華爲：死亡是命運，活下去是責任
：2020年2月19日，博石教育集團主辦的博石·標杆微課第19場直播。
嘉賓簡介：蔣國強，
歷任華爲海外地區市場總裁、華爲子公司總經理 。
注：
筆記俠作爲合作方，經主辦方及講者審閱，授權發佈。
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第 4655 篇深度好文：8574 字 | 15 分鐘閱讀
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筆記君說：
一直以來，華爲的“ 狼性文化 ”被外界詬病頗多，批評的聲音不絕於耳，但華爲依然不避諱企業對自身文化的崇尚。今天的分享嘉賓，從華爲30年來的成長曆史，講述了華爲企業文化是如何成爲華爲人信仰體系的基石，以及這種文化如何內化爲華爲生生不息的動力。
以下，盡情享用~
大家好，今天我分享的主題是“華爲文化的危機意識是如何煉成的”。主要從4個方面進行分享：
第一，企業文化與創業界的核心理念；
第二，華爲如何強化員工的危機意識；
第三，華爲發展過程中如何化危爲機；
第四，華爲的危機管理對我們的啓示。
一、企業文化與創業者的核心理念
華爲公司於1987年正式成立，當時任總和五個夥伴一共集資2萬塊人民幣，開啓了創業之路。經過7年的發展，華爲從一個默默無聞的小公司發展成爲熱門的企業。
當時，到華爲參觀的領導都說華爲的發展非常快、華爲的文化非常好，我們的員工也總把華爲的文化掛在嘴上，那麼究竟什麼是華爲文化呢？華爲高速發展的原因究竟在哪裏？
1.華爲的外顯文化和價值標準規範體系
文化究竟是什麼呢？抽象的解釋是，文化是人或者組織在交付的過程中，形成的價值標準或者規範體系。
從理論上來說，一個公司文化模型類似於一種洋蔥模式，外界看到的都是文化的外顯部分，裏面則是價值標準和規範的體系。
如今，隨着華爲做大做強，世界各地都傳遞着華爲的一些基本文化符號，如 “勝者舉杯相慶，敗者拼死相救” 、 “不讓雷鋒喫虧，不讓焦裕祿穿破襪子” 、 “燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的是聖人” 、 “力出一孔，利出一孔” 等。
這些廣爲流傳的文化符號形象地構建了外界眼中的華爲文化形象。但實際上，華爲內部存在着更規範的價值標準。
從1994年年底，華爲就開始思考總結華爲發展的根本原因，到了1995年，任正非已經不滿足於只總結髮展原因，他開始思考華爲公司發展的價值標準和規範體系究竟是什麼？
於是，公司請人大教授彭劍鋒、包政、吳春波等開始起草華爲公司基本法，到1996年年底，華爲基本法第一稿就出來了，一年多後，基本法正式定稿。
在1998年的3月28日，任總專門就基本法發表了一篇非常詳實的講話，題目是《要從必然王國走向自由王國》，對華爲基本法進行了深刻的闡述。
必然王國的意思是我們對自然規律、客觀規律還沒有完全的認識，因此很難駕馭和控制這些規律，主觀上還會受客觀規律的制約。自由王國是已經制定了一定的規則，我們按照這個規則去引導制約主觀行爲，使之按照我們所期望的邏輯來運作，也就是說我們要掌握一套標準和規範的體系。
《 華爲基本法 》清晰地闡釋了華爲的規範體系。 讓我們來看一下：
華爲基本法第一條 ：華爲的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成爲世界級領先企業。
爲了使華爲成爲世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。
華爲基本法第二十五條 ：華爲向顧客提供產品的終生服務承諾。
