編者按：本文來源創業邦專欄，作者螞蟻蟲。

近日，界面引員工爆料稱，58同城強制近日安排了一批員工停薪留職，時間長達2個月。在此期間，公司正常爲員工繳納五險一金，但僅支付所在地最低工資標準的80%。

58同城只是衆多企業之一，進入2月以來，國內不少企業傳出了降薪、裁員的消息，其中不乏具有行業影響力的大公司。自如宣佈今年一季度其管理層將“自願”降薪20%到50%，而據外媒報道，OYO酒店集團將在全球範圍內裁員約5000人，其中中國區幅度最大，多達3000人，佔員工總數的6成。

在某些行業，降薪和裁員不是個例，而是行業普遍現象。比如二手車市場，優信、瓜子、大搜車等先後傳出了降薪和裁員的消息。連行業領導者都如此艱難，其他中小企業的生存狀況可想而知。

全面復工尚需時日，企業必須提前做好準備

促使企業降薪和裁員的直接原因是現金流緊張，難以維持正常開支。而現金流緊張則是源於企業復工一再被迫延遲，業務無法正常開展。

除湖北以外的地區，基本都允許企業在符合要求的情況下復工，但情況並不樂觀。

企業最現實的困難是防護物資短缺，國內產能和產量仍不能滿足現階段全面復工的需求。防護物資分爲設備和易耗品兩類，前者如額溫槍、消毒器械等，後者如口罩、消毒液。前者一次購買可重複使用，緊張狀況正在緩解；而口罩、消毒液屬於需求旺盛的消耗品，供給雖有跳躍式增長仍處於短缺狀態。

以口罩爲例，據國家發改委3月2日的消息，目前國內產能和產量突破了1億個。而我國的就業人口高達7.8億人（2019年國家統計局數據），即便每天每人用一個就消耗近8億隻，缺口仍然非常巨大。因此，目前只能優先保障醫療、水電、交通、通信等基礎產業，以維持國計民生最低水平的正常運轉。

現在口罩供應鏈的瓶頸在原料熔噴布環節，其生產規模門檻遠比口罩廠大得多，投資大週期長，短期內難以提升。也就是，即便繼續擴大口罩產能，短期內口罩的實際產量提升仍非常困難。在產能全面徵管的情況下，企業想採購足夠數量的口罩等防護物資並不容易。

其次，目前復工風險仍然較高，企業主擔心遭受更大的損失而不敢復工。上個月，多地相繼傳出了復工企業發現感染者的消息，個別感染者導致整棟辦公樓被隔離封閉。最新的一個發在生合肥，3月2日合肥市衛健委發佈通報稱，轄區內某企業發現一例感染者，密切接觸者167人被集中隔離。

通常情況下，員工的隔離成本將由企業承擔，網傳蘇州某200多人的企業就爲此付出上百萬元，對於本就現金流緊張的企業來說更是雪上加霜。員工感染導致企業被封閉隔離，反而使得復工實際時間推遲，落後於競爭對手，可謂賠了夫人又折兵。

企業主比較矛盾，一方面確實急於復工、願望迫切，另一方面擔心風險不敢復工。真正意義上的全面復工，可能需要等到疫情徹底過去。用華山醫院張文宏醫生的話來說，零增長後的28天。現在國內新增案例被有效控制，但考慮到境外輸入又開始處於增長，仍不可放鬆。因此，包括鍾南山在內的專家普遍認爲，湖北以外的地區疫情將有望在四月底結束。

這意味着，大多數企業至少要熬過四個月的斷檔期（今年1-4月）和隨後至少兩三個月的爬坡期（今年5-7月，不同行業的整個產業鏈從啓動到恢復，需要不等的時間）。這段長達半年的時間內，企業無法獲得收入（或收入非常有限），卻仍需要承擔房租、工資、五險一金、貸款本息等龐大的基本開支，其現金流壓力可想而知。

中小企業是我國經濟的主體，佔全國企業總數的95%。早前，清華、北大和北京小微企業綜合金融服務公司一項對1435家中小企業的調查顯示，84.91%的企業賬上現金餘額維持不到3個月，能維持6個月及以上的企業只有9.27%。即使是大企業，現金流充足維持6個月以上的也並非多數。前面提到的那些裁員、降薪企業，其實都屬於大企業範疇。

也就是說，如果不緊縮開支的話，大多數企業都不容易度過難關。而企業能做的選擇非常有限。房租往往是長約，即便現在能夠解約也未必能搬遷，可能性不大。而稅收和員工五險一金、銀行貸款等，具有法律強制性，除非政策或合同調整，否則也無法減少或緩交。（好在各地出臺了一些減免社保金的政策，將在一定程度上緩解企業資金緊張）。停工或半停工狀態下的其他開支本來就少，企業真正有效緊縮成本支出的方式，就只有降薪或裁員。

