亨斯邁在華最大投資建成，化工巨頭轉型“躍虎”瞄準中國，全面開拓產業下游應用市場

　　種昂

　　很少有人能說清，化工領域究竟有多少個細分市場。而在品類繁多的化工品中，很少有像聚氨酯一樣利潤豐厚的產品。

　　以較高的機械強度、氧化穩定、柔曲回彈性和優良的耐油、耐溶劑性、耐水耐火性，聚氨酯廣泛用於土建、地址鑽探，採礦和石油工程，起到堵水、穩固建築物或路基的作用；作爲鋪面材料的聚氨酯，則可用於運動場的跑道及建築物室內地板。

　　因技術門檻高、資金投入大，聚氨酯長期被巴斯夫、萬華、亨斯邁等少數化工所把持。萬華化學去年531.23億元營收取得111.35億元的淨利潤，利潤率高達20.96%。而在少數擁有聚氨酯技術化工巨頭裏，亨斯邁集團是“單位產值最高”的一個。

　　2018年8月1日，亨斯邁集團在中國最大的一筆投資在開工五年後建成。當日，在位於上海黃浦江畔舉行的中國國際聚氨酯展覽會上，亨斯邁聚氨酯事業部亞太區總裁潘律民對外界宣佈，亨斯邁上海漕涇工廠MDI（MDI是聚氨酯的主要原料之一）擴建項目已經正式投產。

　　亨斯邁總部位於美國，是一家全球性特殊及特種化學品製造和銷售企業。公司旗下4大事業部在全球約30個國家運營超過75個生產、研發和經營機構。2017年營業收入約80億美元。

　　上個世紀80年代初，美國亨斯邁成爲這個行業第一個進入中國的外資企業。直到2006年，這一跨國巨頭的上海工廠一期16萬噸MDI項目才正式建成投產。按照二期擴產方案，項目總投資約7.5億美元（摺合51億人民幣），設計產能爲24萬噸。至此，亨斯邁在華總產能已達40萬噸，幾乎佔其全球產能的一半。

　　不過，即使亨斯邁擴產後，在亞太產能規模尚排在萬華、巴斯夫、科思創之後，位居第四。但在潘律民心裏卻有着另一套算法。

　　原來，這一行業分爲利潤較低的大宗原料（純MDI、聚合MDI）和附加值高的應用產品（如應用於汽車、塗料、建築、管道等）。從2013年起，亨斯邁在亞太實施“臥虎計劃”，從大宗原料向下遊應用領域戰略轉型。就單位產值而言，潘律民認爲亨斯邁在亞太已經超過萬華、巴斯夫等所有行業對手，佔據了塔尖的位置。

　　如今，亨斯邁在華擴建，打通了一直飽受困擾的產能瓶頸，在華將實施向下遊延伸戰略，使單位產值再增加一倍。“臥虎”終將成“躍虎”。

　　加註中國

　　2013年，在亨斯邁工作18年的潘律民就任聚氨酯事業部亞太區總裁一職。這筆“有史以來最大的對華投資”正是他履新後向美國總部力薦的第一個大項目。“那時，全球聚氨酯市場遠不像今天這麼火爆，但中國市場增長速度很快。萬華、巴斯夫等競爭對手紛紛在此擴大產能。此消彼長，亨斯邁在中國受產能侷限，市場份額不斷下滑。”由此，潘律民在上任不久就向美國總部提交一份擴充產能的報告。

　　這在當時是一份大膽的計劃。按照擴產方案，二期項目總投資高達51億元人民幣，MDI設計產能爲24萬噸。如能建成，亨斯邁在華產能將達40萬噸，而在美國的產能也只有50萬噸。“價值7.5億美元的投資報告立刻在美國總部內引起了爭論。”但意外的是，這一大膽的項目居然在短短數月後就得到總部批覆，被獲准建設。

　　多年來，聚氨酯一直被巴斯夫、亨斯邁、陶氏、日本三井等少數國外化工巨頭把持，後來只有中國萬華集團突破技術壁壘，加入到這一寡頭俱樂部中。萬華也因此被譽爲“聚氨酯業的樂凱”。

　　在潘律民看來，MDI有着很高的技術門檻，是因爲生產過程中需要涉及苯、硝基苯、氫氣、一氧化碳等幾十種氣體進行化學反應。這些氣體無法長距離運輸，只能在現場生成。所以生產MDI單一工廠無法實現，須“一串”工廠環環相扣。任何細小紕漏都會導致“一串”工廠全部停工。潘律民常感嘆，“一百個MDI工廠停工就有一百個原因”。

　　儘管項目投資巨大、須建“一串工廠”，但行業利潤高、企業效益較好，下游產業鏈延伸空間巨大。據測算，MDI工廠每僱傭一個工人，下游就能產生出一百個就業機會。這都使得MDI項目備受推崇。

　　可是，亨斯邁這筆在華最大投資卻在2015年陷入爭議。

　　2014年和2015年，MDI行業遭到市場低迷和價格暴跌的雙重夾擊，跌入歷史低谷。據中國聚氨酯工業協會的統計，中國國內MDI年產能已飆升至302萬噸，而國內需求只有195萬噸，產能過剩107萬噸。同時，原油價格走低，2015年年中國MDI售價暴跌至1萬元/噸以下，2014年初這一價格還維持在1.8萬元/噸左右。

　　由於亨斯邁多個聚氨酯產品與房地產相關度較高，當時中國房地產供給過剩、空置率過高，項目一度飽受質疑。在一次美國亨斯邁總部的說明會上，一位高管直言，中國的房子供給過剩，各地出現鋼筋水泥搭起來的“鬼城”，項目投入大、不確定風險又如此高，他建議立刻叫停。