我們要建立完善的服務網絡，向顧客提供專業化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發展的最根本的利益所在。 我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作爲衡量一切工作的準繩。
從這兩條基本法的摘錄來看，《華爲基本法》不僅是華爲人的行動準則，還是華爲崇尚的價值標準的濃縮。
那麼華爲的價值標準究竟是什麼？在2003年，《華爲人報》發表的一篇文章裏非常清晰地闡釋了： 華爲的價值標準就是爲客戶服務，爲客戶服務是華爲存在的唯一理由。
2.華爲明天就會垮掉
文化的內核是基本假設，任正非的基本假設（ 也是他每天都在提的 ）是：“華爲明天就會垮掉。”
在一次國際諮詢會上，華爲公司的英國顧問期望任總能談一談未來10年或者20年的遠景，當時任總說了兩個字：“墳墓”，這就是任總對華爲未來的假設。
曾經，他的顧問田濤寫了一本書，原名叫《卓越與孤獨》，意思是華爲是非常了不起的一家企業，但是它站在高處非常的孤獨。但是任正非瞭解後說：“華爲稱不上卓越，我們天天想的就是如何避免死亡。”所以這本書後來就換了一個名字—— 《下一個倒下的會不會是華爲？》 。
任總曾說：“假定是人類最偉大的思維方式”，實際上這句話說的是他自己。之所以有這樣的假定，和他的成長經歷密切相關的。
在2001年，任總專門寫了一篇文章《我的父親母親》，文中描寫了他的童年生活：
我們兄妹七個，加上父母共九人。全靠父母微薄的工資來生活，毫無其他來源。本來生活就十分困難，兒女一天天在長大，衣服一天天在變短，而且都要讀書，開支很大，每個學期每人交2-3元的學費，到交費時，媽媽每次都發愁......
我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人慾望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。
3.企業發展就是走向死亡的過程
人大教授黃衛偉曾經給任總發了一個資料——熱力學第二定律，這個定律說：自然社會任何時候都是由高溫自動向低溫轉移，在一個封閉系統當中，最終都會達到熱平衡，溫差消失，再也不能做功（ 物理學術語 ）了，這個過程就是熵增的過程，最後的狀態就是熵死。
任總髮現，自然科學與社會科學實際上有着同樣的規律，對於企業而言，企業發展的自然法則也就是由低到高，逐步走向混亂，並最後失去發展的動力，於是，他將“熵”的概念引入在企業管理過程中。
但是，關於“熵”在企業管理中具體代表什麼，能幫助企業做什麼，任總還不確定，所以他安排顧問田濤，花一年的時間專門研究企業的興亡。
田濤經過一年的努力，把他的研究成果在公司內進行分享：
作爲一個組織，都有與生俱來的陰面和陽面。陰面是阻止企業發展的要素，陽面是能夠促進企業發展的要素。企業中的正負能量都是存在持續的相互的較量，最後就是看誰能戰勝誰了。
對於企業來說，不可避免的陰面有三個方面： 腐敗、山頭、疲勞戰 （ 隨着企業的發展，慢慢就會平庸，慢慢就會懈怠 ）。
企業發展一定有這三個方面在影響着企業，在拖企業的後腿，所以對於一個企業來說它的衰變是一個永恆的主題，最終走向死亡是不可逆的。
我們知道中國企業平均的壽命是三年時間，所以企業的興亡對於一個企業來說非常的重要。企業最終的命運一定是死亡，那麼華爲能幹什麼？我們想做的就是活下去，所以任正非提出：我們最低的綱領是活下去，我們的最高綱領仍然是活下去。
企業家的理念非常重要，關鍵是怎麼樣活的更久，怎麼樣活得更健康。
2000年，華爲公司開始績效管理改革時，任總說：
活下去是企業的硬道理，一個人再沒有本事，也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，6天都活不下去。企業每時每刻都面臨着外部變化莫測的環境、激烈的市場競爭，以及內部複雜的人際關係，所以企業要長期思考和研究的問題就是如何活下去，因此要積極尋找活下去的理由和活下去的價值。