同樣緊縮開支，降薪、裁員各有利弊

國內企業非常避諱裁員二字，似乎裁員與企業經營不善、難以爲繼劃上了等號。一旦某個企業有裁員消息透露出來，它們往往第一反應是否認三連的闢謠式公關。因此，我們看到國內企業的消息多以降薪爲主流。

降薪的好處明顯，在無需裁員的情況下就能實現緊縮開支的財務目標，有利於樹立一個與員工共度難關、具有較強社會責任感的品牌形象。

降薪中有一種比較特殊的做法，那就是凍薪。所謂凍薪，就是常規的晉升加薪計劃被凍結，原本要漲的部分都不漲了，在某個時間段內保持員工工資標準不變。凍薪對員工收入的影響較小，適合具有相當實力的企業。前幾天，新加坡投資巨頭淡馬錫宣佈全員凍薪1年，在朋友圈反而贏得了一片讚賞之聲。

大多數企業的降薪，則是在現有的工資基礎上下調。考慮到公平因素，企業降薪往往是按級別（比如管理層和普通員工等）統一標準下調薪資。以優信爲例，一般員工的降幅在20%~30%，高管降薪幅度高於40%。這樣一來，外界形象固然良好，降薪的弊端卻無法忽視。

1、初期大家意見不大，但時間一長容易造成士氣低下，對企業的忠誠度和歸屬感削弱。2、在沒有業績提成的情況下，集體降薪的做法與大鍋飯無異，不利於員工間的良性競爭。3、由於實際收入下降較多，一些能力強的員工容易被競爭對手以較低成本（高於其現有薪資）挖走，最後留下來的往往是能力平庸的員工，從而造成人力資源競爭力下降。

裁員的利弊則正好和降薪相反。它有利於優勝劣汰的良性競爭機制，留下的基本都是不可缺少的優秀員工，而裁掉多是能力較差或是工作不努力的員工。這樣就會對全體員工產生正向的激勵，留住的員工士氣更高，對公司的凝聚力增強，有利於保持和增加企業競爭力。

我們看到商業史上一些著名的轉型案例，幾乎都是從裁員開始的。以1993年的IBM爲例，它連續三年虧損168億美元陷入絕境，新任CEO郭士納大刀闊斧地裁員4.5萬人，以驚人的魄力推動公司一面大幅削減開支、一面堅定轉型，最終帶領大象重獲新生。

除了擔心負面公衆影響外，企業較少裁員的原因是裁員的成本較高。現行勞動法規定，企業主動辭退員工應按工齡年限進行補償，業內通常採用略高一些N+1補償方案，這將佔用當前本來就非常寶貴的現金流。無力裁員，可能是一些企業轉向降薪的重要原因。

除非企業特別希望補強品牌形象的短板，通常情況下，不建議企業採取全員大幅降薪的方式，這麼做往往是飲鴆止渴。在一些競爭激烈的市場上，全面降薪的公司可能會在市場復甦在即前就會發現，自己根本無法留住優秀員工。

以房天下爲例，3月5日它被爆員工集體降薪，其中管理層減薪三分之一，普通員工減薪四分之一。員工2月份普遍在家辦公但收入卻直線下降，有人收入僅48元。降薪非但沒有得到員工理解，反而遭到普遍強烈反對，導致管理層和員工的矛盾激化，如不能快速解決將給房天下的未來蒙上陰影。

當然降薪也並非全然不可採用。如果處於一個競爭溫和的成熟市場，成長率不高，企業管理水平也比較穩定，不合格員工很少，那麼採取集體降薪的方式是適用的。還有一種情況則是，雖然市場處於成長，但大家激烈競爭大傷元氣，誰也無力再挑起事端。大家不妨留意二手車行業，瓜子、優信和大搜車等這兩三年打得頭破血流，在疫情面前卻默契地保持同步，以降薪爲主，便是如此。

疫情對各行業的兩個整體性影響

說到企業如何應對疫情，首先就要了解它對行業大環境的影響。這次疫情帶來了兩個方面的主要變化：

第一個變化是來自於消費者，他們被動地接受線上交易的事實。小區封閉出門不便，讓很多原來習慣線下購物的居民也被迫轉向了線上。多少大媽大爺，在疫情期間學會了在微信羣和電商APP上買米麪肉菜，繼而網購其他商品。各個行業的消費者，都比原來更樂意接受業務流程的在線化，從移動終端獲取信息和服務、下單、支付，獲得線上的售前、售後服務支持。之前電商在數碼3C、服裝等類目上滲透率比較高，而酒水飲料、家居建材等類目上消費者更願意選擇線下實體店，這次疫情影響倒逼消費者轉向線上（包括實體店的微信送貨業務在內）。

