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作者/張雨忻

大家都知道最近各種迷你 KTV 和 充電寶 等都特別火，那這些東西到底爲什麼火起來？能不能賺錢？如果真賺錢，我們自己該不該也加盟一個？

帶着這些問題，42章經做了些調研，想來幫大家算筆賬。

一個充電寶機櫃 3 萬元，一個機櫃放置 40 個充電寶，每個充電寶成本 100 元，現階段放置在商場內通常免租金免佣金。

對於這樣一個成本約在 3 萬 5 千元的充電寶租賃機櫃來說，平均每個充電寶每天的流轉率爲 0.8 次，一次流轉的平均使用時間爲 3 小時左右，根據不同渠道差異化定價。如果取均值，一個充電寶一天下來大概能產生 4 元的現金流。這樣算下來，一個機櫃大約能在 7、8 個月時間內回本（35000/4*40)。

所以，這個事情目前看起來還真是能賺錢的。

其實，這些數字就是“來電”這家公司的大致的財務模型，以及它背後最近紅得發紫的充電寶租賃生意的邏輯。如果不是“來電”這樣的大機櫃，生意的回本週期還可以縮短。

在瘋狂燒錢獲客、卻沒有清晰盈利模式的創業故事說盡之後，這樣能產生穩定現金流、盈利週期可期的項目成了現階段資本的寵兒。

與充電寶租賃邏輯相似的，還有遍佈人流量密集區的咖啡機、橙汁機、迷你 KTV、抓娃娃機等“自動販賣機”生意。隨着充電寶租賃迅速被資本捧紅，各種自動販賣機業態也相繼完成了資本對其的第一輪收割，不少投資人甚至打算自己孵化這類項目。

本身形態並不新鮮的自動販賣、共享租賃爲什麼在這時候火了起來？這是個好生意嗎？或者說是個好的投資標的嗎？如果是的話，其中哪些業態又是更加值得投資的？

如果你是機構投資人，或是一個手握一筆閒錢的個人投資者，正在尋求適合投資或是加盟的線下消費業態，這些問題都是需要想清楚的。

在這，我試圖通過以下幾個問題來尋找答案。

1、爲什麼是現在？

2016 年開始，線下實體連鎖的業態整體都迎來了窗口期。顯而易見的一個原因是線上的流量機會在減少，幾乎枯竭。所以創業者和投資人都在重新迴歸線下，尋找新的機會。

但是，線下連鎖業態也存在問題，它的利潤空間在不斷壓縮，租金成本和人力成本一直持續上漲：2016 年，中國員工薪酬平均增長 8%，總體租金則增長了 7%。所以，“去人力化的小單元線下連鎖”成爲了好的選擇，這對應的就是自動販賣設備。

在中國，平均 4500 人擁有一臺自動販賣機，而這個數字在美國是 35，在日本是 23，這裏面是市場的極度不飽和，目前主要的玩家只有友寶。隨着移動支付的普及和資本的週期性演變帶來的機會，自動販賣機業態在 2016 年底集中爆發了。

資本最先關注的一定是新技術帶來的基礎設施上的機會，隨後則是搭建在此之上的商業模式創新。現階段，商業模式創新疲軟，新一輪技術創新剛剛開始，那麼有着良好現金流和利潤的項目得到青睞。

同時，2016 年出現的共享單車也教育了資本，能通過使用產生正向現金流的線下硬件/設備是可投資的。當單車這個賽道在半年時間裏被迅速催熟，有着相似邏輯的自動販賣機、充電寶租賃無疑寄託着投資人的希望。

2、自動販賣機是不是一個好生意？

要判斷自動販賣業態是否適合創業或投資，則要從零售業態的基本邏輯入手。

在 42章經 之前的文章《新零售的投資邏輯》中，我們給出了大家看零售的邏輯，無外乎遵循這樣一個公式：利潤 = 客流量 * 流量轉化率 * 客單價 *毛利，在算明白利潤後，便是如何規模化，擴大這個利潤。