二、華爲，如何強化員工的危機意識？
1.讓員工感知到危機
讓員工感受到狼來了，讓員工體驗到懸在頭頂上的達摩克利斯劍，我們要讓員工融入到有序的折騰中，同時要讓員工參與到強身健體，當然，還要讓員工看到未來的希望。
任正非在向中國電信、中國網通宣講華爲基本法的過程中，整理了一篇文章叫《華爲的紅旗，到底能打多久？》，在這篇文章當中，任正非說：
我們不忌諱說公司處於不利的因素，我們公開公司當前存在的問題，是讓員工習慣受到這種壓力，激發員工拼命努力的熱情。很多的企業都把問題藏起來，而華爲主動的公佈。公司現在最嚴重的問題就是管理落後，比技術落後的差距還要大，華爲公司一無所有，只有靠知識技術，靠管理等。
華爲基本法第六十條： 我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在華爲工作。我們主張自由僱傭制，但不脫離中國的實際。
太平意識必須長期受到打擊，否則公司就可能邁向沒落。任正非還說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”
正是任正非的危機意識，讓華爲走到了今天。但是危機意識僅僅體現在老闆或者高層，有用嗎？我們需要把它傳遞到每一個人。
歷史總是優勝劣汰的，我們必須力爭晚一些被淘汰，但我們永遠左右不了歷史， “千古盛亡多少事，不廢江河萬古流” ，多少公司在繁榮鼎盛的時候轟然倒下。在通訊領域，摩托羅拉、上海貝爾、阿爾卡特、西門子等都是在鼎盛時轟然倒下，鮮花的背後可能就是墓誌銘了。
所以我們要廣泛展開對危機的討論，比如，討論華爲有什麼危機？你的部門有什麼危機？你的業務流程，你們的科室有什麼危機呢？這就是把危機傳遞到每一個員工。
從1995年開始，華爲的發展一直很順利，1995年14億，1996年26個億，1997年41個億，1998年89個億，1999年180個億，2000年220個億，每年的營收都在往上增長。正是在這樣的背景下，老闆發表了一篇講話《華爲的冬天》。
“我們公司從上到下還沒有真正意識到危機，當危機來臨的時候，我們可能就措手不及了。現在是春天了，冬天已經不遠了。我同你們在座的所有人一樣，一旦華爲破產，我們都將一無所有。”
2.幹部的末位淘汰制
我們光讓員工感受到危機是不夠的，一定要讓員工體驗到。
1995年，華爲業務發展相當不錯，但是我們發現了一個問題——我們的業務在農村發展的很好，但是在西北的一個城市的項目過程中全軍覆沒，所以讓任正非感知到問題的存在，也就是說華爲只習慣於在農村打仗。
因此，1995年任總提出了二次創業的構想，爲了實現二次創業的目標，他提出了4個“大”—— 大市場、大科研、大系統、大結構 ，最根本的訴求是實現從農村到城市的轉變。
1995年年底，策劃了一個非常重要，也非常有影響的事件——市場部集體大辭職。老闆希望通過這次事件實現從市場銷售向市場營銷的轉變，我們的游擊隊作戰向職業化正規軍轉型。
1996年的1月開啓了華爲公司的幹部淘汰制，而且從原來的沒有規定變成了死規定，該規則要求10%的幹部末位淘汰。
沒有淘汰就沒有活力，所以華爲公司的幹部培養機制就是選拔加上淘汰制，不斷地選拔，也不斷地淘汰，激發組織的活力。
3.活力曲線
一個18萬人的企業怎麼管？任總最重要的理念就是抓好兩頭，這是來自於通用的活力曲線—— 不管多少人，一定要抓好做得最好的10%和做得最差的5%，這樣企業就有活力了 。
我們要讓那些做得最好的員工有更多的成長機會，做得最差的就淘汰掉。讓每一個員工體驗到頭上有一柄劍，如果沒有這柄劍大家都安逸了，企業最後就面臨着死亡。
