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一）Unbundle

我在 便利蜂、喜茶、友唱、千聊、狼人殺｜17 年的五個小風口 這篇文章中曾經提到了一個點，當時就引起很多人的興趣，那個點叫做：

Unbundling the facilities（解構硬件基礎設施）

其實，在這個之前，我還分別在三篇文章裏使用過 Unbundle 這個概念。

《一場關乎留存率的戰爭 | 內容創業的商業本源》

世界上竟然有一張在發行後還不斷更新的唱片？

在上面這兩篇文章中，我分別提到：

雜誌和專輯的存在形態，本身就是被古老的硬件條件限制的結果。

突破了雜誌這個紙質載體的限制後，哪怕 42章經 每週只發一篇文章，也可以是一本優秀的「週刊」；突破了唱片這個硬件 CD 的限制後，哪怕只有一首單曲，也可以是一個完整而獨立存在的優秀「專輯」。

一個價值10億美元的互聯網消費品牌是怎樣煉成的？

在上面這篇文章中，我提到像寶潔這樣的大品牌正在被無數的獨立領域小品牌肢解（Unbundle）。

（被肢解中的寶潔）

但以上這些 Unbundle 的本質是什麼呢？

是渠道的變化。

所有的公司都是追求發展和增長的，傳統公司的做法是：

抓住一羣用戶，不斷地給這羣人提供更多的產品或服務。

而互聯網公司的做法是：

做好一個產品或服務，不斷地獲取更多的用戶。

爲什麼會有這樣的差異呢？

因爲對於傳統企業來說，渠道是核心的資產和成本中心，所以傳統企業做事情要圍繞渠道。

而線下渠道能接觸到的人羣是相對固定的，所以理性的選擇就是圍繞已經抓住的渠道人羣做更多事情。

但互聯網時代，渠道的成本是趨近於零的，所以企業在更多地圍繞用戶做文章。

比如對於快消品商家來說，貨架的位置和數量是固定的，要最大化貨架的轉化率，那麼要做的就是儘量讓每個產品滿足最多數人的需求，所以很多產品都是多功能的，比如洗髮水都要有去屑、潤髮、護髮、防脫髮等等功能。

這樣的好處是，一款產品能夠滿足每一個走進商場的潛在用戶，從而最大化產品的購買轉化率（對他們來說，一款對每個用戶都值 80 分的產品的價值，是要優於一款對某些用戶值 60 分，而對另一些用戶值 100 分的產品的）。

但是，爲了兼顧不同的用戶羣體，也會帶來一定的問題：

第一，特定用戶爲自己本不需要的產品功能付出了溢價；

第二，特定用戶沒有享受到某種最有效的需求解決方案。

而利用線上渠道，新品牌就能夠很好地解決這兩個問題。

再比如，另一個最經典的例子是報紙和雜誌。

過去的報紙和雜誌，也是一樣的線下渠道分發，那麼爲了儘可能地滿足所有人的需求，必須要設置包括體育、汽車、商業、娛樂、政治等等在內的各種欄目。

於是，過去經常發生的情況是，一個人買了一份報紙，最終消費的只有自己感興趣的某幾頁內容。

但如果我只對體育欄目感興趣，爲何讓我付出溢價購買其他欄目呢？

所以，這就是現在各種更有深度的垂直媒體出現的原因。

這就是典型的 圍繞渠道做產品 和 圍繞人羣做產品 的區別。

圍繞線下渠道，傳統商家追求的是用一款滿足「最大公約數」的產品，解決用戶需求的「並集」。而圍繞線上渠道，現在的企業追求的是一款「極致」的產品，滿足某個特定用戶羣體的最迫切需求。

線上渠道帶來的，就是低成本接觸到超大量特定用戶羣體的機會。這在之前是不可能想象的。

說到這裏，我們還可以再繼續延展 unbundle 的外延。

首先，站在用戶的角度，時間碎片化也是一種 unbundle。

之前需要整段時間來消費的服務，變得零散化了。比如地鐵上的閱讀，比如會議間隙的王者榮耀。

地理屬性的拆分，也是一種 unbundle。

之前需要到某個固定場所進行的消費，變得更觸手可及了。比如樓下的便利店，比如商場內的迷你 KTV。

服務流程的獨立化，也是一種 unbundle。

之前完全一體化的連續流程，也可以變成並行服務。比如醫院，是否可以把化驗、診療、開藥分成三個不同的實體機構來進行服務呢？

所以，線上渠道的改變、消費水平的提升，都潛移默化地讓人們：更有意識地用最高效的方式去追求個人需求的最大化滿足。

這背後是精神需求高於物質需求，時間成本高於金錢成本所帶來的結果。

而順着這個思路，我們還可以發現很多現存的機會。

二）Rebundle

隨着很多事物的 unbundle，又同時會出現對於單體事物的新的組織方式的機會。（比如把每份雜誌打散，再用垂直主題的維度去重新組合）

所以我們看到，網易雲音樂把各種單曲組織起來，成爲音樂平臺；今日頭條把各種單條新聞組織起來，成爲新聞平臺；京東把各種獨立商品組織起來，成爲電商平臺。

這些平臺都是因爲線上渠道的 unbundle 而有了 rebundle 的可能性（釋放了產品或服務的更多維度的屬性），反過來又因爲這些 rebundle 的平臺，讓 unbundle 的內容/產品/服務有了更多的擴散性。

而 rebundle 目前可見的最大好處就是能夠高效的平攤用戶獲取成本，提高跨產品銷售的轉化利用率。（我相信這也是垂直電商大多沒有機會，而真正的平臺型電商存活的原因）

最後，在對同類型產品進行 rebundle 之後，平臺型的公司難以免俗的，還是會圍繞人羣進行服務的 rebundle。

比如京東的到家業務，比如今日頭條的內涵段子、抖音等產品。

對於這些平臺來說，先做人羣、再擴品類、最後做自營似乎是一條必經的道路。畢竟像我們提到過的，增長是企業的原罪。

但企業該如何避免合久必分、分久必合呢？

有一個比較偏門的商業理論叫輪轂理論，其實解釋起來很簡單，就是把能夠共享的基礎服務部分作爲輪子的中心，讓外圈無數的產品部門以此爲中心來獨立運轉。

現在，整個社會都是在分工細化的進程中，這個進程就是基礎設施不斷搭建的過程。其實每家公司就像一個小社會，所以我相信公司內部也是一樣，要搭建基礎設施，爲其他產品和業務部分附能，讓每個產品部門都像一家創業公司一樣運轉是極致。

我管這叫「平臺化自營」，配合產業基金的投資會效果更佳。這點騰訊早就做的很好，小米也不錯，美團和今日頭條最近也後來居上了。

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