這種消費習慣在疫情過後能夠鞏固多少，仍是一個未知的變數。不同行業、不同區域，甚至不同商家的消費者情況都會有所不同，但至少他們不會像以前堅持線下交易。對於企業來說，疫情過後，線下消費場景的價值不會降低，但有必要加快擁抱移動化以順應消費者習慣變化。入駐平臺是大多數商家經營線上業務最快捷和低成本的方式，美團、餓了麼、京東到家等本地生活服務平臺將在今年迎來業務爆發。

另一個變化是企業辦公方式和經營管理上。有個段子說，再不復工的話，擔心公司知道沒有了自己也能運轉自如。這次疫情之下，大批企業採取了員工在家辦公的對策來規避風險，保障業務維持正常運轉，生產效率確實有所提升。釘釘、企業微信等移動辦公APP，在沒有特意推廣的情況下，迅速飆升至APP下載榜前列。有樂觀者甚至預測，在家辦公將成爲中國商業的主流趨勢。

企業辦公移動化到底是臨時舉措還是未來大趨勢，是值得探討的。釘釘、企業微信等的功能日益強大，本質上是企業經營管理工具，它們爲企業經營管理提供服務，而不是企業辦公本身。從人的本性來說，集中辦公的優勢更加突出，可以強化制度現場監督、方便溝通、突出集體智慧，從而提高整體工作效率。從員工本身來說，大多數人從內心更喜歡能將工作和生活分得清楚的集中辦公方式。不然，最近朋友圈怎麼會有這麼多在家復工的人懷念往日的辦公室格子呢。除了設計、寫作等個人創作性崗位外，在家移動辦公無法替代集中辦公成爲未來的主流。

有人認爲這次疫情會對整個大市場產生顛覆性影響，講真這種可能性不大。因爲包括移動支付在內的移動互聯網早就全面普及，國內商業和辦公的移動化也在推動之中，疫情只是加快了移動化的速度，而不是當年互聯網和移動互聯網引發的革命性質變。

整體而言，疫情會催生消費者行爲和企業經營管理方式上的一些變化，但基本的運營模式不會改變。大多數企業無需多慮，應該需要適應的只是：業務移動化（用戶消費行爲向移動端轉移）、運營社羣化（微信羣等精準度和價值越來越大）、辦公技術化（技術能幫助企業辦公提高效率、降低成本）。

降薪裁員是手段，順應變化調整策略纔是根本

回到降薪和裁員的話題上來。無論是凍薪、降薪還是裁員，主要直接目的是節約開支，延長現金流的使用時間。這些都只是手段，不是目的。這些手段能幫助企業止血、挺過當下，但無法幫助企業造血，去贏得未來。

面對當前的困局，企業正確的應對方式是：在長期競爭策略的大框架下，根據行業現狀和企業自身情況，調整現有的短期競爭策略，以度過非常時期、放眼未來的市場競爭。

每個企業的情況不同，各自的策略調整自然也不盡相同，但這幾個原則應該是通用的：

1、可以放棄部分非核心利益，但前提是必須保持核心競爭力。以嚴重削弱核心競爭力爲代價的方案斷不可取，砍掉核心業務或是裁去核心員工以節約開支無疑於，即便捱過了疫期，企業也很難在未來的市場競爭中生存。與其如此，企業反不如直接賣掉或趁早宣佈破產，那樣還可以多爲股東保留一些資產價值。

2、短期內生存第一，開源和節流兩手抓，以確保足夠的現金流。利潤和市場佔有率決定發展，而現金流決定企業的生死。在降薪和減員之外，企業還要積極地拓展業務回籠資金。我的有限觀察範圍內，房地產行業中恒大全場打折銷售是做得最好的，而中國圖書網春節便提前預售的做法同樣也值得肯定。

3、關注疫情對行業和自身的影響，並相應作出策略調整。對於大多數行業來說，疫情帶來的是短期性的負面影響。疫情過後行業會逐漸復甦，只是過程有快有慢。通常剛需品行業及其產業鏈上下游復甦比較快，而非剛需的如奢侈品、中高端服務等市場時間會更長。企業需要重視這個復甦時間，因爲復甦時間越長，意味着對現金流的消耗越大。

無論如何應對和調整，企業必須清楚自己的核心競爭力是什麼，保存實力、做好產品和服務永遠都不會錯，而脫離核心競爭力去談機會和策略都是沒有意義的。

螞蟻蟲——科技自媒體、企業戰略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網10大年度作者、2018年砍柴網年度作者、2019年驅動號年度作者，微信公衆號：miniant-cn。