4.有序的折騰
任正非說我們要治中求亂，亂中求治，實際上也是有序的折騰。
比如，現在中高層幹部做銷售業務做得非常好，那麼就改行做服務，服務做得非常好就去管人力資源。如此不斷的循環，對個人來說，就不斷面臨着新的壓力和挑戰。
5.強身健體
光有序折騰還不夠，在這個過程中最重要的是強身健體。任正非說，“ 企業能否活下去，並不是取決於別人，而是取決於自己；也不是因爲別人不讓你活，而是自己沒法活。 ”因此，企業活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，這樣企業才能發展壯大。
那麼，企業如何強身健體，實際上就是盡一切努力提升企業核心競爭力。
6.讓員工看到未來
華爲公司天天講危機來了，風險來了，這還不夠，我們必須讓員工看得到未來美好的前程。
在1993年，任正非就跟福建的客戶談華爲公司要8分天下，到了1995年，他已經不滿足於8分天下了，“我們要成爲世界級的通訊設備公司，達到三分天下有其一的目標”。
任正非說這句話時，很多人都不相信，而現在真的實現了，2006年華爲公司成爲行業的老三，2009年華爲成爲了行業的老二，2013年華爲成爲行業的老大。
現在，距離我們成爲行業老大過去了6年，在2019年我們又提出了新的訴求，過去我們僅僅是爲了掙點小錢，現在我們是爲了戰勝美國。這就是我們的願景，也是我們的希望。
總結一下， 強化員工的危機意識，一邊 要 讓員工認識到你的不斷折騰，不斷告訴他狼來了，另一邊要給員工希望，給員工美好的願景。
三、華爲發展過程中，如何化危爲機？
華爲的發展歷程中，遇到過諸多突發事件，從供應商的斷貨、思科知識產權的訴訟，到美國的斷供，華爲從不缺少挑戰。
1.危與機的並存
在1962年，美國經歷了一場非常嚴重的危機——古巴導彈危機和俄羅斯的核戰，在這樣一種大的危機面前，當時的美國總統尼克松找到中國的一個大學者問到：聽說，中文裏對危機有不同的理解，能不能介紹一下？
大學者說到：中文裏的危機有兩個解釋，危是危險的意思，機是機遇的意思， 危險中包含着機遇，機遇中蘊含着危險。
意識到這一點，實際上對企業的發展非常重要。
① 供應商的斷貨
90年左右，爲華爲供貨的企業被另外的企業收購了，開始不給華爲公司供貨了。在這樣的情況下，任正非做出了自我研發的決策。於是，我們開始自己組裝，做了第1代產品，到了第2年，我們就開發了自有知識產權的用戶交換機，產品型號BH03。
所以是斷貨，讓華爲走上了自我研發之路，到了93年，在鄭寶用帶領下，華爲開發了第一代面向郵電系統的數字程控交換機，產品名稱CC08，這也決定了華爲公司的發展道路從農村逐步走向城市。
② 思科的知識產權訴訟
1994年年底，華爲首次參加在北京舉辦的國際通訊展，第2年華爲就開始了海外拓展之路。到了2000年，華爲在海外的業務已經取得了一定的突破。到了2003年，已經開始對思科形成了一定的威脅。
2003年元旦後，思科在美國發起了對華爲的知識產權訴訟，這對華爲是一個巨大的打擊。但是，2004年中，這場官司被華爲成功化解。
商場如戰場，誰能夠幫助你呢？
任正非在部隊的時候是學毛選的標兵，毛主席說敵人的敵人就是朋友，當華爲面對思科的訴訟時，我們的第一反應就是，思科的敵人是誰？最後，我們成功跟思科的最大的競爭對手，——3Com走到了一起。
歷時一年半，這場官司自然的就被華爲化解了。
思科的總裁錢伯斯說：我要去看一下，華爲憑什麼跟我思科握手言和？當年的思科是業界的巨無霸，華爲公司還非常的弱小。但是錢伯斯離開華爲前的最後一句話是：華爲是最強硬的競爭對手，我非常尊敬華爲。
當然這是其中的一場官司，很多的企業認爲這場官司打了就結束了，但是在華爲沒有結束，因爲，思科對你發起了知識產權的訴訟，但它不會是最後一個，將來還會有更多的公司會起訴你。