對於一切零售來說，客單價和毛利是與品類直接相關的，而對流量的渴求則是共性。所以，我判斷自動販賣機是一個好生意，第一個維度就是它優化了零售業態中的關鍵指標——流量獲取效率。

零售，包括餐飲，獲取流量的入口是它的門店。通常，一個門店承承載了三個功能：生產、銷售、體驗（餐飲和一部分零售門店中有）。而自動販賣機將這個結構簡化——砍掉了體驗區，僅保留與獲取流量和流量轉化直接相關的生產、銷售單元，讓一個零售單元承接流量的效率最大化。

試想一下，一個 100 平米的店和 100 個分散在不同商圈的 1 平米的自動販賣機所能接收到的流量一定是不一樣的，也就是，更好的打散零售單元，承接流量。

除了線下流量的承接，自動販賣機還具備線上線下流量相互轉化的能力，這也是新零售的優勢。比如，當用戶完成 一次消費後，通過支付環節導入線上，有可能產生其他的再消費，比如購買儲值卡。如此一來，用戶變得可運營，價值生命週期將被延長。

第二個維度，是它能在較短時間內盈利，並且將這個盈利單元快速規模化。

好消息是，與充電寶租賃的財務模型相似，自動販賣機同樣是一個可以快速回本的生意。單個咖啡機的回本週期在 4 到 6 個月不等，橙汁機、冰淇淋機也不出其左右，迷你 KTV 可能更快。

但零售罕有規模經濟效應，是一門線性增長的生意，所以我們需要大規模複製這種可盈利的單元。

這卻也成了自動販賣機的優勢：比起一個動輒上百平米的門店來說，它會更容易完成渠道BD、降低渠道成本、也更容易進入那些門店覆蓋不了的長尾高流量地段，比如寫字樓、社區、地鐵站等。而且，渠道落地的過程也會更快更靈活。

也因此，對於同一個業態中的不同公司來說，一個重要的競爭點就是如何快速布點、鋪開規模，這是需要靠資本推動的，也是大家需要快速融資的原因。

所以，現階段，這個生意對於投資人來說可以算是個不錯的標的——穩定的正向現金流、通過資本能快速規模化、構築起一定的壁壘（更可能是區域性的）、外加一個風口上的概念，這樣的項目已經可以激起資本的興奮點。

但如果是要從中尋找創業機會，我們還需要回歸生意的本質思考一個問題：這個看起來賺錢的商業模式中，到底有多少錢是能夠進入自己口袋的？

事實上，自動販賣機收益中的大部分很可能並不是被運營自動販賣機的公司賺走了，渠道商很可能成爲背後的利潤收割者。

中國的消費很大程度上是渠道驅動的。機場、火車站、寫字樓、商場這樣的優勢渠道方往往擁有較強的議價權，而這些渠道正是自動販賣機要重點覆蓋的。但是，渠道幾乎沒有忠誠度，什麼業態賺錢就放什麼業態，它的本質就是一個地產生意。

那麼，隨着入場的創業公司越來越多，大家勢必會爭搶渠道，渠道的入場費和租金會水漲船高。一家自動販賣機公司真實的經歷是：原本一個 2000 元可以拿下的點位，因爲要入駐的同行越來越多，最終炒到了 2 萬元。

甚至，自動販賣機公司還需要給渠道補貼。 並且補貼戰也是一定會發生的，這是大家急切想要在短期內形成規模化的必經之路。在未來的一段時間內，規模和速度是自動販賣機和充電寶租賃的主題。

當補貼大戰打起來後，財務模型中的假設都會失效。這也是各家充電寶都在快速融資、引入資本的原因：希望搶先一步佈局更多渠道，獲得成本優勢和時間窗口。當然，資本的投入也很可能快速淹沒在渠道的拓展和管理中。

3、什麼樣的自動販賣業態值得投資？

我們現在有了一個初步結論：從業務邏輯上來看，自動販賣機算的上是一個好的零售生意，也是一個適合當下的投資標的；這其中，渠道既是目前建立壁壘的關鍵，也是業務和資本的風險所在。