　　這時，大家都將目光聚焦於潘律民身上。他首先提問：在座各位誰去過中國的“鬼城”？無人應答，潘律民便開始反駁：這些中國的“鬼城”中多少外牆保溫層、地坪、塗料、傢俱採用了聚氨酯的產品？中國房地產暫時供給過剩，究竟對未來亨斯邁投資項目的市場開拓有多少影響？目前中國工廠已經無法滿足市場需求，每年須從海外大量進口……

　　亨斯邁集團的創始人喬恩·M·亨斯邁與中國素有淵源，他曾是上世紀六十年代隨同美國前總統尼克松訪華的首批企業界人士之一。由於同樣看好中國市場發展前景，最終他選擇支持潘律民，力排衆議使這一巨資項目繼續下去。

　　“躍虎計劃”

　　2013年，潘律民上任後另一個艱鉅任務是完成亨斯邁的戰略轉型。2010年開始，亨斯邁在全球就開始壓縮MDI原料的生產，向下遊應用市場延伸。

　　一般來說，MDI產品一類爲利潤相對較低的大宗基礎原料（純MDI、聚合MDI）；一類是附加值較高的下游應用產品（如應用於汽車、塗料、建築、管道等）。前者銷量大利潤低，價格天天波動、市場時常大起大伏，衝擊企業的穩健經營。後者細分領域衆多，儘管技術難度和市場開發難度大，但產品附加值高，有利於企業可持續發展。

　　“當時，MDI絕大多數產能被用作生產基礎原料。市場行情好時，熱衷於此的企業利潤來得又快又省事；市場低迷時，挽救業績往往也是從大宗原料入手。”但潘律民卻認爲，如此下去，企業間的競爭只是在同等質量上火拼價格，這絕非可持續的發展方式。

　　MDI行業本身利潤率較高，放棄“躺着掙錢”的亨斯邁，選擇了拓荒市場。針對亞太市場設計的“臥虎計劃”由此而生，希望有朝一日完成轉型的亨斯邁，從“臥虎”變爲“躍虎”。

　　以前，亨斯邁內部大宗原料佔據銷量的6成，差異化產品佔4成。潘律民上任後，開始將技術、人力、資金等一切資源向後者傾斜。總共近百人的營銷團隊，大宗原料銷售只保留了6個人；同時按照汽車、塗料、保溫等市場拆分亞太業務部門，深耕目標細分市場。

　　不過，針對末端市場，亨斯邁也是有所取捨，比如捨棄了冰箱市場。在他看來，這是一個有着60多年曆史、非常成熟的市場，客戶不再需要技術創新，不再需要提供高附加值的服務，只是單純買產品，這並不符合企業戰略轉型的方向。“亨斯邁希望客戶提出的要求越高越好、越難越好，只有這樣亨斯邁才能創造更高的價值，才能分享更高的價值。”由此，亨斯邁選擇了保溫、汽車、複合木板以及環保無溶劑四大市場進行加註。

　　至今值得稱道的是，2016年亨斯邁建成中國規模最大、距離最長的集中供熱——“太古工程”（古交至太原）。該項目管線一頭連着煤礦、熱電廠，一頭爲太原8000萬平方米、200萬居民供熱。這一設計化解了在城市內燃煤取暖、污染環境的弊端以及長距離輸送、熱量損耗巨大的難題。“太古工程”全長38公里，迄今國外最長供熱管線只有15公里。管線施工難度大，不僅要穿過15公里的岩石，還要多次穿過公路、鐵路、河流。亨斯邁利用聚氨酯保溫技術保證了項目建設，拔掉太原市5000多個煙囪，兼顧了民生與環保。截至目前，亨斯邁在中國城市供暖市場佔據4成市場份額，100餘個類似規模的項目已讓1.5億人口受益。

　　亨斯邁在華最大投資——聚氨酯二期項目建成後，總產能達40萬噸。就其規模來說，尚排在萬華、巴斯夫、科思創之後，位居第四。不過，在潘律民心裏卻有着不同的算法。

　　經過“臥虎”計劃變革，亨斯邁在亞太下游應用產品已佔銷量的7成，大宗原料只剩3成。潘律民自認爲，就單位產值而言，亨斯邁在亞太已經超過萬華、巴斯夫等所有行業對手，佔據了塔尖的位置。

　　按照規劃，新產能已於今年年初試車生產，將於年底全面產能釋放。按照潘律民的設想，亨斯邁在亞太短期內，仍會將部分產能用作生產基礎原料，保證產能的有效利用，長期將繼續加大對下游應用市場的開發、延伸，目標是使單位產值再提高一倍。“做MDI的人，一旦入行可能就出不來了，因爲下游市場應用領域太廣。”直到如今，有着23年從業經驗的潘律民有時一早醒來，就會突然發現新的應用市場，激動地衝向辦公室。

　　他舉例道，電動汽車是未來發展的一大趨勢。由於電池過重，出於環保的考慮就需要將其他部件輕量化。聚氨酯材料已被用作賽車生產，未來將逐漸替代汽車上的鋼鐵零部件。在建材市場，聚氨酯粘合劑可取代含甲醛的粘合劑，生產環保的膠合板。目前全球60%以上的膠合板產自中國，如果能有20%被無甲醛添加的聚氨酯膠粘劑替代，就會給聚氨酯產業帶來巨大的發展空間。

　　戰略轉型期中，亨斯邁在亞太的業務也在不斷調試探索，產能供應不足常常需要進口來填補。在潘律民看來，彼時的亨斯邁就是一隻“臥虎”。而隨着公司在華最大擴產項目建成，聚氨酯產能已達40萬噸，公司已確定新的發展方向，未來亨斯邁在亞太即將開始實施“躍虎”計劃，全面開拓產業下游的應用市場。

責任編輯：李鋒