正因爲考慮到這個問題，我們做了兩件非常重要的事情，首先主動的跟西方公司溝通知識產權，主動的交錢，同時加大研發投入，2018年華爲公司研發投入達到1000億人民幣，現在在知識產權方面，華爲公司是中國第一，全球第一。
很多的企業都想獲得高新技術的資格，想通過這個完成領導交辦的任務，或者爲了方便資本運作，但實際上華爲從來這麼沒有想過，華爲投這麼多錢只有兩個目的：保證華爲公司在全球暢通無阻和成爲與西方公司交換的砝碼。
全球暢通無阻還沒有完全實現，因爲美國就進不去，經過了多年的努力，好幾任的總裁都在美國倒下。所以知識產權是爲了提升核心競爭力，而不是爲了50萬、100萬。
③ 法國的阿爾斯通帶來的啓示
這家外國的企業深深地影響了華爲公司。
阿爾斯通是世界500強，在全球涉足的領域非常廣，包括能源、配電、運輸等，但是自2000年開始，這家企業連續做了三個決策錯誤，導致它的現金流出現短缺。
在這樣一個背景下，阿爾斯通決定把自己的能源業務賣掉，當時有兩家公司具備購買能力，最早接觸的是美國的通用電氣，後來德國的西門子也介入進來，但是隨着時間的推移，德國的西門子越來越佔優勢。
這時，美國政府突然出手，開始展開對法國阿爾斯通的調查，到了2014年判決結果終於出來了——阿爾斯通認罪。
這件事對華爲的啓示是什麼？華爲公司2006年成爲行業老三，2009年成爲行業的老二，2013年成爲行業的老大，原來在通訊世界有若干的大企業可以跟華爲抗衡，但是，到了2013年這些企業已經不足以與華爲抗衡了。
這時，任正非的壓力非常大，當國外的企業不足以抗衡中國企業的時候，外國的政府會做什麼呢？阿爾斯通事件就是一個非常重要的案例。
2.容災與補洞
2011年，任正非就認識到這個問題：華爲即將成爲行業的老大，在這樣的背景下，我們如何能夠更長遠的生存下去？
那一年，有一部非常火的災難電影《2012》，任正非也看了，他想：“當華爲公司的災難來臨，誰能拯救你呢？”。於是，華爲開始建造自己的諾亞方舟——2012實驗室。
2012實驗室規模非常大，從此，華爲公司開啓了兩個非常重要的路——把研究和開發分離，研究是花錢把不知道的變成知道的，開發是想辦法把知識變成錢，既然不一樣，我們從組織上就要進行隔離。
2012實驗室就是華爲公司打造面向未來的諾亞方舟，公司要創新，創新得有目標，華爲要活下去。
2012年，任正非跟2012實驗室的幹部專家進行座談時，有人就提出來了：現在的手機操作系統已經三分天下了，我們華爲公司哪有機會再進入操作系統這個領域呢？
任正非說：“正常情況下，我們是沒有必要這樣做的，進去這個市場也非常難，但是，一旦哪一天安卓系統不讓你使用了，或者讓你使用，但是每一臺手機收費100美金的時候，該怎麼辦呢？”
這件事情，真的像他預測的那樣，2018年安卓就在歐洲開始收費了，這就是任正非的遠見。
後來，我們的操作系統做出來後，有人又提出：我們現在做出來了，爲什麼不投入商用呢？任正非說：“現在還沒有必要商用，安卓是免費的，我們爲什麼要用自己的東西呢？華爲做的這些產品都是爲了容災，哪一天真正不行了，我們再投入商用。”
1991年華爲就開始了芯片的開發之路，到了2004年，我們正式成立了華爲海思，聚焦芯片的開發上面。
在芯片開發上重要的戰略點也是容災，對於一個企業來說，一定要想到你的戰略控制點究竟是什麼，如果沒有戰略控制點，你就會被別人死死地掐住脖子。
實際上，現在也是華爲公司最困難的時候，2019年華爲的心聲社區專門評選的華爲熱詞中有一個是——補洞。
任正非說：華爲有4000多個洞，因爲早年開發產品時，我們都沒有想過美國不供貨的時候究竟是什麼樣子。
所以，從2019年年初開始，擺在華爲面前的一個重要任務就是補洞。