然後，擺在你面前的便是琳琅滿目的選擇了：咖啡機、橙汁機、冰淇淋機、抓娃娃機、迷你 KTV、迷你健身房……到底該選擇哪個業態？

還是回到那個公式：利潤 = 客流量 * 流量轉化率 * 客單價 *毛利。

自動販賣業態整體都有了更優的流量獲取效率，並且，具體的流量與各自的選址和規模化速度相關，這裏拼的是渠道資源和資本實力。那麼，客單價和毛利則跟不同業態自身售賣的品類直接相關。

按交付方式來分，目前的所有自動販賣機基本可以劃分到兩個區間裏——按時間交付和按產品交付，更具體一些，也就是提供的是具體的實物產品還是服務。咖啡機、橙汁機、冰淇淋機都屬於產品類，而 KTV、健身房等則屬於服務類。

從毛利水平來看，服務型的業態整體優於產品型的業態。

以自動咖啡機爲例，它的成本構成爲：咖啡機、生產原料、租金、入場費、運維、分傭等部分，但根據不同渠道有細微差別。涉及咖啡製作的生產成本不到總成本的 50%，所以這個業態的毛利在 50% 以上。橙汁機、冰淇淋機的毛利水平也差不多。

與之相比，KTV 直接省去了這部分生產成本。除此之外，由於不需要給機器補充原材料，所以在運營維護方面的投入也會有所降低。如果說咖啡機的運維是剛性的需求，那麼KTV就是非剛性的，只在有故障時才需要維修。

從模型上來判斷，迷你 KTV 的理論值也是最優的。一個迷你 KTV 的成本在 2-3 萬元之間不等，日流水在幾百至一千之間。加上租金、運維等成本，樂觀估計一個迷你 KTV 可在 2 個月左右回本，保守估計也會在半年之內。而半年時間大約就是一個咖啡機的回本週期。

所以，無論是投資還是加盟，迷你KTV會成爲我優先選擇的業態。

但相比迷你KTV、健身房等新生業態 ，目前產品型的自動販賣機依然佔據主流。國內最大的自動販賣機運營商友寶主要售賣飲料、零食等快消品類，它的毛利爲 40.49%（根據 2016 年上半年財報）。但在這個毛利水平下，友寶在成立了 5 年之後才實現盈利，並且這其中很大一部分是靠加盟業務和廣告。可以說，這個毛利水平是難以 cover 掉自動販賣機自身的各項成本的。

那麼，友寶這樣的自動販賣機已經不是一個好的選擇了，我們要找到更高客單價和更高毛利空間的品類。綜合現有的各種自動販賣機，我歸納了更容易賺錢的品類的特徵：

高頻次消費；具備非標品的特點，比如包含現場加工的部分（現磨、鮮榨、現烤等），可以提升溢價空間，也就是提高客單價和毛利；生產的標準化，可以保證低損耗（提升毛利）、低補貨難度（降低運維成本）、集約化生產（可以去人力）。

按照上述標準，現磨咖啡、鮮榨橙汁、冰淇淋都是比較好的品類，優於包裝好的快消品。但要做個小提醒，優於涉及食品加工，還需要考慮食藥監的相關監管細則，避免風險。

若要進一步選出更優的品類，還要分析成本差異，主要體現在原材料補貨和運維的複雜度方面。比如，咖啡涉及到的原材料比較複雜（咖啡豆、牛奶、糖等），那麼單一原料缺貨的概率就更高，這可能帶來更高頻次的補貨需求。另外，冰淇淋機對機器清洗的頻次要求更高，這會提高運維的成本。

圍繞利潤、成本的分析都是模型層面的，是判斷一個生意是否能進入的基礎，而潛在的市場規模是它未來的天花板。

現磨咖啡是比較被看好的品類。咖啡在中國是個千億市場，還在以每年 15% 的速度增長。並且，咖啡機帶來的是價格輕微上漲、附加價值顯著增加（現磨）的產品體驗，這正是消費升級的核心邏輯。

