面对对象来设的。我刚刚讲的是公司的A类员工，是要承担公司的总体产出活动，我要对公司的经营目标负责任。业务人员是直接承担相应业务单元的目标，他不为公司的总体目标负责任，大部分的员工是支撑性的活动，你只为个人的业绩和个人的工作表现负责就行了。这就是绩效考核里边先把这个群体看看，千万先把这个部门的考核搞明白了，A类有时候不好考，董事会考了，先把他们考了，他们是承担控制的第一个群体，上来千万别先考他们，结果他没考明白你就该失业了。先考他们，他们不好考，他们考完了考他们，自然下面就明白了，千万别把顺序颠倒了。

大部分有孤立的基于岗位、基于绩效、基于任职能力、基于市场、基于员工都有问题，我就综合一下。我在青牛里边就综合了一下把工资结构搞成这样的，简单讲一下道理为什么这样设，基本工资跟任职再岗位津贴，不是所有的员工岗位津贴会分技术专家，出新业务的，这些人可以给你战略岗位津贴，战略岗位津贴是鼓励对公司有特殊意义的人。这是根据市场来做的，过程中不能按照权重来考核，设关键事件特奖跟特罚，最后会分成年终奖和超额奖金，我们指的是对C类员工年终奖金双薪，对于业务是A类提成，对经营班子是超额将近。我这里面没有写绩效，有些公司给你1万5的工资，提出1万块钱的基本工资，5千块钱的绩效，这样有好处是工资水平高，容易招到人，容易骗人，把人骗来之后不合适天天产生负能量有什么意义？这是我的价值观。最后考核不结果5千块钱是拿不满的，最多拿满觉得你是应该的。

因为我们做绩效评价最核心是什么？得到没有预期到的东西。做绩效一定要做加法，本身存在给你一万块钱，下个月有个特奖是不是很开心？现在告诉你一个月有一万五基本公司是一万，五千块钱每个月总是找各种理由发了四千开心吗？肯定不开心。

为何要设立战略岗位津贴？专家津贴，比如说正常的岗位工资是一万，你符合我的条件可以给你一万五，既不违背公司的薪酬水平，同时还是把关键稀缺人才引进来，我主要是起这个作用。

今天就讲这么多，谢谢！

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