任正非在誓師大會上發表了一個講話，他說： “ 極端困難的外部條件，把我們逼向世界第一。敢戰方有前途，善戰纔有勝利，面對困難要有心有驚雷而面不改色的定力。 ”
到了下半年，華爲運營商的補洞工作終於完成了，然後又對負責消費者業務的同事們說：“我曾經講過鋼鐵是怎麼煉成的，當前華爲的狀態就是在鍊鋼，過去我們是爲了賺點小錢，現在是爲了戰勝美國。”
3.應對危機，要提前做好準備
2019年，華爲公司一季度的業績同比增長39%，上半年同比增長了23%，全年同比增長了18%，達到了8500億。相對來看，哪一家企業能夠承受這麼巨大的打擊嗎？在美國動用國家的力量遏制華爲發展的背景下，華爲仍然能同比增長18%。
危與機是並存的，關鍵是如何準備能量，如何提升化危爲機的能力。 華爲公司爲了過冬，有不少的準備的過程和動作。
① 利刃向內
實際上，華爲特別重視管理變革：
1997年前後的一系列的變革，讓華爲從游擊隊變成了正規軍；
2005年前後又進行了一系列的變革，讓華爲從正規軍變成了國際化部隊；
2009年華爲成爲行業老二後，又進行了一系列的變革，讓華爲從國際化走向了全球化。
② 忍痛割愛
2000年金融危機，IT行業的泡沫來臨的時候，華爲賣掉了華爲電氣， 以7.5億美元的價格 賣給了美國的愛默生；
2003年，當美國的思科發起對華爲的訴訟的時候，華爲跟3Com成立了合資公司，就是位於杭州的華爲3Com；
前段時間聽到了一個新聞，華爲打算把華爲海洋賣掉了。儘管2019年已經扛過去了，2020年會是什麼樣的？無人知曉，華爲要準備更多過冬的棉衣。
四、華爲危機管理帶來的啓示
任何一家企業來，在任何發展時期，都有可能面臨各種各樣的風險，這些風險可能來自外部的環境和競爭對手，也可能來自企業內部，所以任何一家企業都要加強危機管理。
華爲對危機的管理非常重視，這種管理對可以帶來三方面的啓示：
1.危與機並存，彎道可超車，蕭條不是危機的唯一結果
每次危機都可能面臨着新生，因爲危機正是重新洗牌，構建競爭優勢的最好時期。
華爲在2000年的危機中實現了超越，危機對華爲來說就是一次機會，因爲這種危是全局的，不僅僅針對華爲公司的，那時，大家都面臨着一個特殊的困難時期，這個時期是實現超越的好機會。
2.光有思維是不夠的，還要準備過冬的棉衣
在華爲看來，這個棉衣就是不斷地強化管理。任正非說過：“產品都會慢慢隨着時代被淘汰，當年我在一線時負責銷售的產品早已經不存在了， 唯一能留下來的就是管理體系，管理體系它是有生命的，同時又是無生命的，所以我們說要不斷的加強管理體系的建設。 ”
管理體系建設的重中之重是組織能力的建設，建設組織能力意味着要把能力建立在組織上而不是隻依靠個人。華爲30年的發展，靠的就是不斷提高組織的能力。
3.保持組織體系的持續優化，關鍵在觀念
2017年，任正非前往加拿大訪問4所大學時，發表了一篇非常重要的講話，題目是《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧》。
一杯咖啡代表開放，就是要多與外界交流、學習。其實，華爲的管理都是學來的，任正非說：華爲公司像洋蔥一樣，一打開是歐洲的，再打開是美國的，再打開是日本的。
一桶漿糊是膠水，我們用這種膠水把18萬人粘起來，變成一個團隊，變成一個整體，同時，還要把我們的客戶、供應商緊緊地粘在一起。
簡單總結就是，華爲的危機文化其實就是居安思危，以終爲始，不斷學習。長盛不衰的文化靠着兼容幷包，集百家之長。一家偉大的企業也同樣如此。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
注：頭圖外封圖片來自圖蟲創意
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