而紅得發紫的充電寶租賃其實只有 100-150 億左右的市場規模，但很多人認爲它和共享單車一樣，有增量市場可挖掘。當單車的數量到達某個節點，初步形成網絡效應後，再輔以價格補貼，就可以收割更多本來沒有騎車需求的人。這個規律也同樣適用於充電寶。

在選擇品類時還有一點也很重要——要符合自動販賣機“承接被動流量”的特點。怎麼理解被動流量？舉個例子，當你在街上收到某寫字樓咖啡販賣機的傳單時你大概率不會因此前往，但如果你看到一個咖啡販賣機就在眼前，你更可能直接買一杯。

所以，適合自動售賣的品類最好是輕決策的、讓消費者看到就會願意買的東西，是供給推動需求，而非那些重決策的、早早計劃好的計劃型消費品類。

最後我們跳出具體的業態，看自動販賣機這個生意本身。對於投資人來說，他們判斷這個生意時，看業務邏輯、看模型、看市場規模，還要看是否有壁壘和防禦性。

前面說到，自動販賣機和充電寶的競爭壁壘現階段會集中在渠道層面，但這個業態的壁壘不僅在渠道上，也在供應鏈上。很多人或許沒有意識到，最終自動販賣機還是一個供應鏈的生意，擁有供應鏈的公司價值更高。

我們將自動販賣機這個鏈條拆開來看，自上而下分別是原材料供應商、品牌商、運營商以及層層渠道。在零售行業中，一些品牌商自身就掌握着供應鏈的最上游，本質上解決的是成本和品控的問題。

在日本，很多自動販賣機的運營商其實就是品牌商，它們自身也是一個掌握供應鏈的公司，比如可口可樂。而國內，不少快消品牌也在建立自己的自動販賣網絡，農夫山泉的自動售賣機數目已達數萬臺，娃哈哈也號稱要在今年鋪幾萬臺機器。

這麼來看，自動販賣機其實是品牌商能夠直接鋪到渠道最末端的最佳載體。充電寶租賃的實質其實也是爲充電寶生產商消滅了中間的流通環節，直達末端渠道的用戶，類似廠家直供。所以，擁有自己供應鏈的公司再來做租賃業務類似於廠商建立了一個充電寶分發渠道。

一旦品牌商能夠突破渠道，跑通整個鏈條，自動販賣機的運營商就處於一個尷尬的位置，尤其是友寶這類賣品牌快消品的運營商。所以，回到品類上來看，以非標品爲產品的自動販賣機會更有優勢，這些品類本身品牌屬性不強，並且運營商在其中發揮供應鏈整合作用的空間會更大。

隨着自動販賣機的規模鋪開，供應鏈會變得愈發重要。所以，“品牌商做自動販賣機”和“自動販賣機運營商做供應鏈”會成爲兩個最終的方向。

那麼，回到文章開頭提出的幾個問題，我有了相應的結論：

自動販賣機和充電寶都可以算的上是好生意，現階段來看，也是好的投資標的。以迷你 KTV 爲代表的服務型業態整體優於以橙汁販賣機爲代表的產品型業態。在產品型業態中，對品類的選擇決定了對應業態賺錢的能力。選擇品類的共性是：輕決策、看到便可以無心理門檻購買的品類，比如食品、雜誌等。品類的關鍵差異體現在客單價、毛利、市場空間等方面。總的來說，友寶售賣的快消品類不是好選擇，取而代之的是那些具備標準化生產流程的非標品類，比如現磨咖啡、鮮榨橙汁、冰淇淋等。這其中，咖啡是最優選擇。

自動售賣和充電寶租賃業務的壁壘都存在於渠道和供應鏈中，掌握這兩者的公司價值更高。

所以，最後我們想說的是，說不定 42章經 還真的會組織大家做一場衆籌加盟，如果你也感興趣，或者想看看後續會怎麼發展，可以關注 42章經 公號，靜候佳音。 :P